不能衡量就不能管理-绩效指标体系与数据化管理课件

绩效指标体系与数据化管理不能衡量就不能管理

绩效指标体系与数据化管理不能衡量就不能管理2什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机结合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具2什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机结合的流程和系统3高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标:能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标、重要经营活动细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化绩效管理能起到警报作用，能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具绩效管理体系的目的3高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标:能把企业的经4战略规划经营目标与计划经营评估绩效监控与评估年度诊断执行对年度目标及关键行动认可前景、任务、价值观3年至5年目标和战略年度目标和几个关键行动总重点

客户满意度

员工激励和满意度市场份额

财务结果让整个公司参与进来绩效管理体系的规划4战略规划经营目标与计划经营评估绩效监控与评估年度诊断执行对5绩效管理的基本流程企业战略集团目标设定目标设定部门经营评估部门目标设定绩效管理部门目标分解班组考核指标确定班组目标设定反馈与沟通考核、沟通过程改进标准设定5绩效管理的基本流程企业战略集团目标设定目标设定部门经营评估6平衡记分卡简介平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特-卡普兰与复兴方案公司总裁戴维-诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标测量财务方面“我们在股东眼里的表现？”目标测量客户方面“我们在客户眼里的表现？”目标测量内部运营方面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标测量学习与成长方面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量BSC:连结战略与绩效的有效管理工具6平衡记分卡简介平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特-卡普兰7财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个维度结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面传统的绩效指标新增的绩效指标财务方面：7财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡记分卡的四8平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：交期，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个维度结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面客户方面：8平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标9建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面平衡记分卡的四个维度内部运营方面：9建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与10学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面平衡记分卡的四个维度学习与成长方面：10学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，11四个维度间的关系平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联。更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。

学习与成长方面员工生产力员工满意度信息系统建立内部运营方面供应商管理改善生产流程改善客户方面

客戶滿意度品牌市场价值财务方面净资产回报率销售净利率总资产周转率(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)结果导向过程导向11四个维度间的关系平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联。更12绩效指标与目标特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-聪明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的12绩效指标与目标特点SMART-聪明原则13绩效管理指标体系的实施流程建立绩效指标体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析

与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效指标管理流程13绩效管理指标体系的实施流程规划发展评估激励与支持绩效指标14财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标指标分解14财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功15客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对缺货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的缺货次数加强经销商管理，维护市场稳定指标分解15客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功16内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标指标分解16内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系提高技术17学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工统计技术培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标指标分解17学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系持续提生产运营管理常用的指标体系生产运营管理常用的指标体系191、财务相关的指标1.1产值Revenuefrommainoperations1.2营业利润OperatingProfit1.3资金周转率TurnoverRate1.4现金流量CashFlow1.5人均产出率Revenueperpersonfrommainoperations1.6投资收益率ReturnonInvestment1.7资产负债率1.8制造费用与主营业务成本比率1.9管理费用1.10营业费用生产运营管理的指标体系191、财务相关的指标生产运营管理的指标体系202、生产管理相关的指标2.1工厂效率（或生产力）PlantEfficiency（Productivity）2.2计划工时利用率ProcessUptime2.3设备能力利用率CapacityUtilization2.4设备综合效率OverallEquipmentEffectiveness

2.5生产计划达成率ProductionAccomplishedRate2.6换型时间changeovertime2.7直接员工劳动效率LaborEfficiency2.8每小时产出Volumeperhour

生产运营管理的指标体系202、生产管理相关的指标生产运营管理的指标体系21生产运营管理的指标体系3、质量管理相关的指标3.1滚动输出率(RTY)

RolledThrough-PutYield3.2报废率Scrap3.3返修率Rework3.4成品缺陷率DPPM3.5工序一次下线合格率FTQ3.6客户拒收率RPPM3.7供应商RPPM3.8质量成本QualityCost3.9客户满意度CustomerSatisfaction3.10客户抱怨次数TimesOfCustomerComplaint3.11召回FieldActions3.12停线StopShipment

