目标真踪之绩效管理实务操作培训课件

企业要推行绩效管理难，难于上青天，因为它涉及到每一个人的切身利益。——张文

目标真踪——绩效管理实务操作(第一讲)1、绩效管理是一把手的工程2、绩效管理体系必须是完善的3、绩效管理体系要简单（内部体系完善，对外表现简单）推行绩效管理成功的三大前提培训目的

1、理解绩效管理系统实施的目的及意义

2、掌握实施绩效管理系统相关的技能(目标设定)

3、熟悉绩效管理系统实施的基本程序（绩效考核）

4、知晓绩效管理系统的监控实施要点是为了使您：1、公司的经营目标分解到部门和个人；2、使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用；3、使公司的文化得以落实；4、薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性。实施绩效管理系统的意义5、通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力；6、帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感；员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献。实施绩效管理系统的意义见图示基于经营战略的人力资源战略经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益根据对世界五百强前十强企业、亚洲证交所前三十强的数据分析，得出绩效管理与股东回报率是成正比关系。企业宗旨与使命战略与组织发展部门宗旨与定位职责/职位企业年度目标部门年度目标部门重点工作个人年度目标关键业绩素质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统功能层HR平台运作支持…...基于经营战略的人力资源战略关键业绩素质1、完成岗位说明书中的职责=完成个人关键业绩的一部分=职位工资或岗位工资2、完成个人年度目标=完成个人关键业绩的另外一部分=绩效工资3、完成岗位说明书中职责+完成个人年度目标=完成个人关键业绩全部=工资总额业务部门和职能部门相同点：都有岗位职责区别：业务部门的个人年度目标明确、清晰、量化，职能部门个人年度目标不明确、不清晰、不量化管理之道做人绩效管理管理之术沟通授权团队激励等管理的“道””与“术”绩效文化以绩效管理为纲，纲举目张业绩论英雄赛马不相马……企业为什么要要做绩效管理理？为什么要要考核？追求效益最大大化1、产品创新、、设备改造、、技术更新等等（技术层面面）2、激励员工的的积极性（人人的层面）激励尽可能多多的员工的积积极性合理和谐1、用适度的量量化指标解决决合理性问题题，可以激励励50%的员工。2、用绩效面谈谈解决和谐性性问题，可以以激励30%的员工。目标真踪——绩效管理实务操作(第二讲)答：不能。原因一：我们们做不到绝对对的公平公正正。原因二：就算算做到了公平平公正也激励励不了尽可能能多的员工，，因为每位员员工的期望值值各不相同。。公平公正真的的能激励尽可可能多的员工工吗？一、不管使用用哪套绩效管管理方法，都都要有一个评评价体系，即即考核不是为为了考核而考考核，也不是是为了发奖金金而考核，甚甚至不是为了了评价员工而而考核，它的的目的是为了了激励尽可能能多的员工的的积极性。二、凡是激励励尽可能多员员工的方法，，就叫好方法法；不能激励励尽可能多的的员工的方法法，就不是好好方法，于是是不要追求公公平公正了，，我们要追求求合理和谐就就好。两个哲学问题题实施绩效管理理系统所需的的技能：设定工作目标标的技能（平衡、评估估）考核评估的技技能对员工激励、、反馈和辅导导的技能面谈的技能制定发展计划划的技能是为了使您：：开设本课程目目的1.理解绩效管理系统统实施的目的的及意义2.掌握实施绩效效管理系统相相关的技能3.熟悉绩效管理系统统实施的基本本程序4.知晓绩效管理系统统的监控实施施要点绩效管理实务务：1、目标设定2、绩效考核两者谁更重要要？举例：在中国国要拿到大学学文凭，有两两条路可以走走。第一条路95%以上的人通过过高考，高考考很难，但是是一旦进入大大学校门接下下来四年就很很轻松，进来来的时候很难难但拿到文凭凭很容易，教教育界称之为为“严进宽出出”。第二条路5%的人通过自考考的方式拿到到大学文凭，，进行自学考考很容易，但但拿到文凭很很难，教育界界称之为“宽宽进严出”。。“严进宽出””更讨巧而且且也轻松。“宽进严出””很难而且不不讨巧。