人事及三定培训资料课件

集团三定项目实施方案—1.2版集团项目推动小组2005年元月5日集团三定项目集团项目推动小组1三定的意义国际化发展战略国际化人员素质职业化业务管理系统化经营运作制度化行为操守规范化形成核心竞争优势产品的整合竞争优势市场竞争优势用人机制优势管理的效益优势企业文化的核心优势在国际化的平台上推进“以人为本，追求卓越”的理念及P-S-P哲学大田文化支撑了企业的发展，企业文化在大田发展的过程中由全体员工共同的不断丰富和升华大田持续健康的发展—百年企业核心竞争优势的不断完善和生成企业文化的不断发展和提升三定的意义国际化2集团系统三定领导小组成员与职责分工人员职责内容组长董事长确立三定的原则，时间，确认晋升人员名单副组长吕意凡指导、监督各系统三定工作，确立三定模板，保证三定工作顺利完成执行小组成员王璟、卢天麟、李智、曾玉勤、张双富、白俊明、李忠勋、王丽华、王树盛、马雪君、陈经贤、林希孟、卢德林、刘倩、王大康、姜洪林、左际辉、张京生、张兵1.提供相应系统和各大区三定的建议。2.确定各系统的职位定义和编制及配岗的情况，并上报。3.按照标准模版和实施原则，组织、实施、完成各系统三定工作。4.指导、监督各系统的三定。总协调员秦玉芳、李洪涛、玄颖杰汇集各系统的文件，具体完成三定的模版，跟进各项工作集团系统三定领导小组成员与职责分工人员职责内容组长董事长确立3集团各系统三定小组成员名单部门总负责人组长组员快递操作系统李智李智王宇帅、高英、许浒快递销售系统曾玉勤方林静快递销售:任志淳、李智梁市场：刘钢客服：王谦物流系统曾玉勤齐鸣物流销售：张惠物流工程：张萌仓储物流：周荔海运：王轶伦职能系统人力资源吕意凡吕意凡秦玉芳、李洪涛、玄颖杰、徐蕾、于影、陈赪、孙泽华、王炜坚、施风华财务李忠勋李忠勋贾炜、李雄伟、屈传顺、高东明、陈关兴、徐敏、李求诚、宫文华、柳新民、于垒信息周鹏程周鹏程徐晶车管王大康王大康任永成行政陈钢陈钢胡惠芃集团各系统三定小组成员名单部门总负责人组长组员快递操作系统李4三定小组职责集团三定小组（HQHR）领导三定工作的开展指导完成模版的设计培训各相关单位区域三定小组（RHR）协助三定工作的开展协助完成模版的设计协助各系统完成三定模版的推广培训各相关单位各系统三定小组（SYS.G）领导各系统三定工作的开展，完成各系统的定岗、定编、定职、职位定义协助完成模版的设计按时间确认各系统模版推广模版的实施培训各相关单位三定小组职责集团三定小组（HQHR）5全集团三定工作推进总时间表第一阶段完成全集团定岗、定编、定职---完成时间1月16日各系统确定系统的岗位、编制、职位第二阶段完成全集团职位定义模版阶段---完成时间3月8完成区域、站、集散、物流公司、口岸职位定义模版第三阶段正式运行实施---完成时间4月底各系统根据实施的时间表实施eHR系统试运行eHR系统启动全集团三定工作推进总时间表第一阶段完成全集团定岗、定编、定6三定工作的总要求保密原则—全体员工薪资考评结果晋升文档不扩散原则—全体员工集团的三定资料，不允许外传电子文档纸质文档三定工作的总要求保密原则—全体员工7管理序列专业序列管理类经营类项目管理类销售类客服类操作类技术类财务类综合类执行副总裁高级副总裁副总裁总监高级经理经理主管区域总裁总经理经理高级项目经理项目经理项目主管资深客户经理高级客户经理客户经理资深销售代表销售代表/业务助理/电话销售销售内勤/电话销售客服专员高级客服中级客服初级客服资深操作员高级操作员中级操作员初级操作员资深高级工程师高级工程师工程师助理工程师技术员资深高级会计师高级会计师会计师助理会计师会计员高级专员专员高级职员中级职员初级职员管理级别及序列介绍管理序列专业序列管理类经营类项目管销售类客服类操作类技术类财8配岗总原则晋升原则内部晋升原则考核淘汰原则序列划分原则：根据人力资源部提供的职务/职称评定工具，对现有人员的职务/职称进行评诂根据2004年360度评估结果2004年述职表格几个要求严禁突击提干，批量提干晋升待岗原则（调岗原则不调薪）根据考核确定是否适合新级别，考核期为6个月~一年，视各系统三定的完成情况原则上在三定工作中由于扩编形成的提升，都需要6个月到一年的考核期管理岗每部门只能有一个负责人，其他同级人员进入下一个级别或专业序列岗晋升人员必须填写晋升表格报各系统、区域、并经集团人力资源部批准后方可确认配岗总原则晋升原则几个要求9人员配岗总原则—管理和专业序列级别配岗原则（集团、区域含集散、口岸）原高级总经理级别取消一个部门只能有一个管理人员（即高级经理、经理、主管）部门一把手根据实际的岗位评估和权责定职为高级经理、经理、主管原拥有管理职阶人员根据评估转为管理序列或专业序列原待遇保持不变级别配岗原则（物流公司、站）公司一把手评估后转为总经理、经理级别，原待遇不变。一个单位只能有一个总经理，其他（高级）总经理、经理、主管根据实际评估转入高级经理、经理、主管级或相应专业序列。原待遇和外派待遇不变，个别情况需上报批准兼职的必须在三个月内确定专职人员人员配岗总原则—管理和专业序列级别配岗原则（集团、区域含集散10可能的问题及对策职位定义不准确怎么办—动态的调整文档太多怎么办—过渡时期快速推进中的问题---先建立后完善。主要管理者的责任问题反馈辅导、跟进过程的问题：旧版本与新版本并存可能的问题及对策职位定义不准确怎么办—动态的调整11工作内容集团区域/公司三定/分立工作分立架构12月已完成1月5日完成分立编制12月已完成1月5日完成权责分立工作12月25日之前完成1月5日完成权责体系各系统建立向人力资源报备2005年1月31日之前完成职位定义集团总部12月20日已完成2005年4月全集团完成薪资年薪制（一把手）“一把手的收入分配及考核体系”的内容已于12月4日定稿薪点制2005年2季度全集团完成计件制绩效全员绩效考核方案2005年1季度软启动培训大田管理学院2005年，软启动。发放证书（纳入资格标准）人力资源系统(E-HR)2005年3月完成集团三定工作概貌工作内容集团区域/公司三定/分立架构12月已完成1月5日完成12培训架构／定义修改ＨＲ分析三定发放表ＨＲ备档组织架构／职位定义发放高级负责人确认签字辅导／统计／填表下一级负责人员工问题确认下级人员与下属面谈岗位确认面谈表上级批准ＨＲ备档签字确认自留一份开始附一：三定工作实施步骤ＨＲ备档ＨＲ负责问题统计表培训架构／定义修改ＨＲ分析三定发放表ＨＲ备档组织架构／职位定13职位定义填写指南

