如何选育用留人才课程讲授课件

主讲老师：娄萌如何选育用留人才如何选育用留人才第一篇：企业持续发展与人力资源管理第二篇：管理者如何选人（一）第三篇：管理者如何选人（二）第四篇：管理者如何育人（一）第五篇：管理者如何育人（二）第六篇：管理者如何用人（一）第七篇：管理者如何用人（二）第八篇：管理者如何留人（一）第九篇：管理者如何留人（二）

课程结构第一篇：企业持续发展与人力资源管理

第一篇企业持续发展与人力资源管理第一篇企业持续企业可持续发展与人力资源

——企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链企业可持续发展与人力资源

——企业经营价值链经营人才经营什么是HR管理将组织内所有人的资源作最适当

确保、开发、维持、活用计划、执行、整合什么是HR管理将组织内所有人的资源第一：在求人与事的适切配合，使事得其人，人尽其用第二：在求人与人的协调合作，发挥团队力量，共赴事功第三：在求各人都能忠于所任工作，发挥其潜力，作最有效的奉献。

HR管理的工作内容第一：在求人与事的适切配合，使事得其HR管理的工作内容现代人力资源管理特点人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点

：能动性、复杂性、社会性由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：人本管理、差异管理、团队管理

现代人力资源管理特点人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，

人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念的物化体现人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗企业人力资源管理的责任承担：

企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅

企业人力资源管理责任承担图人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图人力资源部门人力资源部管理者如何选人（一）

第二篇第二篇

什么是工作？组织最基本的活动单元相对独立的责权统一体部门、业务组和组织划分的信息基础人进入组织的中介什么是工作？组织最基本的活动单元

什么是工作分析？定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：日常例行的管理活动；维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动什么是工作分析？定义：在全面了解工作（职位）的基

什么是职位？职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；什么是职位？职位是指企业赋予每个员工的权利与责

工作分析的意义与作用工作分析职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础工作分析的意义与作用工作分析职位工作分析与职位说明书的关系

工作分析工作簇等工作执行标准报酬因素工作者说明书工作描述职位说明书工作分析结果工作分析与职位说明书的关系工作簇等工作执行标准报酬因素工作者

职位描述的方法职位说明书职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位职称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等职位描述的方法职位说明书

员工素质模型知识技能职业素养行为员工素质模型知识技能职业素养行为素质源于英文“competency”，是指驱动一个人行为习惯和思维方式的内在特质，即一个人能做什么(知能、知识)、想做什么(角色定位、自我认知)和会怎么做(价值观、品质、动机)的内在特质的组合。素质源于英文“competency”，是指驱动一个人行为习惯素质模型(CompetencyModel)概念素质模型(CompetencyModel)指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。这些要素包括知能、知识、角色定位、价值观、自我认知、品质和动机等。素质模型(CompetencyModel)概念素质模型(员工素质模型构成要素释义

(1)知能：指一个人能够完成某项工作或任务的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。

(2)知识：指一个人在某一特定领域所拥有的事实型或经验型信息，如管理知识、财务知识、文学知识等。

(3)角色定位：指一个人对自己职业的预期，即一个人想要做些什么事情，如管理者、专家、教师等。(4)价值观：指一个人对事物的总体看法，使其对事物是非、重要性、必要性等方面的价值取向，如合作精神、献身精神、集体观念等。员工素质模型构成要素释义(1)知能：指一个人能够完(5)自我认知：指一个人对自己的看法和评价，包括自信心、乐观精神、自我反省意识等。(6)品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心、果断等。(7)动机：指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定个人行动，如成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、竞争意识等(5)自我认知：指一个人对自己的看法和评价，包括自信心、乐员工素质模型的设计流程图员工素质模型的设计流程图如何建立高绩效的员工素质模型

通过素质模型最终应该得到以下三个结果：①被分析的职位应该具备哪几种素质要求；②同一职位对不同素质之间的重要程度；③不同职位对同一种素质要求的重要程度。如何建立高绩效的员工素质模型通过素质模型最终应该得到以下