目标设定和绩绩效考核就是是这样的关系系，当你把目目标设定严格格、严格、再再严格，这叫叫严进，考核核阶段将会非非常地轻松。。如果目标设设定阶段你让让他随随便便便过了，在考考核阶段将会会难于上青天天，正确地观观点是“严进进宽出”。建议：把与员员工的争执从从考核阶段，，放到目标设设定阶段。结论：要做好好绩效管理，，首先一定要要重视目标设设定。目标的目标到月底，员工工自己通过加加加减减能计计算出自己的的得分，且于于上级打分差差不多。绩效管理书的的填写说明（（一）1、岗位主要职职责（年度））2、工作任务（（工作目标））3、企业价值观观的行为表现现（工作态度））4、个人发展计计划5、年度规划绩效管理书的的结构职责：做什么么（（定定性的）目标：做到什什么程度（（定量的））计划：怎么做做举例：保持共产党员员先进性教育育（职责？目目标）本年度发两本本反腐倡廉的的书、看两场场保持共产党党先进性教育育的电影、去去一趟红色之之旅。（职责责？目标？计计划？）当年年底评选选出来的先进进分子有70%是党员（目标标）岗位主要职责责时间：对于月月度目标本身身来讲他是目目标，对于年年度目标来讲讲他就是月度度计划。子公司：对于于子公司本身身来讲他是子子公司目标，，对于上级集集团公司来讲讲他是计划。。岗位主要职责责确定岗位职责责步骤二：沟通通部门的工作作重点步骤四：与员员工达成一致致步骤一：澄清清主要责任步骤三：设定定员工的工作作目标目标真踪——绩效管理实务操作(第三讲)职责的履行激励反馈辅导谁来激励员工工？什么能激励员员工？如何激励员工工？正面反馈负面反馈辅导的步骤：：讲授、演示、让对方方尝试、观察表现、积积极评价你只有关心员员工，员工才才会关心你的业务！把把你对员工发发自内心的感谢表达出出来！只有及时提供供反馈，才能能确保员工的工作不不致偏离正轨轨。反馈应具体，，不应模糊。。辅导能够帮助助员工掌握工工作的必要方法，使员员工有正确完完成工作的必要资源。。考核周期以财政年度为为准，即使由由于部门组织织调整导致绩绩效管理书填填写滞后，也也需按财年填填写岗位主要职责责需要用简明的的语言描述出出该岗位所承承担的职能和和主要责任（（工作项目））岗位主要职责责不要超过8项岗位主要职责责的填写前提澄清：１、岗位都是是有价值和职职责的２、部门工作作都是有目标标的３、实际上每每个部门在日日常管理中都都要考核职责责和目标4、部门和总经经理最了解职职责和目标，，HR只提供相关工具具５、写清目目标是目标管管理方法的前前提清晰化＝写出出来＝统一=管理效果职责1、职责写什么么2、职责怎么写写3、职责书写注注意点１、职责写什什么？“公司为什么设设立本部门？？期望做什么么？完成什么么功能？”或或“做哪些事事情对公司有有增值?”功能＝部门或或岗位的价值值＝职责＝“应该做什么么？”写职责的目的的是为了使各各级工作对准准“主血脉””，保证工作方向向。２、职责写什什么？准确的职责的的一些动词负责、协作、、配合发起参加贡献推荐计划决定组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新搜索/评估/发展/建议/劝告３、书写职责责的注意点职责必须直接接与岗位价值值有关，非过过程性，是最最终价值，语语言简明（目目标管理是结结果管理，而而非过程管理理）职责有大有小小，以岗位中中主要的、重重大的为主，，不涉及细节节。岗位主要要职责建议不不要太多，建建议不要超过过8项职责不是考核核重点，但它它是目标来源源之一，也是是部门近一步步明确价值之之所在。如何确定职责责？—动词举例管理建议分析批准指派协助审核授权提供建议提供支持控制统筹委任决定发展指导保证建立实施跟进推动发出维护计划组织控制制激励协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督岗位主要职责责的填写绩效管理书考考核书姓名郑成功部门集团人力资源部岗位名称职位与业绩管理考核责任人袁中科考核期2003/4/1至2004/3/31填表日期2003/4/26职责一：职能能部门岗位职职责考核系统统的实施与效效果监控职责二：集团团范围内的组组织与职位基基础管理职责三：有关关职位评估方方面的专业技技术支持职责四：参与与高级干部的的基础管理职责五：完成成上级交代的的其他工作长期目标：五五年以上中期目标：三三年或五年短期目标：一一年（月度考核：：量化程度高高、资金周转转比较快）（季度考核：：量化程度一一般、资金周周转一般）（半年考核：：量化程度比比较低、资金金周转比较慢慢）什么时间考核核，什么时间间发奖金；什么时间发奖奖金，什么时时间考核；考核必须要与与激励挂钩。。