项目推进小组2005年元月职位定义填写指南项目推进小组14职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________ 上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求基本信息职位定义模板公司：15职位基本信息公司：部门：职位名称：大田集团

XX快递站

站长直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________XX区域快递操作总监

2005年1月1日上级最后批准:___________公司：部门：职位名称：大田集团XX快递站

快递销售经理直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________XX区域快递销售高级经理

2005年1月1日上级最后批准:___________公司：部门：职位名称：大田集团

XX物流公司

总经理直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________XX区域总裁

2005年1月1日上级最后批准:__________举例1：快递站站长举例2：快递站快递销售经理举例3：物流公司总经理职位基本信息公司：16职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________ 上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求职位设置目的职位定义模板公司：17职位设置目的目的(限制，做什么，为什么)依照国家相关法规及集团的政策，在集团快递操作系统相应授权范围内，组织、指引并监督管理快递站的所有工作，以及代表快递站处理对外的一切事务；全面负责本地区快递操作、人事、行政等工作，并负责为本地区的快递销售、结算、客服等工作提供有力、有效的支持，以保证本站各项业务的顺利进行和预算指标的完成。目的(限制，做什么，为什么)依照国家相关法规及集团的政策，在集团快递销售系统相应授权范围内，组织、监督管理本地区快递销售工作，全面负责本地区标准快递销售、项目销售工作,并负责为本地区的快递操作、客服、结算等工作提供有力、有效的支持，以保证本地区销售业务的顺利进行和预算指标的完成。目的(限制，做什么，为什么)依照国家相关法规及集团的政策，在区域总裁相应授权范围内，组织、指引并监督管理本公司运营工作，全面负责本公司空运、海运、仓储物流等工作，以保证本公司各项业务的顺利进行和预算指标的完成。举例1：快递站站长举例2：快递站快递销售经理举例3：物流公司总经理职位设置目的目的(限制，做什么，为什么)目的(限制，做什18职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________ 上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求组织关系与工作联络职位定义模板公司：19组织关系与工作联络

