D问题的纠正及预防措施

8D問題解決的指引

Instructionof8DisciplinesProblemSolving

18D问题解決的指引

小组组成

问题说明

根本原因临时措施

长远纠正措施

审核数据以确保纠正措施的效用

采取预防措施以防止问题再发生嘉许小组

2纠正及预防措施的程序指引

大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。制定8个守则去解决客户投诉及长期品质问题不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。

3解决问题

主动地承认问题的存在，对问题寻根究底。找出解决方案和采取行动，都需要作出大量努力问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。但是缺乏有所作为的动力更不用说对问题作出正确解决的动力本身常常就是一个问题。4没有看到问题

当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子，或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。

5未能勇敢地面对问题即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因：·问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想·找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位·解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。6与问题共处解决问题必然需要进行艰苦的思考。如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。

7匆促行动在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。

8害怕作出决策

解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时，可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。

9D1:工作小组建议釆取工作小组方法来编制8D系统、产品或制造/装配的工程师领导小组打算所有受影响的领域有负责设计或过程的工程师代表参加，组员应按需要包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、釆购、测试、供应及其它主题的专家10了解到问问题的来来源必须征求求别人对对于为什什么会出出现这种种问题的的看法，，并且要要进一步步了解别别人是如如何工作作的。一旦做完以上上那些事情，，就能够详细细写出认为什什么是问题之之真正所在，，甚至可以画画出一张图表表来。人们常常常并不是不不知道如何解解决问题，而而是没有花时时间去真正认认清目前的形形式。就像一名医生生，只有掌握握了一系列症症状后，才能能作出正确的的诊断。11D2:以客户的述语语定义问题清楚客户投欣欣及不合格之之处只有数据能说说准使用5H2W方法去定义及及收集问题的的数据(谁?何时?何地?甚么?为什么?如何?几多?)定义问题的可可用-图片、形象、、图表12D2:5W2H将某项问题依依此六个方向向去追问思考考，找出任何何有缺点或不不满之处，继继而思考其改改善方案。Who(何人)：到底是是谁发发现？？有谁可可以更更容易易找出出这问问题？？13D2:5W2HWhen(何时)：什么时时间发发现的的？在别的的时间间是否否会更更易发发现？？一定要要在这这个时时间做做吗？？14D2:5W2H（何处处）：：目前在在何处处发现现问题题？这个地地方跟跟别处处有差差别吗吗？环境、、情境境、在别处处是否否会有有同类类问题题？问题集集中在在产品品什么么位置置？15D2:5W2HWhat（什么么）：：有什么么事件件问题题发生生？在什么么情况况下发发生？？应该还还有什什么直直接间间接影影响？？有什么么不应应该发发生的的？16D2:5W2HWhy（为何何）：：为何问问题在在这时时候才才发现现？为何要要解决决此问问题？？不做不不行吗吗？17D2:5W2HHow（如何何）：：问题是是如何何发生生？发生的的过程程有次次序吗吗？应如何何做会会更好好？HowMany?HowMuch?(有多少少):范围有有多大大？比比例？？18D2:发生率率-累计失失效数数每个失失效数数的发发生频频度不不能估估计，，估计每每1000件生产产零件件的累累计失失效数数(CNF/1000)。数据收收集-良品率率指实际际良品品的制制成量量与加加工量量的比比*不良良数量量包括括不良良品及及补修修品良品率=(加工数量–不良数量)X100%加工数量19问题报报告件件数NumberofProblemReports(NPR)(C)(NPR)(C)计算规规则所有有有关产产品的的问题题报告告均须须计算算只有客客户主主动反反映的的问题题报告告方需需计算算在同一一地点点、、时间间发生生的同同一问问题报报告，，只只当一一次计计算在不同同地点点、、时间间发生生的同同一问问题报报告，，需需作个个别计计算20runUCLLCL目视管管理增增加透透明度度21D2产品失失效问问题是零件件被拒拒收的的理由由零件特特性不不符工工程规规范不能满满足其其目的的或功功能一般说说，失失效模模式可可分类类如下下：制造：：尺寸寸的(超公差差)，肉眼眼能看看出装配：：零件件遗失失、装装配位位置不不正确确，不不良的的零件件接收/检查：：购购入的的零件件在接接收时时拒收收的原原因试验/检查：：超超出规规格、、拒接接受的的零件件22D2产品失失效问问题资料来来源相似过过程的的比较较，类类似零零件的的索赔赔/投投诉典型失失效模模式弯曲，，短/开路路(电电)，，搬运运损坏坏(handingdamage)工具磨磨损，，裂纹纹，变形(deform)脏污(dirty)，，设定不不当(improperset-up)23D2:潜在影影响/不良影影响填入相相应说说明,鉴定失失效模模式对对于下游作作业最最终客客户产产品性性能使用者者安全全政政府规规定遵遵守的的产产品安安全运运行下一一作作业业：：在在作作业业#20不能能钻钻孔孔以后后作作业业：：在在作作业业#70不能能将将部部件件定定向向以后后作作业业：：不不能能将将部部件件装装入入高高一一层层次次的的组组件件零件：零零件功功能部分分丧失产品：产产品运运行受损损客户：客客户受受过大噪噪声干扰扰政府规定定：可可能不符符IEC#10824D2:潜在影响响/不良影响响说明是否否影响安安全性或或法规不不符依据所分分析具体体的零件件，系统统或子系系统来说说明例：工作不正正常噪噪音不不良外外观不稳定粗粗糙不不起起作用异味间间歇性工工作(INT)工作削弱弱/受损损(operationimpaired)25D3-Interimaction臨臨時措措施圍堵/隔隔離問題題落實即時時行動或或應變行行動以控控制問題題的影響響範圍跟進客戶戶對於不不良品的的要求落實不良良品的產產品追溯溯停止付運運或回收收客戶的的不良品品(如有有需要)清理倉庫庫,工場場,生產產線中的的不良品品或懷疑疑不良品品26D3-Interimaction临时措施施为防止问问题恶化化并波汲汲其它产产品及客客户尽快恢复复客户信信心预先部置置应变方方案采用产品品追溯到到生产批批及评估估损失范范围安全产品品可能要要回收最后须验验证行动动有效性性27D4-Identifytherootcauses