请记住一句话话：考核坚决决不能等同于于扣钱。考核的最低底底线是：奖罚罚分明。为什么做到了了奖罚分明考考核还是被抵抵触？因为太多干部部太重视0.8、0.9的人，又是公公开，又是谈谈话，导致这这些员工为了了找回面子，，和干部据理理力争，据理理力争不是为为了扣钱而是是为了要回面面子。建议：把0.8、0.9的员工雪藏起起来，大力地地去推广宣扬扬1.2、1.1的员工。目标１、目标写什什么（来源））２、目标写什什么（定义））３、目标写什什么（衡量标标准）４、目标书写写注意点目→眼睛标→标杆你想做什么不不完全是目标标，你能做什什么也不完全全是目标，既既想做也能做做的也不是目目标。目标是是你既想做的的又能做的，，现实的跳一一跳能够得着着的。目标的定义：：眼睛看得到到的标杆１、目标写什什么？－－目目标来源职位说明职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（businessconditions)目标岗位今年做的的工作？“为了什么，，今年做什么么，做到什么么程度？”目标＝标杆＝＝说法２、目标写什什么－－定义义★★★目标书写原则则：能量化的尽量量量化，不能能量化的尽量量细化，尽量量流程化。不能量化指标标：剥茧抽丝丝，直指目标标。举例：培训如如何量化？1、培训内容（1）老师讲的怎怎么样？满意度如何？？能否达到85%（2）实用性如何何？3个月后，有20%的人已经把课课程的内容用用到工作中，，有60%的人虽然没有有用上，但能能记住一些基基本观点。2、培训的教材材……3、培训的辅助助……举例：文员的的考核如何量量化？1、文档的收发发与流转（1）普通文档八八小时内送达达，加急文档档三小时内送送达，并且签签字；（2）差错率不得得超过1%。2、接听电话（1）三声铃响要要接听电话；；（2）满意度调查查达95%以上。3、打字（1）每分钟达80个字；（2）差错率不超超过5‰，包括标点符符号。4、接待来访（1）客户满意度度达95%以上；（2）成本不超过过上级批准签签字的费用。。注意：形容词词不能作为考考核标准，例例如：及时、、准确、满意意、正确。★★★目标书写原则则：能量化的尽量量量化，不能能量化的尽量量细化，尽量量流程化。举例财务人员员：每天做着着重复性非常常高的工作，，对待这样的的部门，对待待这样的岗位位我们采用流流程化考核。。流程化指的是是把工作流程程定出来，把把每一步流程程的工作细则则写在左边，，考核细则写写在右边，当当这张表做完完以后，每个个月不用填计计划考核表，，每个月只要要拿着这个流流程对他的细细则进行考核核就行。目标真踪——绩效管理实务操作(第四讲)-具体Specific-可衡量Measurable-可达成Achievable-现实的Realistic-有时间性性的 Timebound1具体的“这个目标是是否告诉上级级具体的最终终完成的是什什么？”2可考核的（考考核标准）“上级知道如如何衡量他的的工作结果吗吗？”3具有一定挑战战性的“这个目标是是否是具有挑挑战性的而又又可以实现的的？”4时间性（完成成时间）“该项工作应应该在什么时时间完成？””考核标准、完完成时间作为为目标的内容容。设计在目目标系列表格格中ＳＭＡＲＴ好目标高质量：源于于设定目标（（订规划）写清楚：ＳＭＡＲＴＴ1、目标以“事事”为主，它它不记录过程程，只是明确确最终结果。2、目标有大有有小，以岗位位中主要的、、重大的为主主，不小于5%的权重。3、具体某项工工作目标可通通过季度或月月度将目标细细化。4、只要是清晰晰的，可考核核的就是部门门目标。形势势不必拘泥，，考核标准选选取最主要的考核核指标。写目标的注意意事项重点：不是所有的目目标都要考核核，我们要考考核关键目标标。对于每个个目标而言他他都有关键指指标，我们只只追求最关键键的指标。岗位职责或部部门职责定位位（专业化的的要求）职责公司的战略目目标（整体发发展的要求））上级交办客户的需求与与期望客户需求工作目标的填填写目标的来源步骤二：沟通部门的工工作重点步骤四：与员工达成一一致步骤一：澄清主要责任任步骤三：设定员工的工工作目标工作目标的填填写确定岗位工作作目标的步骤骤1.将公司的工作作中心落实为为部门的行动动计划*公司下一一阶段的经营营策略和工作作重点是什么么？*本部门所所要完成的任任务是什么？？*这这些任任务是是如何何与公公司工工作重重点相相联系系的？？*完完成这这些任任务的的困难难和挑挑战是是什么么？2.