举例：快递站站长本部门直接下属下属各分站、递送、质控等本部门横向沟通跨部门横向沟通集团、区域、当地物流分公司有关人员本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)区域快递操作总监集团快递操作执行副总裁快递站站长本站销售、结算组织关系与工作联络举例：快递站站长本部门直接下属下属各分站、20职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________ 上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求主要职责职位定义模板公司：21主要职责举例：快递站快递销售经理工作内容工作行为关键业绩指标销售管理负责分配销售任务，完成公司快递业务指标，定期上报上级要求的各种工作报告业务指标达成率工作计划制定快递站年度销售工作计划和月度销售工作计划，并组织实施。计划的可行性预算支持协助区域快递销售部门制定年度预算并监督实施。预算准确性是否超预算制度执行落实、执行集团、区域下达的各项规章制度和销售操作流程。制度落实情况业务监督掌握大田快递销售有关规定，监督销售团队执行相关销售政策。政策执行情况市场调研负责市场调研，并制定符合产品特点的销售方案；销售方案可行性客户管理定期对项目客户进行拜访，对客户提出的要求及时采取跟进措施；指导销售人员开发重点客户，并给予相应的支持；负责与当地客户保持良好的业务关系。客户满意度应收账款检查应收账款的落实情况。应收帐款回收率业务培训负责对快递操作人员的业务培训及考核。培训的覆盖率培训有效性人员激励负责销售队伍的组建、绩效考核、工作指导及日常管理工作；员工满意度沟通负责本部门及部门间的沟通与协调，并做好相关规定“上传下达”，并监督实施沟通及时性沟通有效性主要职责举例：快递站快递销售经理工作内容工作行为关键业绩指标22职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________ 上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求任职资格职位定义模板公司：23职位任职资格举例：快递站站长最低学历/专业要求大专以上学历最低相关工作经验在快递操作领域里有5年以上的相关工作经验，2年以上管理经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求战略规划能力对公司/部门的未来发展有超前规划，对公司/部门的年度工作能够做到统筹安排，从而不断提高工作效率。1□2□3□4□5□理解与执行能力理解公司战略或上级指示的深度和高度，不需要上级反复解释和说明。并能够根据上级的工作安排，干脆利落、不折不扣地贯彻执行上级指示。1□2□3□4□5□团队与合作能力愿意与他人合作，能够促进自己所在团队的运作，能通过与他人的协作实现工作目标。管理者能够在部门内部营造一种积极向上、灵活高效、信任支持的团队氛围，发挥群体内聚力，促进组织和个体共同发展。1□2□3□4□5□工作激情饱含对工作的激情，并积极的将激情化作创新的动力。不怕竞争，期盼比别人做得更好，自己设定挑战性的目标。并能用自己的激情感染下属，给予员工关心与爱护，发掘员工的工作激情，鼓舞队伍。1□2□3□4□5□职业道德诚实正直，言行一致，自信自律。特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的执着和信心。1□2□3□4□5□职位任职资格举例：快递站站长最低学历/专业要求大专以上学历最24胜任能力副总裁及以上总监高级经理经理主管员工事业心成就感(职业精神)战略规划能力组织与协调能力团队与合作能力工作激情职业道德理解与执行能力学习与创新能力培养下属意识灵活与应变能力责任感业务知识与技能效益意识服务意识素质模型指标库胜任能力副总裁及以上总监高级经理经理主管员工事业心成就感战略25职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________ 上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求基本信息职位设置目的组织关系与工作联络主要职责任职资格职位定义模板公司：26职责描述用词矩阵决策层管理层专业执行层决策决定裁决管理功能组织计划主持制定筹划预测拟订提交制订安排主管策划设计提出协调参与指挥控制指导听取提出督导协调控制掌握听取督促控制布置协调监督提出人事行政授权委派处置签发检查考核交办派遣评估发掘宣布分配考核调动业务功能审核审批批准签署审阅编制开发鉴定考察分析综合研究处理解决推广编制依照根据提供请示收集请示整理调查研制统计填报履行核对办理解答维护遵守接受维修记录发送呈报接待保管核算汇总安装打印校对编写调试登记记录送达执行功能贯彻执行完成完成执行协助职责描述用词矩阵决策层管理层专业执行层决策决定裁决管组织27通过职位定义,我们希望能够做到...明确工作职责为职位评价与薪酬决策提供数据为建立绩效标准提供基础为建立目标管理提供基础为人员招聘提供支持明确职位对其他部门的价值识别培训与开发需求支持员工职业生涯管理……希望通过大家共同的努力,我们能够得到...通过职位定义,我们希望能够做到...明确工作职责希望通过大家28绩效管理方案项目推进小组2005年元月绩效管理方案项目推进小组29目录一、大田集团绩效管理的目的与范围二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准三、大田集团绩效管理的指标体系目录一、大田集团绩效管理的目的与范围30一、大田集团绩效管理要解决什么问题（目的是什么）大田集团绩效管理体系是将集团的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理系统。通过有效的绩效管理，大田集团将主要解决以下三个基本问题：

传导贯彻公司发展战略：通过绩效管理的流程体系和指标导向，把公司战略思想传达给每个层级的管理者，使得每个层级的管理者明确自己的使命和职责，贯彻执行集团公司的发展战略，抓住公司跨越式成长的历史机遇。

建立管理平台：落实目标管理MBO（ManagementByObjective），实行岗位责任制，通过明晰各级管理者的业绩指标及管理责任，建立公司业绩监控和信息传递的管理平台。

完善公司激励－约束机制：通过完善的绩效管理，建立一个制度性的贡献评价体系，正确评价公司各个价值创造主体的作用，以便合理分配价值（工资、奖金、股权、福利、机会、职权等），不断提高员工的积极性和责任感，增强企业的凝聚力和战斗力。

一、大田集团绩效管理要解决什么问题（目的是什么）31

大田集团绩效管理的组织者为人力资源部，履行绩效管理全过程管理技术支持与服务、管理数据的统计与分析等等职能，并处理其中的可能申诉。大田集团绩效管理的责任人为直线管理上级。

遵照逐级管理原则

二、大田绩效管理体系的组织者申诉考核直线管理上级被考核者人力资源部技术、方法数据、反馈三、大田绩效管理体系的适用范围大田集团绩效管理制度适用于集团总部，区域、分公司除去试用期员工、未满半年的新员工（不含调岗的原公司成员）和离职人员外的所有正式成员。二、大田绩效管理体系的组织者申诉考32一、大田集团绩效管理的目的与范围二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准三、大田集团绩效管理的指标体系目录一、大田集团绩效管理的目的与范围目录33集团绩效管理运行体系采用“分层分类”的办法。根据不同的业务模式和特点，按照分类的思想，将考核对象划分为“业务系统”、“职能部门”；根据不同的管理范围和重点，按照分层的思想，把考核对象划分为“管理者”和“员工”两个层面；将一线员工划分为“操作类”、“速递类”、“客服类”、“销售类”和“行政类”，并构建不同层级、不同工作性质的员工的不同KPI和胜任能力模型，实行分层分类的考核管理。一、大田绩效管理的运行体系集团绩效管理体系的日常运行采用MBO（各业务系统、职能部门按各自MBO管理指导书执行）＋KPI绩效考核（按上述绩效管理同期进行）的形式，年终以KPI＋胜任能力考核的模式，综合考评一次。集团采用目标管理，实行岗位责任制，集中各级管理力量达成战略目标。根据集团发展战略和年度目标，集团各业务系统、职能部门、区域和分公司负责人在年初签订《大田集团经营管理授权承诺书》，并根据《承诺书》确定本系统、部门的阶段性SMART目标计划，组织员工进行讨论，通过目标计划会议推动员工对目标达到一致认同，并确定各级员工、绩效管理周期内的KPI指标，在具体工作实施过程中不断沟通协商，动态地、持续地调整并确定工作计划任务内容。