介定定根本原原因首先考虑虑一下出出现目前前情况的的可能原原因。集集中精力力考虑手手头现有有的资料料，同时时注意倾倾听别人人的意见见。尽力做到到客观地地去看待待问题会会使你将将那些表表面上看看来错综综复杂的的问题简简单化。。28D4-Identifytherootcauses

介定定根本原原因Cause&Effect(Fishbone)diagrams#原因及效效应分析析图(鱼骨图)Identifyatleast3majorcausesandgiveoccurrenceratioforeachpriority.#锁定最少少3个主要原原因及估估计各项项发生比比率5‘Why?’# 5个’为什什么?’CrosscheckwithexistingPFMEAtableifnecessary.#如有需要要，可使使用过程程失效及及效应分分析图复复检29采购流程监控供应商监控采购单单交付状况发出采购单进行询价工作确认供应商提出要求要求发出采购部需要采购物料选择供应商任何员工采购员12345采购经理采购员采购员采购员采购单30鱼骨图/因因果图FishboneDiagram/CauseEffectDiagram31功能分析系统/零部部件/生产产过程单独列出所所有功能应用技术：：功能树过程流程分分析应用资料：：设计要求书书产品规范过程流程图图32故障树分析析FaultTreeAnalysis(FTA)房间变暗符号:与门ANDGATE或门ORGATE33故障树示例:““压力容容器爆炸””X=事事件D=相相关性X1X2X3和D3>1D4>1D1>1D2和D5压力容器爆炸压力容器不能正常工作该容器要求的使用条件太高以致引起故障压力过高引起壓力容器爆炸环境条件不可接受引起的压力容器爆炸安全X未开启装满了水压力太高安全X有故障X安装错误压力开关未开启压缩机工作正常34五个为什麽麽方法TheFiveWhyMethod355次为什么么发掘现场原原因的最有有效方法之之一,就是持续地地问“为为甚么?”直到找到问问题的原因因为止.此过程有时时亦称为““问5次为甚么””因为问了了5次为甚么,就很有发掘掘问题原因因的机会.36例：假设你你看到一位位工人，正正将铁屑洒洒在机器之之间的通道道地面上。。你问：“为为何你将铁铁屑洒在地地面上？””他答：“因因为地面有有点滑，不不安全。””你问：“为为什么会滑滑，不安全全？”他答：“因因为那儿有有油渍。””你问：“为为什么会有有油渍？””他答：“因因为机器在在滴油。””你问：“为为什么会滴滴油？”他答：“因因为油是从从联结器泄泄漏出来的的。”你问：“为为什么会泄泄漏？”他答：“因因为联结器器内的橡胶胶油封已经经磨损了。。”人们倾向于于看到一个个问题(在此例就是是在地面上上的油渍)，就立下结结论，而把把铁屑洒在在上面，以以为就此解解决了每一一件事情。。金属油封来取代橡胶油封5问例37考虑零件如如何会失效效查阅以前的的过程FMEA,更改事项(CR/CR)报告与其它有关关文件,列出所有已已知的历史史原因。考虑零件如如何会失效效(即零件失效效模式-零件为什么么会在该作作业时剔除除)在每一作业业中那种过过程特性可可能引起零零件失效模模式,诸如设、材材料、方法法、操作者者与环境之之类的变异异源。38潜在失效原因因/机制设计薄弱部分分迹象引致失效模式式针对每个失效效模式，列出出每个可想到到失效原因/机制简明扼要及完完整地列出描述应能便于于采取适当的的纠正措施39潜在失效原因因/机制设计典型失效原因因规定的材料不不对 设计寿寿命估计不当当应力过大润润滑能力不足足维修保养指引引不当 环境境保护不够计算错误典型失效机制变形(yield)疲劳材料不稳定蠕蠕变(creep)磨损 腐蚀40潜在失效原因因/机制过程当失效模式和和原因非相互互独立和唯一一，可能需考考虑 实验设设计(DOE)以明确原因禁止含糊不清清的词语(操操作工错误，，机器失误)典型失效原因因扭矩不正确-过大，，过小焊接不正确-电流，，时间，压力力不正确热处理不正确确-时间间，温度有误误测量不精确，，浇口/通风(gating/venting)不正确润滑不当/无无润滑，漏装装/错装零件件41创造性思考客观地考虑问问题。作好从从侧面和多方方面进行思考考的准备，将将会使你避免免受到个人偏偏好的影响。。你还会发现现自己更加愿愿意去考虑那那些并非传统统的可择方案案。·集思广益。。从一群对此此问题感兴趣趣的人中获取取一些其他看看法，常常会会使你以一种种新的眼光看看待问题。42创造性思考这可能会是个个令人兴奋的的过程，因此此需要小心地地管理，也就就是说：——对于进行行创造性思考考的时间要加加以严格的限限制。不能太太长，防止人人们不着边际际地胡思乱想想。——所有提出出的想法都应应一开始就接接受，不对其其进行批评与与讨论，并且且记录下来留留待日后评价价。即使是一一个愚蠢的想想法也要紧接接着予以讨论论，因为它可可能会激发出出其他主意。。——43创造性思考应当鼓励每一一个人提出和和发展想法。。当他提出想想法后，你不不要持怀疑态态度，这样就就不会有什么么想法一下子子就被搁置了了。从别人那里获获得建议几乎乎肯定会使你你拥有更多的的想法和可择择方案，这些些是仅靠你自自己永远也想想不出来的。。44D4-Identifytherootcauses