3.136节省额Moneyeconomizedby621生产运营管理的指标体系3、质量管理相关的指标224、工程管理相关的指标4.1设备故障率EquipmentStoppageRate4.2月度维修价值MonthlyMaintenanceValue4.3设备停机分析AnalysisEquipmentBreak-down4.4维修率Maintenance4.5研发计划完成率4.6技术图档更改的及时性4.7标准化审查的差错率生产运营管理的指标体系224、工程管理相关的指标生产运营管理的指标体系235、物流与仓库管理相关的指标5.1产品生产周期TotalProductcycletime5.2库存周转率InventoryTurnoverRate5.3库存金额InventorySum5.4准时交付率RateofJust-in-timeDelivery5.5采购准时交付率PurchasingJust-in-timeDeliveryRate5.6超额运费PremiumFreight5.7交货绩效DeliveryPerformance5.8空间利用率FloorSpaceUtilization生产运营管理的指标体系235、物流与仓库管理相关的指标生产运营管理的指标体系246、市场营销相关的指标6.1销售合同额6.2销售收入6.3货款回收率6.4销售计划完成率6.5市场占有率6.6营业费用比率6.7客户满意度生产运营管理的指标体系246、市场营销相关的指标生产运营管理的指标体系257、人力资源管理相关的指标7.1培训达成率AccomplishedTraining7.2培训合格率TrainingConfirmingRate7.3员工流失率LaborTurnover7.4事故停工时间TimeofStand-downCausedbyAccident7.5员工合理化建议数7.6员工合理化建议采纳数生产运营管理的指标体系257、人力资源管理相关的指标生产运营管理的指标体系26详细的指标计算方法26详细的指标计算方法27

定义:公司在一定会计期间的主营业务活动中所有经济利益的总流入

目的：衡量工厂的经营能力，可作为公司持续发展能力的监控

公式

产值＝销售数量*单位价格基准:参照行业标杆1.1产值27

定义:公司在一定会计期间的主营业务活动中所有经济利28

定义:公司在一定会计期间的经营成果目的：公司经营能力评估

公式

营业利润＝主营业务利润+其它业务利润-营业费用-管理费用-财务费用+利息费用+汇兑损益基准:参照行业标杆1.2营业利润28

定义:公司在一定会计期间的经营成果1.2营业利29

定义:公司在一定会计期间的现金流入与流出目的：衡量公司经营的稳健性

公式

现金流量＝营业利润+折旧+流动资金减少（减：增加）-资本型支出基准:参照行业标杆1.3现金流量29

定义:公司在一定会计期间的现金流入与流出1.3现30

定义:公司在一定会计期间的人均主营业务收入目的：公司生产能力评估

公式

人均产出率＝12个月主营业务收入/同期12个月算术平均人数基准:参照行业标杆1.4人均产出率30

定义:公司在一定会计期间的人均主营业务收入1.431

定义:是指在一段时间内发出(或生产）产品的总工时数与这段时间内总工作小时数的比值.

目的：在工厂,部门,小组的水平上,用作判断一段时间内生产率提高速率的工具,是年度值。

公式

生产率=总发货工时数(到客户) 总工作小时数(间接人员和直接人员) (包括加班工时)基准:生产率的基准对于每个产品都不同,应由当地人员根据基准评测过程提出,目标应在每年年度计划中建立.2.1生产力（率）31

定义:是指在一段时间内发出(或生产）产品的总工时数32生产率计算示例32生产率计算示例33定义：机器或过程的实际生产时间占其计划时间的百分比。

目的：用作过程度量,以减少生产周期时间,提高计划质量,增加能力和资源利用率。重点在于时间的度量

公式：

计划工时利用率=(计划生产时间-计划外停机时间)×100% 计划生产时间基准：95%2.2计划工时利用率也叫做劳动工时利用率（UPTIME)332.2计划工时利用率也叫做劳动工时利用率（UPTIME34术语定义：计划运行时间：设备计划运行时间减去计划内停机时间。

计划停机时间：限于下列各项之和： ◆计划内的雇员会议和培训。 ◆合同的/计划的（关机）休息。 ◆模具试验，开发产品，试制样件，新设备调试，校验，过程认证。 ◆计划内的预防性维护，包括文件上规定的，重复性的，和例行的（参看设备能力利用率的定义）。计划工时利用率34术语定义：计划工时利用率35计划外的停机时间包括： ◆计划外的工具和设备修复。 ◆等待服务和材料的延误时间。 ◆生产线改型或调试/模具改变/换模。 ◆由于材料变更或调整引起的延误。 ◆其它的任何计划外的生产时间损失。

计划工时利用率35计划外的停机时间包括：计划工时利用率36定义：是一个时间度量,指在测量周期内设备的利用时间与其总可用时间的比值

目的：用作结果度量，来优化资产利用。

公式：

（直接时间）设备利用率％＝（直接时间小时数/可利用时间）×100%

基准：直接时间利用率的基准值是80－85%。

术语定义：

可利用时间分四部分：（1）直接时间，（2）加班时间，（3）计划维护时间，（4）闲置时间2.3设备能力利用率36定义：是一个时间度量,指在测量周期内设备的利用时间与其总37定义：设备综合效率OEE(OverallEquipmentEffectiveness)

目的：衡量关键工序的设备综合效率。作为制造行业的一个通用指标，从时间的利用，开动的速度及产成品质量进行衡量的一个综合性指标。它能综合反应出企业的关键性设备的利用状况，而这些关键性的设备有可能就是影响工厂总效率的瓶颈所在。

