第十组平衡记分卡

平衡记分卡

（BalancedScoreCard

）小组成员：杜超文、孙慧、李洁娜、黄英1来源背景创始人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰 (Robert

S·Kaplan)

复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 (David

P·Norton)业绩评价领先的12家公司平衡记分卡1992年为期一年的项目研究2核心思想通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。之所以称其为平衡记分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主管评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求平衡的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。3最简单的逻辑形式假如我们用适合的人（发展的角度），做恰当的事（流程角度）。那么客户就会非常高兴（客户角度），我们就会保持和发展更多的业务（财务角度）。——《绩效驱动因素》4BSC的测评作用测评指标的指导作用顾客角度内部业务创新与学习BSC测评财务指标财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升5对财务指标的思考财务指标的不尽如人意来自：财务指标一般反映过去的情况无法对正在进行的活动进行评价改善状况的建议结合其他相关指标找出财务指标与日常业务行为的关系6BSC观察企业的四个方面测评指标目标财务角度我们怎样满足股东？测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么？测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值？测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们？7由远景到战略因素远景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业领导者。将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素战略因素超出需要的服务顾客满意度持续的改进雇员素质股东预期8由战略因素到战略目标财务资本报酬率现金流项目赢利性业绩可靠性顾客竞争性的价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新发展持续的改进产品和服务创新得到授权的员工塑造顾客需要质量服务安全/损失控制良好的项目管理内部战略因素9战略目标到BSC测评法顾客角度价格指数顾客排名调查市场份额创新与学习角度新产品收入所占比例提高指数职员态度调查雇员建议数雇员人均收益内部业务角度与顾客讨论新

工作的小时数投标成功率返工安全事件指数项目业绩指数项目终止周期使用资本报酬率现金流项目赢利性财务角度10业绩衡量指标体系财务方面客户方面内部业务流程方面学习与成长方面利润率现金流量收入增长项目效益毛利率回款率税后净利润净现值市场份额用户排名调查新客户的增加客户的保有率客户满意度品牌形象识别服务差错率产品（服务）质量产品开发创新事故回应速度安全与环境影响劳动生产率设计开发周期生产周期生产计划预测准确率项目完成指标关键员工流失率提供新服务收入的比例员工满意度改善提高效率指标关键技能的发展继任计划领导能力的发展人均创收员工建议数新产品上市的时间新产品收入所占比例11计划目标与战略目标挂钩管理层和员工必须愿意一起制定目标目标应该是长期和短期并存，切可量化和可测量预期的结果应该在员工的控制之中，但差距不能太大每一个层次上的目标必须保持一致管理层和员工必须对目标进行回顾和评价12实施、反馈和调整、修正制定《绩效考核——工作计划表》，将员工绩效考核内容记录下来，作为以后绩效考核的依据。在实施过程中管理层要及时有效地检查监督，并根据内外情况的变化了，做出合理的调整。企业应建立畅通的反馈渠道，使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。13BSC的优点克服财务评估方法的短期行为使整个组织行动一致，服务于计划目标能有效将组织计划转化为组织各层的绩效指标和行动有利于各级员工对组织目标和计划的沟通和理解有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养实现组织长远发展提高组织整体管理水平14BSC的缺点平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度工作量极大。在对于计划的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达15~20个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担不适于个人。相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面15BSC应用高层领导团队——总体上把握企业计划中层管理团队——贯彻到企业的各个职能领域中，对计划执行结果作出正式总结和报告基层团队——把计划与工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通16