介定定根本原因通过小组讨论论到问题的成成因选出三项最有有可能的根深深原因列出原因发生生率-60%,30%,10%45D5:落实长远纠正正措施采取适当行动动以停止问题题及不良再发发生取缔及修正问问题的根源修正制程令过过程再次受到到控制46过程措施目的的在于依次减减少严重程度度、发生频度与检检测水平等级级。应考虑下下列类型的措措施：

要減少考虑的措施完成严重程度改变设计(例：几何材料)消除失效模式发生频度改变设计或过程防止原因，或减少其发生率检测水平增加或改进控制措施/方法(例如：增加上游控制措施以免除下游检测，进行更好的测试，对计划的测试增加设备)改善在失效模式发生前检测失效模式或检测原因的能力47评估可择方案案要找出解决问问题的最好方方法，就要对对所有的可择择方案进行评评估。只有一个可行行的解决问题题的方法几乎乎是凤毛麟角角。如果看上去只只有一个解决决方法，那么么怀疑没有充充分探索所有有的方法才是是明智的行为为。48制约条件可以把一些或或所有的主要要制约条件加加到可择方案案上，以便对对各种可择方方案进行筛选选，这些制约约条件往往会会左右对解决决方案的评估估，它们是：：成本（实际上上得付多少钱钱？收回到利利益)）可获性（可以以達到目標？？成效）时间（花多长长时间？）49制约条件例如：计算机系统如果清单上可可择方案4的计算机系统统比你所需要要的功能更多多一些，但比比你所愿付出出的价钱高50%，而且明年才才能得到，又又需要花相当当长的一段时时间进行培训训，你也许在在现阶段就会会拒绝它。50利弊法在对可择方案案加上制约条条件后，你的的选择就剩下下很少了。这这时你需要采采用利弊法进进行筛选。比较各方案之之好处及坏处处，并考虑副副作用及客观观因素51利弊法-以计计算机系统为为例：·可择方案1：：价廉物美的的系统。——利：它正正好满足要求求。——弊：存储储量有限。·可择方案2：标准化的的系统。——利：它完完全满足要求求。——弊：需要要进行某种培培训。·可择方案3：豪华的系系统。——利：它的的功能比原来来的多。——弊：价格格比你所能支支付的高15%。通过认真的评评估，淘汰那那些完全不切切实际的建议议。52可能性程度解决问题的可可能性程度依依次为很可能能、可能、不不太可能。这这样你就会更更好地了解哪哪些可择方案案更能解决问问题。·可择方案1：如果业务务扩大的话，，该系统不太太可能继续满满足要求。·可择方案2：该系统可可能会满足你你的要求，但但需要花额外外的培训费用用。可择方案3：：它很有可能能满足你的要要求，虽然价价格比你的预预算高。53改善之道★收集到了足够够的有关该问问题的信息。。★对信息进行了了分析。★为解决问题尽尽可能多地想想出可择方案案。★根据成本、可可获性和时间间去衡量你的的选择。★找出了利和弊弊。★研究了不同解解决方法的成成功概率，有的较可能，，有的很可能能，有的完全全可能。★知道问题总是是有办法解决决的。54决定做什么方方案常识在决定做做什么时起着着关键性作用用。基本上，，根据逻辑作作出的决策看看起来仿佛已已经应用了推推理方法。通常这就使别别人比较容易易接受你的决决策，你也比比较容易解释释是如何作出出决策的。55作出一个符合合逻辑的决策策·权衡抉择，，以数值形式式打分这样可以澄清清的思路。