二、日常绩效管理体系集团绩效管理运行体系采用“分层分类”的办法。根据不同的业务34三、大田绩效管理的运行体系人员分层分类考核分类日常KPI考核胜任力考核周期考核内容权重周期考核内容权重业务系统、部门、区域、分公司管理者半年度表A60％年度表B40％员工操作类月度MBO考核半年度表A60％年度表B40％递送类60％40％销售类70％30％客服类50％50％行政类半年度表A50％50％年终考核年度绩效考核结果的平均值×权重＋胜任能力考核结果×权重三、大田绩效管理的运行体系人员分层分类考核分类日常K35附：大田集团绩效评估表（表A）附：大田集团绩效评估表（表A）36

附：大田集团绩效评估表（表B）

附：大田集团绩效评估表（表B）37附：年终绩效综合评价附：年终绩效综合评价38绩效管理的结果评价采用强制分布的原则，必要时，应加注说明。每考核期末，各考评者需要进行一对一的绩效评价面谈，与被考评者进行面对面沟通，就该阶段工作业绩进行现场评价和反馈。

二、绩效考核的评价等级类别绩效评估整体分值绩效评估结果描述人数正态分布比例E不称职低于60分无法按要求完成工作任务

0－5%D需要改进61分-70分在工作中出现差错或事故

20－25%C称职71分-80分基本能完成本职工作

50%B良好81分-90分较好地完成本职工作，绩效结果良好

20%A优秀91分-100分创造性的完成本职工作，绩效结果非常突出

5%绩效管理的结果评价采用强制分布的原则，必要时，应加注说明39四、考核结果的反馈与复核考核结果的反馈以上绩效评价的结果只在员工本人和其上级领导之间公开。人力资源部将负责数据的存档管理。考核结果的复核员工对上级领导的评价结果经沟通后如还有异议，可随时填写《绩效申述表》向人力资源部申诉，人力资源部将进行复核，并在3日内向申诉者反馈复核结果。四、考核结果的反馈与复核考核结果的反馈40集团日常绩效管理体系的内涵在于完善沟通和激励机制，实现管理者与下属员工的共同进步和发展。通过各个绩效管理循环的过程控制，同步或事后的反馈指导，循环结束后的总结改进，以及下一期的工作计划制定、业务培训和资源支持安排等各种方式，有目的地进行绩效提升。所有管理者和员工需要重视其中的每一个环节，使绩效提升成为公司管理提升的一部分。在绩效管理过程中，上级领导尤其要重视与绩效结果不理想的下属随时沟通，并商讨绩效提升或工作改进办法，必要时应形成绩效提升具体安排来明确改进目标和改进措施。

五、绩效的提升集团日常绩效管理体系的内涵在于完善沟通和激励机制，实现管41六、绩效考核结果的运用考核结果运用针对需求进行培训、岗位交流等薪酬激励（工资、奖金、福利、股权）职位等级的聘用集团绩效管理作为一个综合的人力资源管理策略，其结果与其它管理方式的基本关系如下图所示：绩效奖金分配方案：绩效管理结果主要与绩效奖金挂钩，具体奖励办法见《各业务系统、职能部门绩效奖励办法》。六、绩效考核结果的运用针对需求进行培训、岗位交流等薪42一、大田集团绩效管理的目的与范围二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准三、大田集团绩效管理的指标体系目录目录43企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小绩效评估要项一：目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战44销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产一线的员工动作符合规定；对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际沟通、合作性强、应变能力、忠诚度范例业绩评估工作态度考核能力评估；性格测试考核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语言能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身素质，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目绩效评估要项一：依意义属性划分考核重点销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产一线的员工动作45绩效评估要项三：制定KPI指标体系KPI指标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐级向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到大田的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2004年我们达到的目标是什么？2005年我们应该达到什么目标？2006年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？财务部的目标是什么？快递系统的目标是什么？物流系统的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。绩效评估要项三：制定KPI指标体系KPI指标体系制46二、“一把手”考核指标体系财务指标战略牵引指标胜任能力指标客户指标产品指标技术指标员工队伍指标胜任能力指标实现销售额实现利润总额应收回款率成本利润率销售增长率资产负债率净资产保值增值率投资回报率客户服务满意度新客户销售额增长率销售增长率

新产品销售比率研发销售比（成功率）质量事故发生率新技术收益率产品开发收益率新技术鉴定收益率员工流失率（骨干员工流失率）员工满意度继任者培养战略理解与规划能力执行计划的力度与态度工作激情职业道德等二、“一把手”考核指标体系财务指标战略牵引指标胜任47关键业绩指标的构成：

根据集团对主要经营管理者的要求，以及为达成集团战略目标而制定的策略目标，将关键业绩指标分为财务、战略牵引、胜任能力三类。财务指标：是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标。战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；胜任能力指标是对公司经营者胜任能力的综合评价，主要体现为员工队伍指标和胜任能力指标。

关键业绩指标的构成：

根据集团对主要经营管理者48整个公司的KPI体系与组织的对应关系如下图示：每一个职位都影响某项业务流程的一个小过程，或影响过程中的某个点。

业务重点集团公司一级部门公司级KPI二、三级部门区域/子公司KPI职位员工业绩衡量指标关键业绩指标的分解：整个公司的KPI体系与组织的对应关系如下图示：业务重点集团公49大田集团的业务系统包括快递系统，物流系统，区域及分公司。业务系统绩效重点在业务指标的结果考核，其KPI考核指标体系通过价值树的技术，将业绩指标层层分解，各级管理者都有明确的指标进行考核：KPI指标矩阵