公式：

OEE=

时间开动率

*

性能开动率

*

合格品率

基准：70％

2.4设备综合效率37定义：设备综合效率OEE(OverallEquip38OEE计算示例38OEE计算示例39练习1：指标的计算某日，X设备统计数据显示，在一天10小时的生产中，该设备累计设备故障停顿50分钟，产品换型2次各20分钟，在生产过程中因为等待物料还停顿了30分钟。根据公司的安排，午餐30分钟设备停止生产，下班前10分钟停机做清洁和交接班工作。根据生产统计看，当天共生产了三种产品，其中A产品200件。B产品800件，C产品50件。（从工艺统计数据看，各产品的加工一件的工艺时间分别为A:0.5分钟，B：0.2分钟，C:1分钟）。另从质量统计数据看，A产品有10件进行了返修，B产品50件报废。请计算该设备当日的综合效率。39练习1：指标的计算某日，X设备统计数据显示，在一天140定义：实际完成产量与计划产量的百分比。

目的：衡量生产计划达成状况

公式：

生产计划达成率％＝(实际完成产量/计划完成产量)*100%

基准：100％

2.5生产计划达成率40定义：实际完成产量与计划产量的百分比。2.5生产计划达41定义：从上一批次的最后一件好的产品到下一批次的第一件好的产品过程中的时间

目的：衡量工序快速转换的能力。换型时间缩短，可支持产品生产的柔性化，对于库存的降低和生产周期的缩短有显著影响。

公式：

无

基准：依据工厂的基础数据设定

2.6关键工序的换型时间41定义：从上一批次的最后一件好的产品到下一批次的第一件好的42换型时间示例42换型时间示例43定义：生产各工序的一次下线合格率的乘积。简称RTY(RolledThrough-PutYield)，又叫流通合格率，滚动产出率。目的：衡量工厂的总的质量水平。可有效的衡量产品经过数道工序加工后，最终的质量损失累积后的影响。公式：

Y=Y1×Y2×Y3

Y=S1/U1×S2/U2×S3/U3(S为被测工序的一次合格产品数，U为被检测的产品数)基准：99％3.1滚动输出率（直通率）43定义：生产各工序的一次下线合格率的乘积。简称RTY(R44定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本得到。

目的：用作结果度量，来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。

公式：

报废率％＝（报废的材料金额/总生产成本）×100%

基准：0.2%。

3.2报废率44定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本得到。3.245定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时得到。

目的：用作结果度量，来强调那些在第一次质量中需要改进的操作工位。

公式：返工率％＝（返工工时/总生产劳动工时）×100%

基准：1.0％。3.3返工率45定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动46定义：每百万件产成品中缺陷产品所占的比率（FinalYield）。

目的：衡量产品的质量水平

公式：

成品缺陷率＝（成品缺陷数/产品总数）*1000000

基准：600ppm

3.4成品缺陷率46定义：每百万件产成品中缺陷产品所占的比率（FinalY47成品缺陷率示例47成品缺陷率示例48定义：工序的一次下线质量（FirstTimeYield），FTY。

目的：衡量工序的首次下线质量水平

公式：

一次下线合格率％＝(1-不合格成品数/生产产量)*100%

基准：99.9%。

3.5工序一次下线合格率48定义：工序的一次下线质量（FirstTimeYiel49工序一次下线合格率49工序一次下线合格率50定义：每百万件产品中客户拒收的比率.(RejectedPPM)

目的：衡量产品的客户端质量

公式：客户拒收率＝（客户拒收产品数/发至客户的产品总数）*1000000

基准：50ppm3.6客户拒收率RPPM50定义：每百万件产品中客户拒收的比率.(Rejected51客户RPPM示例51客户RPPM示例52定义：供应商的供货不合格品率(单位为PPM)

目的：衡量供应商的供货质量

公式：供应商RPPM＝(向供应商退货的不合格品数/供应商供货总数)*1000000基准：200ppm3.7供应商RPPM52定义：供应商的供货不合格品率(单位为PPM)3.7供应53定义：内外部损失成本之和占工业总产值的比率

目的：衡量质量损失（月度）

公式：质量成本＝（内部损失成本+外部损失成本）/工业总产值3.8质量成本53定义：内外部损失成本之和占工业总产值的比率3.8质量成54定义：每季度请客户从供货、质量和技术三个方面为满意度打分，将这三个方面的分数进行平均得到客户满意度的分数

目的：评价客户的满意度水平

公式：客户满意度＝（供货评分+质量评分+技术评分）/3基准：200ppm3.9客户满意度54定义：每季度请客户从供货、质量和技术三个方面为满意度打分55定义：对设备故障进行归纳分析和总结，为今后设备的维护保养及维修提供经验.