建立员工素质模型的意义

1、挖掘企业人员的核心专长与能力以确保企业核心竞争能力2．确立企业核心价值观以进行必要的文化导向3．人力资源管理整体体系成为人力资源的核心工作4．素质模型的动态更新与管理建立员工素质模型的意义1、挖掘企业人员的核心专长与管理者如何选人（二）

第三篇第三篇

人才招聘的技能掌握人力资源招募流程人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展环境

经济竞争策略愿景与价值

招募多少人？何处？谁﹖法令规范内部招募来源升迁轮调方法公告数据库外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络招募活动实际信息扩大生涯与工作机会潜在有资格之应征者甄选与配置人才招聘的技能掌握人力资源招募流程人力资源活动环招聘人员需求及流程各用人部门提出招聘需求计划

内容:岗位名称岗位需求条件需求数量计划上岗时间确认招聘流程的配合

一般的四种方式：公司调岗、内部招聘调岗个人申请调岗、外部招聘

招聘人员需求及流程各用人部门提出招聘需求计划常见筛选方法

面试心理测试模拟工作测试评估中心证明人笔迹学分析等常见筛选方法面试心理测试模拟工

如何展开面谈步骤1、致欢迎词2、请应聘者自我介绍3、针对履历表提问4、提问与工作内容相关的或与专业相关的问题5、提出互动题6、告知对方何时可以得到通知7、感谢并圆满结束

假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？如何展开面谈步骤1、致欢迎词招聘与面试中的误区像我晕轮效应盲点刻板印象忽视情绪智能问真空里的问题寻找“超人”招聘与面试中的误区像我第四篇

管理者如何育人（一）第四篇

中小企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难中小企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后

建立部门培训系统培训体系方法体系

制度体系内容体系

建立员工训体系建立部门培训系统培训体系方法体系制度体系内容体系企业培训体系的9大系统制度保障系统培训需求系统内外部讲师队伍效果评估跟踪与转化系统课程开发系统培训规划系统设备设施硬件系统实施运行系统对接系统企业培训体系的9大系统制度保培训需内外部讲效果评估课程开培训第五篇

管理者如何育人（二）第五篇入职培训和新员工试用期入职培训的必要性1、了解企业文化2、进入角色

3、度过危险期部门经理对试用期的员工做一下工作

1、介绍新人给老员工

2、确定工作指导员

3、给新人制定工作学习日程表

4、及时沟通入职培训和新员工试用期入职培训的必要性

在职培训，让大象跳舞1、提出需要的专业技能2、确定重点培训对象3、有关讲师的筛洗4、培训课程的排序5、调动员工的学习意愿在职培训，让大象跳舞1、提出需要的专业技能2、确定重点管理者要努力成为员工的教练教练式领导的本质工作引导人们愿意做指导人们如何做管理者要努力成为员工的教练教练式领导的本质工作引导人们愿意做

通过教练改变员工行为知识态度技能行为

行为演变过程图通过教练改变员工行为知识态度技能行为第六篇

管理者如何用人（一）第六篇

管理与领导管理与领导

理想领导者的“6P”特质1、领导远见（Purpose）2、领导热情（Passion）3、自我定位（Place）4、优先顺序（Priority）5、人才经营（People）6、领导权力（Power）理想领导者的“6P”特质1、领导远见（Purpose）

领导五种行为

共享远景

挑战现状

激励人心

使众人行以身作则领导五种行为共享远景

职位权利和个人权利职位权利的特点：职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从人个权力是由内在因素起作用个人权力可以由领导者根据需要做自我调试职位权利和个人权利职位权利的特点：

领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）

1、传统因素：观念性、服从感

2、职位因素：社会性、敬畏感

3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）第七篇

管理者如何用人（二）第七篇第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高（R1）员工发展的四个阶段

四种弹性领导风格支持性行为

S3

支持式S2教练式

S4授权式S1命令式指挥性行为四种弹性领导风格支持性行为S3S2S4激励原理激励需求动机行为需求满足新的需求激励原理激励需求动机行为需求新的需求

激励的理论基础1、需求层次论2、双因素理论3、期望理论4、公平理论5、强化理论激励的理论基础1、需求层次论通过教练改变员工的行为行为演变过程图知识态度技能行为通过教练改变员工的行为知识态度技能行为充分授权：与下属分享权力授权是一种权力的分享