KPI指标一级指标二级指标三级指标四级指标利润利润价值树服务服务价值树人员人员价值树管理管理价值树高级管理者

中级管理者

初级管理者三、业务系统的KPI指标矩阵大田集团的业务系统包括快递系统，物流系统，区域及分公司50附：业务系统的KPI指标体系——利润价值树附：业务系统的KPI指标体系——利润价值树51附；业务系统的KPI指标体系——管理价值树附；业务系统的KPI指标体系——管理价值树52附；业务系统的KPI指标体系——服务、人员价值树附；业务系统的KPI指标体系——服务、人员价值树53集团的职能部门的绩效重点在过程管理，其KPI考核指标体系通过鱼骨图的技术，将主要任务或职能标注出来，参照标准进行考核：

四、职能部门的KPI指标体系四、职能部门的KPI指标体系54

集团KPI考核指标的具体衡量指标和尺度的设定，由指标下达者参照集团KPI体系中的分解指标，根据年初下达的任务目标，参考往年该项指标的历史数据，与指标承担者本人沟通协商，共同制定指标标准，并在《经营承诺书》中确认。

五、KPI的衡量指标和尺度的设定

集团KPI考核指标的具体衡量指标和尺度的设定，由指标下55大田集团胜任能力模型是指在一定的工作情境下，员工工作行为中体现出的与绩效参考标准存在相关关系的可以被衡量或考查的个体特点。胜任能力模型描述的是包括知识、技能、能力、价值观、个性、动机等的个体特征，对这些个体特征的构成维度进行标准化，构成了集团胜任能力评定指标库。并在此基础上，按照分层分类的思想，构建不同层级、不同性质的员工胜任能力矩阵。

六、大田集团员工胜任能力模型大田集团胜任能力模型是指在一定的工作情境下，员工工作56附：大田集团胜任能力模型指标库维度指标知识与能力1业务知识与技能2战略规划能力3理解与执行能力4组织与协调能力5团队与合作能力6学习与创新能力7灵活与应变能力维度指标态度与意识1事业心成就感2责任感3工作激情4职业道德5效益意识6服务意识7监督意识8培养下属意识附：大田集团胜任能力模型指标库维度指标1业57指标名称团队与合作能力指标定义能通过与他人的协作实现工作目标。能主动去建立人际关系,并能与人保持友好、互利、良好的关系或关系网（关系建立）。愿意与他人合作，能够促进自己所在团队的运作（合作精神）；管理者能够在部门内部营造一种积极向上、灵活高效、信任支持的团队氛围，发挥群体内聚力，促进组织和个体共同发展（氛围营造）；员工要善于与他人（包括部门内部员工和相关部门的管理者）合作，分享资源和共同的目标，为组织的发展贡献力量（资源分享）。评分标准5合作性很强，常常从其他部门或者同事的角度考虑问题，自发主动地与他人进行合作，分享资源，随时准备为他人提供及时周到的帮助；能够在团队内部积极主动地营造友好气氛和合作精神（举行晚会，聚会，创造集体形象等），能够及时有效地解决团队矛盾，有意识地保护/提高团队在外人眼里的声誉。4合作性较强，能够从其他部门或者同事的角度考虑问题，主动地与他人进行合作，并能分享资源，准备为他人提供及时的帮助；强烈的团队归属感，对团队成员的配合有信心，对外能够积极维护团队的荣誉，做出正面的评价。

3合作性较强，与他人发生矛盾和分歧时，在能够从自身找原因，服从大局，愿意做出一定的让步以维护团队的利益；团队的归属感较强，对团队成员的配合有一定信心，对外能够维护团队的荣誉。2与他人发生矛盾和分歧时，不是一味的推卸责任，能够承认自己的问题。愿意与人进行合作，在其他部门或者同事要求的时候，能够尽量提供帮助，从而保证各自工作的顺利进行；支持团队的决定，能够保持与团队成员的正常关系，对外很少做出负面的评价。1合作意识和团队精神很差，根本无法与他人进行合作，在工作中经常与其他部门或者同事发生冲突，常常使得工作陷入僵局；经常对团队的决议提出质疑，与其他成员的关系不是很融洽，对外不能很好的维护团队的集体荣誉。例：胜任能力指标评价标准指标名称团队与合作能力指标定义能通过与他人的协作实现工作目标58项目推动小组2005年元月5日

职位、职称评定说明项目推动小组职位、职称评定说明59大田集团目前的职位序列经理主管总经理高级总经理总监副总裁执行副总裁总裁区域副总裁行政类经营类管理类销售类财务类技术类技术类项目类大田集团目前的职位序列经理主管总经理高级总经理总监副总裁执行60给人力资源工作带来的困扰管理人员多，但是并不是所有的管理人员都需要和能够实施管理，引起管理混乱。晋升通道狭窄，员工晋升受限。发展通道单一，职业发展方向模糊。

给人力资源工作带来的困扰管理人员多，但是并不是所有的管理人员61行政类经营类管理类销售类财务类技术类技术类经理主管高级经理总监副总裁高级副总裁执行副总裁区域总裁资深高