目的：减少设备故障时间

公式：

停机率=总停机时间/应工作的总时间×100%

基准：0.3%4.1设备停机率55定义：对设备故障进行归纳分析和总结，为今后设备的维护保养56定义：一年内设备维修（包括外协加工件，外购件）所发生费用的月平均值

目的：降低设备维修成本

公式：

月度维修价值=每月维修价值之和/统计月数

基准：参考行业标杆4.2月度维修价值56定义：一年内设备维修（包括外协加工件，外购件）所发生费用57

定义:对于某一产品,在生产流程中,沿主要路径,从原材料到成品需要的最长时间.

目的：此项指标用于优化零件从原材料到成品所用的时间,减少过程库存.

公式：TPc/t是零件循环一个完整过程所需的时间.使用平均库存水平和库存消耗率可以有效地计算TPc/t.为了达到这一目的,有必要对公式中用到的其他参数加以定义.＝原材料＋在制品＋成品5.1产品生产周期57

定义:对于某一产品,在生产流程中,沿主要路径,从58价值流:代表将原材料加工成可销售成品所需的生产操作.

分支过程:对生产成最终成品有贡献的生产流程.

日需求量:每天从分支过程中得到的客户需求.原始库存:等待进入分支过程的材料(以件计)在制品:进入分支过程的材料(在生产操作之前,之中,之后的零件)成品库存:退出分支过程,等待组装(部件)或发送(组件)的材料.总库存:一个分支过程中所有以原材料,在制品和成品状态存在的零件件数.

产品生产周期58价值流:代表将原材料加工成可销售成品所需的生产操作.59定义：是指在一年的基础上,库存周转的次数.

目的：用作过程度量,以减少库存运输费用,改进生产流程和质量,减少浪费/非增值,并提高企业净资产回报率。

公式：

库存周转率＝年度销售成本/平均库存

基准：参考其它竞争对手的基准数5.2库存周转率59定义：是指在一年的基础上,库存周转的次数.5.2库存60库存周转率月报表60库存周转率月报表61定义：库存材料（包括在途）及成品的价值反映

目的：衡量物流效率

公式： 库存金额=采购在途材料价值+库存材料价值+库存成品价值

5.3库存金额61定义：库存材料（包括在途）及成品的价值反映5.3库存金62定义：客户满意的交货次数占全部交货次数的比值。

目的：用作结果度量，来全面显示工厂生产数量是否满足客户的需求.

公式：

OnTimeDelivery=总发运次数-客户抱怨次数*100% 总发运次数

5.4准时交货率62定义：客户满意的交货次数占全部交货次数的比值。5.4准63定义：供应商准时交货的比率

目的：用作结果度量，来全面显示工厂生产数量是否满足客户的需求.

公式： 供应商准时交付率=交货品种（数量）/要求的品种（数量）

5.5采购准时交货率63定义：供应商准时交货的比率5.5采购准时交货率64定义：因客户或公司原因，在运营过程中运输材料、成品比正常情况下多出的运费。

目的：衡量物流效率

公式： 每月实际发生额的和

5.6超额运费64定义：因客户或公司原因，在运营过程中运输材料、成品比正常65定义：实际完成的培训项目数占计划培训项目数的百分率

目的：监控培训实施的有效性

公式：培训计划达成率％＝(实际培训项目/计划培训项目)*100%

基准：95％。7.1培训计划达成率65定义：实际完成的培训项目数占计划培训项目数的百分率7.166定义：培训课程效果评估合格率

目的：监控培训实施的有效性

公式：培训合格率％＝（合格的培训课程数/培训课程总数）*100%

基准：95％。7.2培训合格率66定义：培训课程效果评估合格率7.2培训合格率67定义：一定周期内员工流失的比率。可用于关键性员工或生产性员工流失状况的分析

目的：监控在一定时期内员工流失的状况，并对员工流失作出原因分析，制定相关行动计划

公式：员工流失率％＝（流失员工数/员工总数）×100%

基准：3.0％。7.3员工流失率67定义：一定周期内员工流失的比率。可用于关键性员工或生产性68员工流失率68员工流失率69定义：工伤、火灾、其它紧急情况引起的停工时间

目的：监控在一定时期内事故造成的停工损失，为风险评估作出数据依据

公式：月度累加

基准：参考行业水平7.4事故停工时间69定义：工伤、火灾、其它紧急情况引起的停工时间7.4事故70指标体系汇总70指标体系汇总数据收集和汇总数据收集和汇总72收集数据从目的出发收集数据，一般收集数据的提示：What

发生了什么?Who谁做的?谁收到了这个结果?谁应该负责?Where在哪里发生的?(什么位置?什么部位?)When什么时候发生的?(日,月,小时,班次?频率?)