将部门门的行行动计计划落落实为为个人人的工工作目目标*部部门门的员员工要要完成成那些些工作作以支支持部部门的的工作作？*员员工工对完完成部部门任任务的的建议议是什什么？？3.将内部部和外外部客客户的的需要要落实实为个个人的的工作作目标标*内部和和外部部客户户希望望从本本部门门得到到的服服务或或产品是是什么么？*让让客客户满满意的的标准准是什什么？？其中沟沟通部部门的的工作重重点要要注意意。。。。工作目目标的的填写写1.澄清员员工在在完成成部门门任务务中的的角色色和职职责2.将部门门的行行动计计划落落实为为个人人的工工作目目标3.将内部部和外外部客客户的的需要要落实实为个个人的的工作作目标标工作目目标的的填写写1、具体体的和和可理理解的的“这个个目标标是否否告诉诉员工工具体体的要要做/完成什什么？？”2、有量量化的的考核核标准准“员工工知道道如何何衡量量它的的工作作结果果吗？？”3、切合合实际际的“这个个目标标是否否具有有挑战战性的的而又又可以以实现现的？？”4、时间间性“员工工应该该在什什么时时间完完成””什么是是好目目标考核标标准的的填写写员工有有完成成这个个目标标所需需的权权限吗吗？完成这这个目目标需需要其其他人人/部门的的支持持吗？？这些目目标的的轻重重缓急急，优优先次次序是是什么么？目标在在文字字阐述述上清清楚吗吗？数量成本产品的的数量量支支出费费用的的数额额处理零零件的的数量量实实际际费用用和预预算的的对比比接听电电话的的数量量约见客客户的的次数数销售额额/利润质量时间合格产产品的的数量量期期限限错误的的百分分比投诉的的数量量考核标标准的的填写写工作目目标考考核的的标准准三个问问题：：1、员工工填在在绩效效考核核表上上的内内容能能不能能考核核？2、员工工填在在绩效效考核核表上上的内内容五五大标标准到到底是是哪个个指标标？3、员工工填在在绩效效考核核表上上的内内容是是不是是关键键指标标？如果这这三个个问题题回答答都是是Yes，能考考核，，是五五大标标准，，是关关键指指标，，它一一定是是好目目标。。三个个问题题当中中有任任何一一个问问题回回答是是NO，去掉掉或者者重写写。常规型型考考核标标准时时间间计算机机的维维修24小时内内到达达一一年返修率率5%投诉3次以内内项目型型考考核标标准时时间间HS304产品推推广花花费在在100万以内内12月底10个城市市市场占占有率率增加加10%营业额额增加加20%考核标标准的的填写写工作目目标的的类型型什么是是恰当当的目目标1.上级期期望2.历史数数据3.同行数数据1.概述这这次讨讨论的的目的的和有有关的的信息息*概概述部部门和和自己己的主主要任任务*对对员工工本人人的期期望2.鼓励员员工参参与并并提出出建议议*倾倾听听员工工不同同的意意见，，鼓励励他说说出顾顾虑*通通过提提问，，摸清清问题题所在在*对对于员员工的的抱怨怨进行行正面面引导导*从从员工工的角角度思思考问问题，，了解解对方方的感感受3.对每项项工作作目标标进行行讨论论并达达成一一致*鼓鼓励励员工工参与与，以以争取取他的的承诺诺*对对每一一项目目标设设定考考核的的标准准和期期限我们强强调考核标标准的的填写写与员工工达成成一致致4.就行动动计划划和所所需的的支持持和资资源达达成共共识*帮帮助员员工克克服主主观上上的障障碍*讨讨论完完成任任务的的计划划*提提供必必要的的支持持和资资源5.总结这这次讨讨论的的结果果和跟跟进日日期*确确保员员工充充分理理解要要完成成的任任务*在在完完成成任任务务中中，，何何时时跟跟进进和和检检查查进进度度我们们强强调调考核核标标准准的的填填写写与员员工工达达成成一一致致1、每每月月月月底底前前两两天天召召开开部部门门会会议议，，将将部部门门的的重重点点工工作作分分解解到到各各岗岗位位。。2、当当月月将将空空白白的的考考核核表表发发给给员员工工，，让让员员工工自自行行填填写写。。3、每每月月月月初初两两日日，，把把员员工工填填写写的的计计划划考考核核表表收收到到干干部部的的手手上上。。月度度计计划划制制定定的的流流程程4、把把所所有有下下属属的的考考核核表表放放在在一一起起，，平平衡衡评评估估工工作作量量及及考考核核标标准准。。5、分分别别单单独独与与员员工工面面谈谈，，调调整整他他的的工工作作量量及及考考核核标标准准。。6、双双方方达达成成一一致致并并签签字字，，此此表表格格一一式式两两份份，，双双方方各各执执一一份份。。月度度计计划划制制定定的的流流程程2006年财财年年第第月计计划划/考核核表表姓名名：：部门门：：岗位位：：填表表日日期期：：年月日月度主要任务考核标准权重资源支持承诺参与者评价自评得分上级评分12345678计划确认签字：本人：直接上级：本人自评结果：直接上级考核结果：考核结果=∑（评分、权重）1.