级工程师资深高级会计师资深高

级工程师高级专员项目类高级项目经理资深高

级客户

经理总裁总经理

行政类经营类管理类销售类财务类技术类技术类经62职称职等管理序列专业序列项目管理序列管理类经营类销售类操作类技术类财务类行政类十二总裁————————十一执行副总裁——十高级副总裁区域总裁九副总裁资深客户经理————高级项目经理八总监总经理——资深高级工程师资深高级会计师高级专员七高级经理高级客户经理高级工程师高级会计师项目经理六经理经理客户经理中级专员五主管——资深销售代表工程师中级会计师四————销售代表/电话销售助理工程师初级会计师初级专员——三高级操作员技术员会计员高级职员二销售内勤/电话销售中级操作员中级职员一初级操作员————初级职员职称管理序列专业序列项目管理管理类经营类销售类操作类技术类财63管理序列的说明管理序列：适用于集团、区域、分公司正式任命的各业务系统、职能部门的管理岗位人员。管理序列包括:

管理类：集团各部门负责人及在日常工作中担任和实施管理职能的人员。大区除区域总裁以外在日常工作中担任和实施管理职能的管理人员。三、四级公司除负责人以外的管理人员经营类：大区和三、四级公司的负责人。

（职位序列表）管理序列的说明管理序列：适用于集团、区域、分公司正式任命的各64技术类的说明技术职系：适用于从事主要业务的前期市场研究、规划、技术服务、工程建设、计划等各类技术人员。

新组织架构中可对照的岗位：

物流仓储、工程工作人员快递操作规划工作人员电子商务规划和技术人员IT的技术工作人员市场类的工作人员（职位序列表）技术类的说明技术职系：适用于从事主要业务的前期市场研究、规划65销售/财会/行政/操作类的说明销售职系：适用于营销策划人员与销售人员（销售人员）财会职系：适用于从事财务类工作的人员（财务人员）行政职系：适用于从事行政事务工作的人员。新组织架构中可对照的岗位：

法律工作人员车管人员人力资源工作人员行政工作人员其他工作人员操作类：适用于直接进行快递、仓储、口岸的操作和递送人员。（职位序列表）销售/财会/行政/操作类的说明销售职系：适用于营销策划人员与66项目管理类的说明项目管理类：适用于因业务和其他工作需要设立的项目管理人员。

（职位序列表）项目管理类的说明项目管理类：适用于因业务和其他工作需要设立的67需要注意的问题员工在职位发展和职级上的界定是企业、管理人员和员工多方协调认可的结果。指导员工运用正确的方法找到正确的位置职位序列会随着集团整体情况的发展和变化来逐渐调整。需要注意的问题员工在职位发展和职级上的界定是企业、管理人员和68三定实施方案1.0版

---培训工作计划及安排项目推进小组2005年元月三定实施方案1.0版

---培训工69培训体系运作模式培训体系培训资源系统培训运行系统培训课程培训讲师培训规划与策划考核培养课程开发课程体系培训实施管理必修课选修课培训体系运作模式培训体系培训资源系统培训运行系统培训课程培训70大田集团培训课程体系表.doc大田集团71培训内容与职责分工培训内容内容举例人力资源部各业务系统和职能部门管理类培训管理技能、领导力通用技能类培训企业文化、新员工培训，沟通技巧、时间管理专业知识与技能类培训销售、操作、财务、法律培训内容与职责分工培训内容内容举例人力资源部各业务系统和职能72人力资源部与各系统培训的关系各系统培训计划人力资源部培训实施培训总结报备审批整合内部培训资料及资源员工职业发展总结报告参训学员与培训成绩培训教材和所有资料人力资源部与各系统培训的关系各培训计划人力资源部培训实施培训73三级培训体系之培训内容培训内容集团区域分公司企业文化集团总部人员的企业文化培训区域总部人员的企业文化培训分公司人员的企业文化培训员工职业化集团总部人员职业道德与职业精神培训区域总部人员职业道德与职业精神培训分公司人员职业道德与职业精神培训公司制度与政策集团总部人员公司制度与政策培训区域总部人员公司制度与政策培训分公司人员公司制度与政策培训中高层管理类培训全集团中高层管理人员管理培训(高级经理级以上人员)区域中层管理人员管理培训(经理级人员)无通用技能类培训集团总部人员通用技能类培训区域人员通用技能类培训分公司人员通用技能类培训专业知识与技能类集团总部及区域管理级人员专业知识与技能培训区域总部人员和分公司管理级人员专业知识与技能培训分公司一线人员实际操作知识与技能培训三级培训体系之培训内容培训内容集团区域分公司企业文化集团总部74员工培训与发展系统新员工入职辅导员引导培训考试职前实习实习考核任职合格不合格二次培训辞退绩效考核优中差职中实习考核合格不合格不合格合格辞退再实习或培训原岗储备晋升培训辞退培训培训考核不合格合格员工培训与发展系统新员工入职辅导员引导培训考试职前实习实习考75工作实务实习制度内容:具体工作的实际操作目的:1、了解具体工作实际操作2、检查公司制度规范落实及执行情况针对人员:1、集团/区域经理级以上及关键岗位新员工2、集团/区域经理级以上人员3、跨系统转岗/晋升人员实施时间：第二、第三季度工作实务实习制度内容:76操作流程入职/在岗/晋升/转岗人员系统或部门安排具体实习工作内容和地点实习工作评估实习考核合格不合格上岗辞退再实习或培训内容、流程、地点、时间组织架构、运行流程、建议实习部门负责人直接上级主管内容责任部门/责任人直接上级主管&HR操作流程入职/在岗/晋升/转岗人员系统或部门安排具体实习工作77百人工程--关键人才培养三年计划类别第一年第二年第三年数量形式数量形式数量形式集中培训网上培训自学集中培训网上培训自学集中培训网上培训自学职业经理人505050项目经理203050大客户经理303040计划工程师203050物流操作经理203050百人工程--关键人才培养三年计划类别第一年第二年第三年形式形78关键人才培养三年计划制定关键人才选拔标准培训内容:专业技能+管理技能资质认定:完成大田管理学院指定的培训内容,考核成绩合格,颁发大田管理学院相关证书