授权是一种各负其责的民主上司方式充分授权：与下属分享权力授权是一种权力的分享上司授权真谛学会“放风筝”上司授权真谛学会“放风筝”第八篇

管理者如何留人（一）第八篇

问题员工为什么会流失？问题员工为什么会流失？绩效管理绩效考评绩绩

通常情况下人们对绩效的理解绩效产出论：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。绩效品质论：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩效行为论：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。

通常情况下人们对绩效的理解绩效产出论：绩效的概念绩效的定义绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。绩效的概念绩效的定义一个标准的绩效管理流程图一个标准的绩效管理流程图

如何留住优秀员工企业薪酬福利系统与留人没有规矩不成方圆：制度留人工作是快乐的：事业留人家的感觉真好：企业文化留人我用真心换真情：情感留人冲破成长“天花板”：经营职业和人生如何留住优秀员工企业薪酬福利系统与留人

建立正确的人才观念从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观从“人才完美”到“人才不完美”转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”

转变使用人才的观念建立正确的人才观念从狭隘的人才观到全面的人才观，即

企业薪酬福利系统与留人就目前来说，“高薪”还是企业留住员工的主要手段之一。越来越多的企业员工关注企业给员工提供的“福利”情况。对于不同的员工如何运用“薪酬福利”的杠杆是不同的。企业薪酬福利系统与留人就目前来说，“高薪”还是企业留住员工

运用股权“留住”人才--期股权

--干股

--岗位股权

--贡献股

--知识股运用股权“留住”人才没有规矩不成方圆：制度留人规范的管理制度可以为员工提供了安全的“心理保障”。员工的“付出”与“回报”必须有一套相对客观、准确、公平的价值评价系统。企业管理制度在客观上也是企业文化的体现。没有规矩不成方圆：制度留人规范的管理制度可以为员工提供了安全工作是快乐的：事业留人让员工实现两个角色的转变一是有“打工者”的角色转变成“职业人”的角色。主要是针对基层员工和企业中层管理人员。二是有“职业人”的角色转变成“事业人”的角色。主要是针对企业的高层管理人员。工作是快乐的：事业留人让员工实现两个角色的转变家的感觉真好：企业文化留人为什么很多明星企业变成流星企业？为什么企业待遇很好却留不住人才？公司基业常青的根源是什么？管理深处是哲学，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！优秀企业的成功，一定是文化的成功。

家的感觉真好：企业文化留人为什么很多明星企业变成流星企业？为

企业文化构成与内涵

--企业和企业家的形象

--企业品牌

--企业远景、战略、价值观

--内部沟通与员工关系

--员工职业成长空间企业文化构成与内涵我用真心换真情：情感留人这个世界外在的东西，不管是金钱、权力，还是法律制度，都不可能为人提供源源不断的力量源泉。作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源不断的力量，这就是信念。世界优秀企业之所以常盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融合在一起。我用真心换真情：情感留人这个世界外在的东西，不管是金钱、权力其它可以创造的“留住”人才条件--做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。

--建立起一套开放的人才流动的机制。其它可以创造的“留住”人才条件第九篇

管理者如何留人（二）第九篇淘汰落伍员工的方法运用绩效考核结果，用事实和数据说话遵守劳动法规，避免劳动纠纷给员工做好离职面谈办理离职手续要简便快捷淘汰落伍员工的方法运用绩效考核结果，用事实和数据辞退过程中冲突防范

第一句话：我们还有合作的机会。如果公司将来需要你，请你务必回来。不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业，表达一定要非常温和。辞退过程中冲突防范第一句话：我们还有合作的机第二句话如果你找工作需要我帮忙的话，请尽管直说，我一定尽力。这是私人情谊，他听了当然会非常感激第二句话如果你找工作需要我帮忙的这是私人情谊，他听了当然会非第三句话希望你能把在这里所学到的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的。这是祝愿的话。在分离的时候说出，谁都会感动的。第三句话希望你能把在这里所学到的知识用到将来的工作中，你会有ATTENTION