表格格中中月月度度主主要要任任务务这这一一列列只只允允许许填填职职责责、、上上级级交交办办、、客客户户需需求求。。2.考核核标标准准这这一一列列只只允允许许填填五五大大标标准准，，数数量量、、质质量量、、时时间间、、成成本本、、客客户户（（上上级级））评评价价。。3.权重重指指这这项项工工作作完完成成的的重重要要性性，，所所有有工工作作加加起起来来权权重重等等于于100%，权权重重指指这这项项工工作作的的重重要要性性绝绝不不是是工工作作量量。。4.资源源支支持持承承诺诺这这一一列列最最多多填填四四种种资资源源，，人人、、财财、、务务、、权权。。5.参与与评评价价者者：：项项目目负负责责人人、、虚虚线线上上级级。。6.每月月/每季季度度的的工工作作，，建建议议一一般般不不要要超超过过六六项项。。计划划考考核核表表的的内内容容“一一””代代表表从从上上到到下下所所有有员员工工都都用用同同一一张张表表格格。。“二二””代代表表两两大大参参与与评评价价者者。。“三三””代代表表目目标标的的三三大大来来源源。。“四四””代代表表四四大大资资源源“五五””代代表表五五大大标标准准“六六””代代表表六六项项工工作作计划划考考核核表表的的内内容容制定计划填写说明1、“月度主要工作任务”，一般不超过六项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过20%2、“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和“客户上级评价”等方面确定。3、“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写，“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。4、要求管理人员在本月度管理业绩方面赋予20-40%的权重，建议从计划与组织、辅导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。特别强调：若月度内出现重大计划调整，（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。考核评分说明评分标准：100分，创造性地、完全超乎预期地达成目标；90分，明显的超越目标；80分，达成目标并有所超越；70分，基本达成目标，但有所不足；60分，与目标存在明显差距；0分，未进行此项工作。评分说明：评分超过85分和低于65分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。1、考考核核标标准准一一定定是是写写结结果果，，而而非非过过程程。。2、在在非非量量化化的的指指标标中中，，时时间间一一般般不不作作为为单单独独地地考考核核标标准准。。（可可以以作作为为关关键键指指标标））3、在在非非量量化化的的指指标标中中，，数数量量一一般般也也不不作作为为单单独独地地考考核核标标准准。。得到到的的启启示示目标真踪——绩效管理实务操作(第五讲)4、每每月月工工作作一一般般不不超超过过六六项项，，小小于于5%权重重的的工工作作，，不不用用写写在在计计划划考考核核表表中中，，把把它它当当做做日日常常工工作作。。5、考考核核标标准准可可以以运运用用逆逆推推法法。。（考考核核标标准准是是计计划划考考核核表表中中最最耗耗时时、、最最难难填填的的一一项项））举例：各各项制度度确定、、实施与与完善（（哪些是是关键指指标？））数量：5个制度质量：办办公会议议通过时间：15日前完成成成本：为为零客户、上上级评价价：1.员工满意意度80%以上；2.上级领导导对你这这项工作作满意度度95%以上。得到的启启示6、当目标标完成时时间与计计划考核核表结束束时间相相同，不不用写时时间标准准。7、每一个个指标后后面都要要跟一个个“小尾尾巴”——奖罚分数数的标准准。这个小尾尾巴就是是解决员员工在月月底通过过加加减减减能计计算出自自己的得得分，且且与上级级打分差差不多。。得到的启启示易混淆的的概念１、目标标与职责责的区别别２、管理理者职责责和岗位位职责区区别３、管理理过程和和职责、、目标区区别和举举例４、目标标和行动动计划的的区分职责目目标内容应应该做做什么今今年年做什么么作用岗岗位功功能设设定定的标杆杆时间固固定的的、长远远的今今年年清晰度笼笼统地地具具体体的、可可考核的的设定方式式必必须做做的可可选选择的职责与目目标的区区别职责：为了保证证生产按按时完成成，建立立完善，，监控物物料体系系。