关键人才培养三年计划制定关键人才选拔标准79谢谢大家!谢谢大家!80集团三定项目实施方案—1.2版集团项目推动小组2005年元月5日集团三定项目集团项目推动小组81三定的意义国际化发展战略国际化人员素质职业化业务管理系统化经营运作制度化行为操守规范化形成核心竞争优势产品的整合竞争优势市场竞争优势用人机制优势管理的效益优势企业文化的核心优势在国际化的平台上推进“以人为本，追求卓越”的理念及P-S-P哲学大田文化支撑了企业的发展，企业文化在大田发展的过程中由全体员工共同的不断丰富和升华大田持续健康的发展—百年企业核心竞争优势的不断完善和生成企业文化的不断发展和提升三定的意义国际化82集团系统三定领导小组成员与职责分工人员职责内容组长董事长确立三定的原则，时间，确认晋升人员名单副组长吕意凡指导、监督各系统三定工作，确立三定模板，保证三定工作顺利完成执行小组成员王璟、卢天麟、李智、曾玉勤、张双富、白俊明、李忠勋、王丽华、王树盛、马雪君、陈经贤、林希孟、卢德林、刘倩、王大康、姜洪林、左际辉、张京生、张兵1.提供相应系统和各大区三定的建议。2.确定各系统的职位定义和编制及配岗的情况，并上报。3.按照标准模版和实施原则，组织、实施、完成各系统三定工作。4.指导、监督各系统的三定。总协调员秦玉芳、李洪涛、玄颖杰汇集各系统的文件，具体完成三定的模版，跟进各项工作集团系统三定领导小组成员与职责分工人员职责内容组长董事长确立83集团各系统三定小组成员名单部门总负责人组长组员快递操作系统李智李智王宇帅、高英、许浒快递销售系统曾玉勤方林静快递销售:任志淳、李智梁市场：刘钢客服：王谦物流系统曾玉勤齐鸣物流销售：张惠物流工程：张萌仓储物流：周荔海运：王轶伦职能系统人力资源吕意凡吕意凡秦玉芳、李洪涛、玄颖杰、徐蕾、于影、陈赪、孙泽华、王炜坚、施风华财务李忠勋李忠勋贾炜、李雄伟、屈传顺、高东明、陈关兴、徐敏、李求诚、宫文华、柳新民、于垒信息周鹏程周鹏程徐晶车管王大康王大康任永成行政陈钢陈钢胡惠芃集团各系统三定小组成员名单部门总负责人组长组员快递操作系统李84三定小组职责集团三定小组（HQHR）领导三定工作的开展指导完成模版的设计培训各相关单位区域三定小组（RHR）协助三定工作的开展协助完成模版的设计协助各系统完成三定模版的推广培训各相关单位各系统三定小组（SYS.G）领导各系统三定工作的开展，完成各系统的定岗、定编、定职、职位定义协助完成模版的设计按时间确认各系统模版推广模版的实施培训各相关单位三定小组职责集团三定小组（HQHR）85全集团三定工作推进总时间表第一阶段完成全集团定岗、定编、定职---完成时间1月16日各系统确定系统的岗位、编制、职位第二阶段完成全集团职位定义模版阶段---完成时间3月8完成区域、站、集散、物流公司、口岸职位定义模版第三阶段正式运行实施---完成时间4月底各系统根据实施的时间表实施eHR系统试运行eHR系统启动全集团三定工作推进总时间表第一阶段完成全集团定岗、定编、定86三定工作的总要求保密原则—全体员工薪资考评结果晋升文档不扩散原则—全体员工集团的三定资料，不允许外传电子文档纸质文档三定工作的总要求保密原则—全体员工87管理序列专业序列管理类经营类项目管理类销售类客服类操作类技术类财务类综合类执行副总裁高级副总裁副总裁总监高级经理经理主管区域总裁总经理经理高级项目经理项目经理项目主管资深客户经理高级客户经理客户经理资深销售代表销售代表/业务助理/电话销售销售内勤/电话销售客服专员高级客服中级客服初级客服资深操作员高级操作员中级操作员初级操作员资深高级工程师高级工程师工程师助理工程师技术员资深高级会计师高级会计师会计师助理会计师会计员高级专员专员高级职员中级职员初级职员管理级别及序列介绍管理序列专业序列管理类经营类项目管销售类客服类操作类技术类财88配岗总原则晋升原则内部晋升原则考核淘汰原则序列划分原则：根据人力资源部提供的职务/职称评定工具，对现有人员的职务/职称进行评诂根据2004年360度评估结果2004年述职表格几个要求严禁突击提干，批量提干晋升待岗原则（调岗原则不调薪）根据考核确定是否适合新级别，考核期为6个月~一年，视各系统三定的完成情况原则上在三定工作中由于扩编形成的提升，都需要6个月到一年的考核期管理岗每部门只能有一个负责人，其他同级人员进入下一个级别或专业序列岗晋升人员必须填写晋升表格报各系统、区域、并经集团人力资源部批准后方可确认配岗总原则晋升原则几个要求89人员配岗总原则—管理和专业序列级别配岗原则（集团、区域含集散、口岸）原高级总经理级别取消一个部门只能有一个管理人员（即高级经理、经理、主管）部门一把手根据实际的岗位评估和权责定职为高级经理、经理、主管原拥有管理职阶人员根据评估转为管理序列或专业序列原待遇保持不变级别配岗原则（物流公司、站）公司一把手评估后转为总经理、经理级别，原待遇不变。一个单位只能有一个总经理，其他（高级）总经理、经理、主管根据实际评估转入高级经理、经理、主管级或相应专业序列。原待遇和外派待遇不变，个别情况需上报批准兼职的必须在三个月内确定专职人员人员配岗总原则—管理和专业序列级别配岗原则（集团、区域含集散90可能的问题及对策职位定义不准确怎么办—动态的调整文档太多怎么办—过渡时期快速推进中的问题---先建立后完善。主要管理者的责任问题反馈辅导、跟进过程的问题：旧版本与新版本并存可能的问题及对策职位定义不准确怎么办—动态的调整91工作内容集团区域/公司三定/分立工作分立架构12月已完成1月5日完成分立编制12月已完成1月5日完成权责分立工作12月25日之前完成1月5日完成权责体系各系统建立向人力资源报备2005年1月31日之前完成职位定义集团总部12月20日已完成2005年4月全集团完成薪资年薪制（一把手）“一把手的收入分配及考核体系”的内容已于12月4日定稿薪点制2005年2季度全集团完成计件制绩效全员绩效考核方案2005年1季度软启动培训大田管理学院2005年，软启动。发放证书（纳入资格标准）人力资源系统(E-HR)2005年3月完成集团三定工作概貌工作内容集团区域/公司三定/分立架构12月已完成1月5日完成92培训架构／定义修改ＨＲ分析三定发放表ＨＲ备档组织架构／职位定义发放高级负责人确认签字辅导／统计／填表下一级负责人员工问题确认下级人员与下属面谈岗位确认面谈表上级批准ＨＲ备档签字确认自留一份开始附一：三定工作实施步骤ＨＲ备档ＨＲ负责问题统计表培训架构／定义修改ＨＲ分析三定发放表ＨＲ备档组织架构／职位定93职位定义填写指南