Why为什么要收集它？（原因，背景，要求？）How怎样的?(怎样发生的?程度怎样?多久?)72收集数据从目的出发收集数据，一般收集数据的提73什么是记录表（Checksheet)？记录表是一种从观察、测量、经验或现有的公司文档和记录中来收集和记录数据的表格。经过仔细设计的记录表，可以使记录的数据方便地使用Pareto（帕累托图）、Histogram（直方图）、RunChart（折线图）、ScatterDiagrams（散点图）和ControlChart（控制图）。记录表的数据可以为提高生产效率，推进持续改进和消除猜测性工作提供重要信息。73什么是记录表（Checksheet)？74记录表的用途组织信息的收集活动；监督各项的任务或步骤是否已完成（检查列表）；为绘制帕累托图、直方图、折线图、散点图和控制图等进行数据分析和改善打下基础。记录事件发生的频率；记录事件发生的区位；记录不可测量的事件的特征如：合格/不合格、可行/不可行等。74记录表的用途组织信息的收集活动；75记录表类型之一—日志式记录表为了使用图表方式进行资料的进一步分析，可以用日志式记录表来组织数据的收集。生产线停工记录示例75记录表类型之一—日志式记录表为了使用图76记录表类型之二—观测数据记录表可以用于收集有度量的数据，如时间、温度、体积等。可以用于记录特征资料。如及格/不及格、接受/拒绝等。用于作直方图温度记录示例：产品外观质量检查记录示例：76记录表类型之二—观测数据记录表可以用于收集有77记录表类型之三—地点、部位记录表用于记录事件发生的地点和部位等信息。如：工伤事故发生的地点或人体部位、表明生产瓶颈发生部位的平面图、主要客户群的地理分布图。上海分支机构分布情况

1997年1月1日安全事故发生部位时间姓名部位90.1.191.1.1王宝良张尊科右手食指左手中指地域数量北京5天津4上海7重庆377记录表类型之三—地点、部位记录表用于记录78记录表类型之四—列表式记录表列表式记录表可用于监督一系列任务和步骤是否完成这种记录表既可用作收集资料又可又作交流结果。如设备预防性维护列表、工作小组计划列表。招聘推广内容计划流程招聘实施流程面试技巧改进流程人力资源推广初期任务列表示例：招聘推广内容列表示例：78记录表类型之四—列表式记录表列表式记录表79电子表单记录式记录/图形生成记录/自动指标生成电子表单的基本形式79电子表单记录式电子表单的基本形式80产生记录表的步骤第一步明确记录表，清楚地定义你的小组希望解答的问题。第二步明确所需数据的位置。第三步决定收集多少数据并建立时间框架。第四步设计资料收集所用的表格：

—决定哪一种记录表最适用。

—标注记录表（日期、人员、研究项目、时间等）。

—验证记录表能否回答小组欲知问题。第五步确认收集资料的小组及成员。第六步决定小组如何能保证收集到合适的资料。成员需要经过教育训练第七步测试一下你的记录表。通过反馈，对记录表作适当的更正。第八步开始用记录表在规定的时间段内及生产部位收集资料。80产生记录表的步骤第一步第五步绩效数据的共享与目视化管理绩效数据的共享与目视化管理82数据的共享报表逐级传递和汇总数据网上共享如何实现数据的共享82数据的共享报表逐级传递和汇总如何实现数据的共享83数据的共享数据网上共享采购部品不能及时供货造成生产线停线的共享记录见附件83数据的共享数据网上共享采购部品不能及时供货造成生产线停线84绩效与指标张贴在区域信息中心，目标和现状都能清楚地看到工厂级的数据展示数据展示方案示例84绩效与指标张贴在区域信息中心，目标和现状都能清楚地看到工85数据展示方案示例85数据展示方案示例86数据展示方案示例绩效与指标张贴在区域信息中心，目标和现状都能清楚地看到车间级的数据展示86数据展示方案示例绩效与指标张贴在区域信息中心，目标和现状87每周或每月维护的生产指标数据展示，让班组的成员都来关心班组级的数据展示数据展示方案示例87每周或每月维护的生产指标数据展示，让班组的成员都来关心班88

Plant88Plant生产绩效体系在企业的部署生产绩效体系在企业的部署90实施步骤组建项目实施团队组长：成员1：成员1：成员1：支持：组长：成员1：成员1：成员1：支持：A区域B区域体系培训组建项目团队现状分析和讨论项目指标设定确定数据的收集方式确定指标的汇报方式监控和改进实施流程图：90实施步骤组建项目实施团队组长：成员1：成员1：成员1：支演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！绩效指标体系与数据化管理不能衡量就不能管理

绩效指标体系与数据化管理不能衡量就不能管理93什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机结合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具2什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机结合的流程和系统94高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标:能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标、重要经营活动细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化绩效管理能起到警报作用，能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具绩效管理体系的目的3高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标:能把企业的经95战略规划经营目标与计划经营评估绩效监控与评估年度诊断执行对年度目标及关键行动认可前景、任务、价值观3年至5年目标和战略年度目标和几个关键行动总重点