目标：为了作好好物控，，今年将将提升批批合格率率、及时时性、齐齐套率。。考核标准准：四季度时时批合格格率提升升5%，达到99%……….细化目标标:三季度时时提高批批合格率率至97%……….举例说明明管理人员员职责：：分为对对人、对对事两类类职责１、对自自己的职职责：尽其所能能履行管管理工作作的任务务和责任任。２、对下下属的职职责：发展下属属的能力力，帮帮助他们们合理地地完成当当前的工工作，并并能适应应未来发发展３、对组组织的职职责：在完成既既定目标标的过程程中，增增强组织织的实力力，以保保持持续续地发展展。注：管理人员员职责不不应与部部门职责责混淆。。如果部部门工作作需要，，则设定定具体可可考核的的目标，，或列入入年度规规划中。。区分管理理人员职职责与部部门职责责、目标标管理过程程包含计计划、组组织、控控制、激激励、、协调、、决策等等步骤。。１、它们们既可以以组成管管理过程程，也包包含着一一些技能能。单独的步步骤不属属于部门门的目标标和职责责。２、对过过程的考考核主要要考核相相关的行行为频度度，这就就是行为为表现的的考核。。３、如果果部门今今年准备备加强管管理工作作，则对对管理过过程设定定可考核的目标，，则可以以作为部部门目标标而定。。管理过程程与目标标、职责责的区分分行动计划划＝实施施策略＝＝完成目目标的执执行方案案＝怎么么做？行动计划划主要源源于目标标，用于于上级在在执行过过程中的的监督行动计划划可用计计划表或或总结的的形式体体现行动计划划用于评评价时提提供参考考目标＝最最终结果果＝做到到什么程程度？对目标的的管理是是部门管管理全过过程对目标的的评价只只对最终终结果，，非过程程性目标是目目标评价价的主要要依据，，目标和行行动计划划的区别别目标用处处１、反应应结果２、进行行绩效评评价３、日常常管理４、引导导改进5、激励员员工目标＝标标杆目标有什什么用？？目标设定定目标评价价目标执行行目标改进进绩效管理理流程目标管理理法，就就是根据据目标进进行管理理，就是是部门日日常管理理。如果写出出来清晰晰的目标标就是成成功的一一半。设定清晰晰的目标标是部门门日常管管理的一一部分，，而不是是额外的的工作或或形式主主义。目标管理理法一、生产产线上的的工人1、流水线线数量可控控（计件件制）数量不可可控1.海尔“OEC考核”日日清、日日高、日日毕2.目标考核核体系▬▬计划考考核表2、非流水水线（计计件制））不同的部部门采用用不同的的考核方方式二、业务务部门业务部门门的考核核完全可可以用我我们的目目标考核核体系▬▬用计划划考核表表。不同的部部门采用用不同的的考核方方式三、职能能部门1.人力资源源、行政政等部门门，同样样可以用用目标考考核体系系；2.财务部等等职能部部门，建建议用流流程化考考核；3.技术、研研发部门门建议用用项目管管理中的的考核。。（用里里程碑做做考核点点，用职职能部门门发奖金金的日子子，做兑兑现点））不同的部部门采用用不同的的考核方方式开设本课课程目的的1.理解绩效管理理系统实实施的目目的及意意义2.掌握实施绩效效管理系系统相关关的技能能3.熟悉绩效效管理系系统实施施的基本本程序4.知晓绩效管理理系统的的监控实实施要点点是为了使使您：4个流程1、为什么么要推行行考核2、目前进进行考核核的目的的3、绩效考考核的过过程4、绩效考核核应注意意的方面面培训内容容1、业绩管管理是管管理者必必须具备备的管理理能力；；2、考核是是业绩管管理的一一个重要要环节；；业绩管理理的过程程：职位说明明书业绩计划划与目标标设定业绩反馈馈与业绩绩指导业绩评价价与业绩绩报偿为什么要要进行考考核？3、对员工工的业绩绩进行制制度性的的评价，，以助于于改进工作；；4、通过定定期的考考核为管管理者提提供与下下属进行行深度沟通的机会，，以促进进相互理理解与信信任，关关注下属的的发展；；5、有助于于管理者者进行系系统性的的思考（（如工作作职责、工作作目标、、如何评评价、如如何激励励、员工工发展等问问题）；；6、考核可可以为管管理者提提高业绩绩管理水水平提供供帮助，为人人力资源源部制定定各项激激励政策策提供依依据。为什么要要进行考考核？1、通过进进行业绩绩考核，，提高管管理者“带队伍伍”的能力；2、通过进进行业绩绩考核，，加强管管理者与与被管理理者之间的相互互理解和和信任；；3、通过管理理者与被管管理者经常常性、系统统性的沟通通，增强员工对对公司的认认同感和归归属感，有有效地调动动员工工作积积极性；4、为薪酬、、福利、晋晋升、培训训等激励政政策的实施施提供依据。