项目推进小组2005年元月职位定义填写指南项目推进小组94职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________ 上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求基本信息职位定义模板公司：95职位基本信息公司：部门：职位名称：大田集团

XX快递站

站长直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________XX区域快递操作总监

2005年1月1日上级最后批准:___________公司：部门：职位名称：大田集团XX快递站

快递销售经理直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________XX区域快递销售高级经理

2005年1月1日上级最后批准:___________公司：部门：职位名称：大田集团

XX物流公司

总经理直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________XX区域总裁

2005年1月1日上级最后批准:__________举例1：快递站站长举例2：快递站快递销售经理举例3：物流公司总经理职位基本信息公司：96职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________ 上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求职位设置目的职位定义模板公司：97职位设置目的目的(限制，做什么，为什么)依照国家相关法规及集团的政策，在集团快递操作系统相应授权范围内，组织、指引并监督管理快递站的所有工作，以及代表快递站处理对外的一切事务；全面负责本地区快递操作、人事、行政等工作，并负责为本地区的快递销售、结算、客服等工作提供有力、有效的支持，以保证本站各项业务的顺利进行和预算指标的完成。目的(限制，做什么，为什么)依照国家相关法规及集团的政策，在集团快递销售系统相应授权范围内，组织、监督管理本地区快递销售工作，全面负责本地区标准快递销售、项目销售工作,并负责为本地区的快递操作、客服、结算等工作提供有力、有效的支持，以保证本地区销售业务的顺利进行和预算指标的完成。目的(限制，做什么，为什么)依照国家相关法规及集团的政策，在区域总裁相应授权范围内，组织、指引并监督管理本公司运营工作，全面负责本公司空运、海运、仓储物流等工作，以保证本公司各项业务的顺利进行和预算指标的完成。举例1：快递站站长举例2：快递站快递销售经理举例3：物流公司总经理职位设置目的目的(限制，做什么，为什么)目的(限制，做什98职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________ 上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求组织关系与工作联络职位定义模板公司：99组织关系与工作联络

举例：快递站站长本部门直接下属下属各分站、递送、质控等本部门横向沟通跨部门横向沟通集团、区域、当地物流分公司有关人员本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)区域快递操作总监集团快递操作执行副总裁快递站站长本站销售、结算组织关系与工作联络举例：快递站站长本部门直接下属下属各分站、100职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________ 上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求主要职责职位定义模板公司：101主要职责举例：快递站快递销售经理工作内容工作行为关键业绩指标销售管理负责分配销售任务，完成公司快递业务指标，定期上报上级要求的各种工作报告业务指标达成率工作计划制定快递站年度销售工作计划和月度销售工作计划，并组织实施。计划的可行性预算支持协助区域快递销售部门制定年度预算并监督实施。预算准确性是否超预算制度执行落实、执行集团、区域下达的各项规章制度和销售操作流程。制度落实情况业务监督掌握大田快递销售有关规定，监督销售团队执行相关销售政策。政策执行情况市场调研负责市场调研，并制定符合产品特点的销售方案；销售方案可行性客户管理定期对项目客户进行拜访，对客户提出的要求及时采取跟进措施；指导销售人员开发重点客户，并给予相应的支持；负责与当地客户保持良好的业务关系。客户满意度应收账款检查应收账款的落实情况。应收帐款回收率业务培训负责对快递操作人员的业务培训及考核。培训的覆盖率培训有效性人员激励负责销售队伍的组建、绩效考核、工作指导及日常管理工作；员工满意度沟通负责本部门及部门间的沟通与协调，并做好相关规定“上传下达”，并监督实施沟通及时性沟通有效性主要职责举例：快递站快递销售经理工作内容工作行为关键业绩指标102职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________ 上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