客户满意度

员工激励和满意度市场份额

财务结果让整个公司参与进来绩效管理体系的规划4战略规划经营目标与计划经营评估绩效监控与评估年度诊断执行对96绩效管理的基本流程企业战略集团目标设定目标设定部门经营评估部门目标设定绩效管理部门目标分解班组考核指标确定班组目标设定反馈与沟通考核、沟通过程改进标准设定5绩效管理的基本流程企业战略集团目标设定目标设定部门经营评估97平衡记分卡简介平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特-卡普兰与复兴方案公司总裁戴维-诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标测量财务方面“我们在股东眼里的表现？”目标测量客户方面“我们在客户眼里的表现？”目标测量内部运营方面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标测量学习与成长方面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量BSC:连结战略与绩效的有效管理工具6平衡记分卡简介平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特-卡普兰98财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个维度结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面传统的绩效指标新增的绩效指标财务方面：7财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标平衡记分卡的四99平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：交期，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个维度结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面客户方面：8平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标100建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面平衡记分卡的四个维度内部运营方面：9建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与101学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面平衡记分卡的四个维度学习与成长方面：10学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，102四个维度间的关系平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联。更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。

学习与成长方面员工生产力员工满意度信息系统建立内部运营方面供应商管理改善生产流程改善客户方面

客戶滿意度品牌市场价值财务方面净资产回报率销售净利率总资产周转率(+)(+)(+)(+)正面影响(+)(+)(+)结果导向过程导向11四个维度间的关系平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联。更103绩效指标与目标特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-聪明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的12绩效指标与目标特点SMART-聪明原则104绩效管理指标体系的实施流程建立绩效指标体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析

与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效指标管理流程13绩效管理指标体系的实施流程规划发展评估激励与支持绩效指标105财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键绩效指标指标分解14财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功106客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对缺货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的缺货次数加强经销商管理，维护市场稳定指标分解15客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例关键成功107内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标指标分解16内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系提高技术108学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工统计技术培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标指标分解17学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系持续提生产运营管理常用的指标体系生产运营管理常用的指标体系1101、财务相关的指标1.1产值Revenuefrommainoperations1.2营业利润OperatingProfit1.3资金周转率TurnoverRate1.4现金流量CashFlow1.5人均产出率Revenueperpersonfrommainoperations1.6投资收益率ReturnonInvestment1.7资产负债率1.8制造费用与主营业务成本比率1.9管理费用1.10营业费用生产运营管理的指标体系191、财务相关的指标生产运营管理的指标体系1112、生产管理相关的指标2.1工厂效率（或生产力）PlantEfficiency（Productivity）2.2计划工时利用率ProcessUptime2.3设备能力利用率CapacityUtilization2.4设备综合效率OverallEquipmentEffectiveness

2.5生产计划达成率ProductionAccomplishedRate2.6换型时间changeovertime2.7直接员工劳动效率LaborEfficiency2.8每小时产出Volumeperhour

生产运营管理的指标体系202、生产管理相关的指标生产运营管理的指标体系112生产运营管理的指标体系3、质量管理相关的指标3.1滚动输出率(RTY)

RolledThrough-PutYield3.2报废率Scrap3.3返修率Rework3.4成品缺陷率DPPM3.5工序一次下线合格率FTQ3.6客户拒收率RPPM3.7供应商RPPM3.8质量成本QualityCost3.9客户满意度CustomerSatisfaction3.10客户抱怨次数TimesOfCustomerComplaint3.11召回FieldActions3.12停线StopShipment

3.136节省额Moneyeconomizedby621生产运营管理的指标体系3、质量管理相关的指标1134、工程管理相关的指标4.1设备故障率EquipmentStoppageRate4.2月度维修价值MonthlyMaintenanceValue4.3设备停机分析AnalysisEquipmentBreak-down4.4维修率Maintenance4.5研发计划完成率4.6技术图档更改的及时性4.7标准化审查的差错率生产运营管理的指标体系224、工程管理相关的指标生产运营管理的指标体系1145、物流与仓库管理相关的指标5.1产品生产周期TotalProductcycletime5.2库存周转率InventoryTurnoverRate5.3库存金额InventorySum5.4准时交付率RateofJust-in-timeDelivery5.5采购准时交付率PurchasingJust-in-timeDeliveryRate5.6超额运费PremiumFreight5.7交货绩效DeliveryPerformance5.8空间利用率FloorSpaceUtilization生产运营管理的指标体系235、物流与仓库管理相关的指标生产运营管理的指标体系1156、市场营销相关的指标6.1销售合同额6.2销售收入6.3货款回收率6.4销售计划完成率6.5市场占有率6.6营业费用比率6.7客户满意度生产运营管理的指标体系246、市场营销相关的指标生产运营管理的指标体系1167、人力资源管理相关的指标7.1培训达成率AccomplishedTraining7.2培训合格率TrainingConfirmingRate7.3员工流失率LaborTurnover7.4事故停工时间TimeofStand-downCausedbyAccident7.5员工合理化建议数7.6员工合理化建议采纳数生产运营管理的指标体系257、人力资源管理相关的指标生产运营管理的指标体系117详细的指标计算方法26详细的指标计算方法118