定期进行业业绩考核的的目的岗位职责的的确定：主要职责工作目标（（月/季/年）企业价值观观的行为表表现个人发展计计划职责的履行行：被考核人：：完成工作作目标考核人：激激励/反馈/辅导绩效考核：工作目标完完成的结果果企业价值观观的行为表表现工作能力的的评估薪酬与奖励励：薪酬的调整整其它奖励实施流程4个流程是指（1）制定适合合本部门的的考核办法法；（2）确定被考考核人的考考核要素；；（3）就被考核核人的业绩绩进行深度度沟通，客客观评价；；（4）对被考核核人进行业业绩指导；；（5）与被考核核人讨论发发展计划；；（6）与被考核核人讨论业业绩回报措措施。1、业绩考核核过程中管管理者责任任绩效考核应应注意的方方面（1）制定业绩绩考核管理理规范；（游戏规则则制定）（2）检查、监监督业绩考考核工作执执行情况；；（3）收集、整整理、分析析业绩考核核评价结果果；（4）指导考核核人完成业业绩考核工工作；（5）利用业绩绩考核评价价结果制定定相应激励励政策；（6）接受、处处理员工有有关业绩考考核的投诉诉。2、业绩考核核过程人力力资源部责责任绩效考核应应注意的方方面准备阶段（（经理）1.阅读前面设设定的工作作目标2.检查每项目目标完成的的情况3.从员工的同同事、下属属、客户、、供应商搜搜集关于本员工工作作表现的情情况4.给员工工作作成果和表表现打分5.对于高分和和低分的方方面要搜集集翔实的资资料6.整理该员工工的表扬信信，感谢信信，投诉信信等7.为下一阶段段的工作设设定目标8.提前一星期期通知员工工做好准备备一、工作态态度和工作作表现要考考核第一：个人人工作态度度决定团队队积极性。。第二：对外外代表公司司形象。第三：为了了防止只做做目标性工工作，不做做日常性工工作。二、工作能能力不要考考核第一：考核核出来的工工作能力过过高，绩效效无法兑现现。第二：能力力应该在业业绩中体现现。第三：能力力各有所长长，很难评评价。给员工工作作成果和表表现打分张文老师观观点：业绩绩考核占80%，态度考核核占20%。业绩考核：：完全以计计划考核表表作为标准准，设定合合格分、满满分的游戏戏规则。坚决反对：：上不封顶顶的做法坚决反对：：只罚不奖奖肖伯纳：惩惩罚别人只只能让人知知道不该干干什么，不不能让人知知道应该干干什么。赞成：只要要自成体系系都可以认认同给员工工作作成果和表表现打分2006年财年第月计划/考核表姓名：部门：岗位：填表日期：：年月日月度主要任务考核标准权重资源支持承诺参与者评价自评得分上级评分12345678计划确认签字：本人：直接上级：本人自评结果：直接上级考核结果：考核结果=∑（评分、权重）制定计划填写说明1、“月度主要工作任务”，一般不超过六项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过20%2、“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和“客户上级评价”等方面确定。3、“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写，“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。4、要求管理人员在本月度管理业绩方面赋予20-40%的权重，建议从计划与组织、辅导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。特别强调：若月度内出现重大计划调整，（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。考核评分说明评分标准：100分，创造性地、完全超乎预期地达成目标；90分，明显的超越目标；80分，达成目标并有所超越；70分，基本达成目标，但有所不足；60分，与目标存在明显差距；0分，未进行此项工作。评分说明：评分超过85分和低于65分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明。2006年第X月述职/考核表一、基本信信息本本人评价日日期：上上级级评价日期期：工作态度的的考核被考核人姓名部门岗位考核人姓名部门岗位评价标准说明：1.显著不足：表现出严重背离该项评价指标的具体行为；2.有所不足：表现出背离该项评价指标的具体行为；3.一般：未出现背离该项评价指标的具体行为；4.良好：有具体行为证明在该项评价指标中表现良好；5.