·从列举和评评估的方案中中选出一些较较优方案，排排除其他选择择。·从剩下的较较优方案中，，选出最有可可能达到预期期结果的方案案。56直觉决策法当缺乏足够的的信息时，依依靠的是你的的本能——一种“强烈的的反应”即““直觉”。直觉与严密的的逻辑同样非非常有效。实际上在有些些特殊情况下下，采用直觉觉决策比采用用逻辑决策可可能更恰当；；当存在很大的的不确定性而而又无先例可可循时；当“实情”有有限，又没有有明确方向时时；当有很多似乎乎合理的可择择方案，并且且每个方案又又各有所长时时。直觉是是依靠累积的的经验57咨询如果这个决策策可能会直接接影响到别人人。比如工作作调动，向他他们进行咨询询可以使你评评估正在考虑虑的有关意见见的好处，甚甚至找到新的的解决方法。。58测试如果正要对一一个棘手的问问题进行决策策，那么对不不同的解决方方法进行测试试是找出哪个个方法会产生生最优结果的的上策。小规模、小批批量、模拟试试行考虑的时间过过长，或用太太多的时间去去做试验，解解决问题会更更难59D5:逻辑的决策-改善之道★作出合乎逻辑辑的决策，不不是带有偏见见的决策。★当无法用逻辑辑决策时，使使用你的直觉觉。★仔细斟酌决策策的效果。★向会受到决策策影响的任何何人进行咨询询。★能接受一个不不一定十全十十美的决策。。★考虑过问题需需要的是暂时时性解决，还还是一劳永逸逸的解决。检查一下决策策是否永久性性地解决了问问题。60执行计划将解决方案付付诸实施，需要计划好该该做的事情。。必须执行计划划，务必使问问题得到解决决。必要的话话，采取补救救措施。它就像一张地地图，可以指指引你在实施施决策的曲折折里程中勇往往直前。61执行计划把需要做的任任务列个表。。·确定任何可可能会出现的的障碍，例如缺乏技术术或资源，并并且尽力完善善。·将将具具体体任任务务分分配配给给个个人人，，并并进进行行协协调调。。确定定希希望望取取得得什什么么结结果果，，由由谁谁去去做做，，以以及及什什么么时时候候去去做做。。62执行行计计划划让员员工工知知道道解解决决这这个个问问题题将会会如如何何对对事事情情有有所所帮帮助助，，说服服他他们们接接受受，，应应把把存存在在的的问问题题讲讲透透详细细说说明明变变革革将将会会得得到到的的好好处处，，使他他们们更更加加愿愿意意接接受受你你的的解解决决方方案案。。63D6:Verification核核实审核核数数据据以以确确保保纠纠正正措措施施的的效效用用检查查资资料料数数据据及及催催势势以确确保保问问题题已已有有效效解解决决如有有关关行行动动未未能能有有效效，，须返返回回根根源源问问题题分分析析64D7-以以防防止止问问题题再再发发生生采取预预防措措施以以防止止问题题再发发生将有关关措施施应用用于其其它类类似的的制程程或产产品上上，以以消除除潜在在的问问题采用防防错法法工具具、标标准化化、长长远方方案制制定后后的培培训65D7-以防防止问问题再再发生生防防错法法工具具目的是是,使工作作地点点和日日常工工作程程序(甚至产产品本本身)从设计计上就就能防防止差差错,从而避避免在在生产产过程程中发发生令令人失失望的的,由于疏疏忽造造成的的人为为差错错.例如:用某些些颜色色标注注组件件(如各种种不同同制动动器的的制动动器垫垫),以减少少在