定义:公司在一定会计期间的主营业务活动中所有经济利益的总流入

目的：衡量工厂的经营能力，可作为公司持续发展能力的监控

公式

产值＝销售数量*单位价格基准:参照行业标杆1.1产值27

定义:公司在一定会计期间的主营业务活动中所有经济利119

定义:公司在一定会计期间的经营成果目的：公司经营能力评估

公式

营业利润＝主营业务利润+其它业务利润-营业费用-管理费用-财务费用+利息费用+汇兑损益基准:参照行业标杆1.2营业利润28

定义:公司在一定会计期间的经营成果1.2营业利120

定义:公司在一定会计期间的现金流入与流出目的：衡量公司经营的稳健性

公式

现金流量＝营业利润+折旧+流动资金减少（减：增加）-资本型支出基准:参照行业标杆1.3现金流量29

定义:公司在一定会计期间的现金流入与流出1.3现121

定义:公司在一定会计期间的人均主营业务收入目的：公司生产能力评估

公式

人均产出率＝12个月主营业务收入/同期12个月算术平均人数基准:参照行业标杆1.4人均产出率30

定义:公司在一定会计期间的人均主营业务收入1.4122

定义:是指在一段时间内发出(或生产）产品的总工时数与这段时间内总工作小时数的比值.

目的：在工厂,部门,小组的水平上,用作判断一段时间内生产率提高速率的工具,是年度值。

公式

生产率=总发货工时数(到客户) 总工作小时数(间接人员和直接人员) (包括加班工时)基准:生产率的基准对于每个产品都不同,应由当地人员根据基准评测过程提出,目标应在每年年度计划中建立.2.1生产力（率）31

定义:是指在一段时间内发出(或生产）产品的总工时数123生产率计算示例32生产率计算示例124定义：机器或过程的实际生产时间占其计划时间的百分比。

目的：用作过程度量,以减少生产周期时间,提高计划质量,增加能力和资源利用率。重点在于时间的度量

公式：

计划工时利用率=(计划生产时间-计划外停机时间)×100% 计划生产时间基准：95%2.2计划工时利用率也叫做劳动工时利用率（UPTIME)332.2计划工时利用率也叫做劳动工时利用率（UPTIME125术语定义：计划运行时间：设备计划运行时间减去计划内停机时间。

计划停机时间：限于下列各项之和： ◆计划内的雇员会议和培训。 ◆合同的/计划的（关机）休息。 ◆模具试验，开发产品，试制样件，新设备调试，校验，过程认证。 ◆计划内的预防性维护，包括文件上规定的，重复性的，和例行的（参看设备能力利用率的定义）。计划工时利用率34术语定义：计划工时利用率126计划外的停机时间包括： ◆计划外的工具和设备修复。 ◆等待服务和材料的延误时间。 ◆生产线改型或调试/模具改变/换模。 ◆由于材料变更或调整引起的延误。 ◆其它的任何计划外的生产时间损失。

计划工时利用率35计划外的停机时间包括：计划工时利用率127定义：是一个时间度量,指在测量周期内设备的利用时间与其总可用时间的比值

目的：用作结果度量，来优化资产利用。

公式：

（直接时间）设备利用率％＝（直接时间小时数/可利用时间）×100%

基准：直接时间利用率的基准值是80－85%。

术语定义：

可利用时间分四部分：（1）直接时间，（2）加班时间，（3）计划维护时间，（4）闲置时间2.3设备能力利用率36定义：是一个时间度量,指在测量周期内设备的利用时间与其总128定义：设备综合效率OEE(OverallEquipmentEffectiveness)

目的：衡量关键工序的设备综合效率。作为制造行业的一个通用指标，从时间的利用，开动的速度及产成品质量进行衡量的一个综合性指标。它能综合反应出企业的关键性设备的利用状况，而这些关键性的设备有可能就是影响工厂总效率的瓶颈所在。