优秀：有具体行为证明在该项评价指标中表现十分出色。评分说明：1.可以打以0.5结尾的分；2.打4分（含）以上和2分（含）以下时，要在自评说明或上级说明栏中写明具体事例。评价指标典型行为或事件举例(参照标准)自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分严格认真1、由于不严格、认真，导致工作出现疏漏，并没有及时补救。2、工作出现问题，但能够积极补救，不推卸责任。3、按本岗位要求做，未出现工作疏漏。4、发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救。5、严格认真地履行岗位职责，发现他人隐患，并预先采取措施避免问题发生。评价指标典型行为或事件举例(参照标准)自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分主动高效1、被动执行上级安排的工作，遇到困难被动等待，对工作中的问题视而不见。2、反映工作中的困难和问题，但没有改进建议。3、主动调动各方面资源已达成目标。4、工作中主动发现问题，提出有价值的改进建议。5、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，并取得良好成效。评价指标典型行为或事件举例(参照标准)自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分客户意识1、不关心客户需求与感受，对客户的需求没有响应。2、在上级要求和客户投诉的压力下，为客户解决问题。3、积极响应客户意见（投诉），及时满足客户需求。4、主动征询客户需求与感受，并以友善、愉悦的态度提供服务。5、提供的服务超乎客户期望的满意评价指标典型行为或事件举例(参照标准)自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分团队协作1、不与团队成员沟通，完全按照个人设想工作。2、告知团队成员自己的设想，但不响应对方提出的建议或要求，固执己见。3、能够认真听取对方意见，修正个人的工作设想。4、发生分歧时，不但认真听取对方意见，而且提出有价值的建议。5、在协助对方获得成功，并达到团队整体目标的同时，实现个人目标。评价指标典型行为或事件举例(参照标准)自评得分自评说明上级评分上级说明最终得分学习总结1、多次出现相同的失误。2、能够不出现相同的失误，但不能防患于未然。3、在工作中学习，能够从失误中汲取教训，举一反三，防患于未然。4、有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验，并在工作中加以实践。5、除岗位要求的知识技能外，还主动学习其他相关的知识技能，工作能力明显提高。述职报告与与上级文字字评定被考核人工作业绩部分90-100分说明：上级补充说明：被考核人工作业绩部分0-65分改进措施：上级补充说明及改进建议：被考核人工作体会：上级总体评价与建议：被考核人培训需求：工作表现得分：工作业绩得分：总分：直接上级签字：面谈日期：面谈结果：□完成或基本达成一致□存在分歧分歧点：

被考核人签字：直接上级签字：步骤三：奖奖惩步骤二：面面谈步骤一：准准备重点谈一谈谈绩效考核的的步骤目标真踪——绩效管理实务操作(第六讲)准备阶段（（经理）1、阅读前面面设定的工工作目标2、检查每项项目标完成成的情况3、从员工的的同事、下下属、客户户、供应商商搜集关于于员工工作作表现的情情况4、给员工工工作成果和和表现打分分5、对于高分分和低分的的方面要搜搜集翔实的的资料6、整理该员员工的表扬扬信，感谢谢信，投诉诉信等7、为下一阶阶段的工作作设定目标标8、提前一星星期通知员员工做好准准备准备阶段（（员工）1、阅读前面面设定的工工作目标2、检查每项项目标完成成的情况和和完成的程程度3、审视自己己在企业价价值观的行行为表现4、给自己工工作成果和和表现打分分5、哪些方面面表现好？？为什么？？6、哪些方面面需要改进进？行动计计划是什么么？7、为下一阶阶段的工作作设定目标标8、需要的支支持和资源源是什么？？考核内容工作的业绩绩一定是计算算出来的绩效管理领导拍脑袋袋机会越少少，员工对对这套绩效效越服气。。工作的表现现有一部分是是判断出来来的面谈的步骤骤1、营造一个个和谐的气气氛（面谈不要要放在经理理办公室））2、说明讨论论的目的，，步骤和时时间（每次面谈谈半小时以以上）3、根据每项项工作目标标考核完成成的情况4、分析成功功和失败的