公式：

OEE=

时间开动率

*

性能开动率

*

合格品率

基准：70％

2.4设备综合效率37定义：设备综合效率OEE(OverallEquip129OEE计算示例38OEE计算示例130练习1：指标的计算某日，X设备统计数据显示，在一天10小时的生产中，该设备累计设备故障停顿50分钟，产品换型2次各20分钟，在生产过程中因为等待物料还停顿了30分钟。根据公司的安排，午餐30分钟设备停止生产，下班前10分钟停机做清洁和交接班工作。根据生产统计看，当天共生产了三种产品，其中A产品200件。B产品800件，C产品50件。（从工艺统计数据看，各产品的加工一件的工艺时间分别为A:0.5分钟，B：0.2分钟，C:1分钟）。另从质量统计数据看，A产品有10件进行了返修，B产品50件报废。请计算该设备当日的综合效率。39练习1：指标的计算某日，X设备统计数据显示，在一天1131定义：实际完成产量与计划产量的百分比。

目的：衡量生产计划达成状况

公式：

生产计划达成率％＝(实际完成产量/计划完成产量)*100%

基准：100％

2.5生产计划达成率40定义：实际完成产量与计划产量的百分比。2.5生产计划达132定义：从上一批次的最后一件好的产品到下一批次的第一件好的产品过程中的时间

目的：衡量工序快速转换的能力。换型时间缩短，可支持产品生产的柔性化，对于库存的降低和生产周期的缩短有显著影响。

公式：

无

基准：依据工厂的基础数据设定

2.6关键工序的换型时间41定义：从上一批次的最后一件好的产品到下一批次的第一件好的133换型时间示例42换型时间示例134定义：生产各工序的一次下线合格率的乘积。简称RTY(RolledThrough-PutYield)，又叫流通合格率，滚动产出率。目的：衡量工厂的总的质量水平。可有效的衡量产品经过数道工序加工后，最终的质量损失累积后的影响。公式：

Y=Y1×Y2×Y3

Y=S1/U1×S2/U2×S3/U3(S为被测工序的一次合格产品数，U为被检测的产品数)基准：99％3.1滚动输出率（直通率）43定义：生产各工序的一次下线合格率的乘积。简称RTY(R135定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本得到。

目的：用作结果度量，来确定过程是否按照规范化进行零件生产和装配。

公式：

报废率％＝（报废的材料金额/总生产成本）×100%

基准：0.2%。

3.2报废率44定义：该百分比由废品材料费用除以总生产成本得到。3.2136定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动工时得到。

目的：用作结果度量，来强调那些在第一次质量中需要改进的操作工位。

公式：返工率％＝（返工工时/总生产劳动工时）×100%

基准：1.0％。3.3返工率45定义：花费在返工活动中时间的比例,由返工工时除以生产劳动137定义：每百万件产成品中缺陷产品所占的比率（FinalYield）。

目的：衡量产品的质量水平

公式：

成品缺陷率＝（成品缺陷数/产品总数）*1000000

基准：600ppm

3.4成品缺陷率46定义：每百万件产成品中缺陷产品所占的比率（FinalY138成品缺陷率示例47成品缺陷率示例139定义：工序的一次下线质量（FirstTimeYield），FTY。

目的：衡量工序的首次下线质量水平

公式：

一次下线合格率％＝(1-不合格成品数/生产产量)*100%

基准：99.9%。

3.5工序一次下线合格率48定义：工序的一次下线质量（FirstTimeYiel140工序一次下线合格率49工序一次下线合格率141定义：每百万件产品中客户拒收的比率.(RejectedPPM)

目的：衡量产品的客户端质量

公式：客户拒收率＝（客户拒收产品数/发至客户的产品总数）*1000000

基准：50ppm3.6客户拒收率RPPM50定义：每百万件产品中客户拒收的比率.(Rejected142客户RPPM示例51客户RPPM示例143定义：供应商的供货不合格品率(单位为PPM)

目的：衡量供应商的供货质量

公式：供应商RPPM＝(向供应商退货的不合格品数/供应商供货总数)*1000000基准：200ppm3.7供应商RPPM52定义：供应商的供货不合格品率(单位为PPM)3.7供应144定义：内外部损失成本之和占工业总产值的比率

目的：衡量质量损失（月度）

公式：质量成本＝（内部损失成本+外部损失成本）/工业总产值3.8质量成本53定义：内外部损失成本之和占工业总产值的比率3.8质量成145定义：每季度请客户从供货、质量和技术三个方面为满意度打分，将这三个方面的分数进行平均得到客户满意度的分数

目的：评价客户的满意度水平

公式：客户满意度＝（供货评分+质量评分+技术评分）/3基准：200ppm3.9客户满意度54定义：每季度请客户从供货、质量和技术三个方面为满意度打分146定义：对设备故障进行归纳分析和总结，为今后设备的维护保养及维修提供经验.

目的：减少设备故障时间

公式：

停机率=总停机时间/应工作的总时间×100%

基准：0.3%4.1设备停机率55定义：对设备故障进行归纳分析和总结，为