企业所做的一切“吸引”和“留住”人才的努力措施，其最终表现方式都将落脚到：

经理人与员工的关系方面ATTENTION企业所做的一切“吸引美国最优秀企业经理人所共有的

10大特点1、激情2、高智商和清晰的思路3、良好的沟通能力4、充沛的精力5、清醒的自我6、内心的平静7、充分利用早期的生活经历8、强有力的家庭支持9、积极的态度10、专注于“将对的事情做对”美国最优秀企业经理人所共有的

10大特点1、激情

中国成功管理的忠告最好的策略是诚实的策略最佳留人方式是为员工着想最佳的品质是宽容最有效的方式是完全沟通中国成功管理的忠告最好的策略是诚实的策略謝謝！ThankYou！謝謝！主讲老师：娄萌如何选育用留人才如何选育用留人才第一篇：企业持续发展与人力资源管理第二篇：管理者如何选人（一）第三篇：管理者如何选人（二）第四篇：管理者如何育人（一）第五篇：管理者如何育人（二）第六篇：管理者如何用人（一）第七篇：管理者如何用人（二）第八篇：管理者如何留人（一）第九篇：管理者如何留人（二）

课程结构第一篇：企业持续发展与人力资源管理

第一篇企业持续发展与人力资源管理第一篇企业持续企业可持续发展与人力资源

——企业经营价值链

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链企业可持续发展与人力资源

——企业经营价值链经营人才经营什么是HR管理将组织内所有人的资源作最适当

确保、开发、维持、活用计划、执行、整合什么是HR管理将组织内所有人的资源第一：在求人与事的适切配合，使事得其人，人尽其用第二：在求人与人的协调合作，发挥团队力量，共赴事功第三：在求各人都能忠于所任工作，发挥其潜力，作最有效的奉献。

HR管理的工作内容第一：在求人与事的适切配合，使事得其HR管理的工作内容现代人力资源管理特点人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点

：能动性、复杂性、社会性由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：人本管理、差异管理、团队管理

现代人力资源管理特点人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，

人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各种配套管理制度企业文化体系全员激励体系设计管理制度体系文化理念的物化体现人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗企业人力资源管理的责任承担：

企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅

企业人力资源管理责任承担图人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图人力资源部门人力资源部管理者如何选人（一）

第二篇第二篇

什么是工作？组织最基本的活动单元相对独立的责权统一体部门、业务组和组织划分的信息基础人进入组织的中介什么是工作？组织最基本的活动单元

什么是工作分析？定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：日常例行的管理活动；维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动什么是工作分析？定义：在全面了解工作（职位）的基

什么是职位？职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；什么是职位？职位是指企业赋予每个员工的权利与责

工作分析的意义与作用工作分析职位说明书职责权限任职资格授权体系协作关系工作流程工作条件角色定位绩效指标职位评价绩效管理薪酬激励人力规划员工培训招聘录用职涯规划公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础工作分析的意义与作用工作分析职位工作分析与职位说明书的关系

工作分析工作簇等工作执行标准报酬因素工作者说明书工作描述职位说明书工作分析结果工作分析与职位说明书的关系工作簇等工作执行标准报酬因素工作者

职位描述的方法职位说明书职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位职称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等职位描述的方法职位说明书

员工素质模型知识技能职业素养行为员工素质模型知识技能职业素养行为素质源于英文“competency”，是指驱动一个人行为习惯和思维方式的内在特质，即一个人能做什么(知能、知识)、想做什么(角色定位、自我认知)和会怎么做(价值观、品质、动机)的内在特质的组合。素质源于英文“competency”，是指驱动一个人行为习惯素质模型(CompetencyModel)概念素质模型(CompetencyModel)指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。这些要素包括知能、知识、角色定位、价值观、自我认知、品质和动机等。素质模型(CompetencyModel)概念素质模型(员工素质模型构成要素释义

(1)知能：指一个人能够完成某项工作或任务的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。

(2)知识：指一个人在某一特定领域所拥有的事实型或经验型信息，如管理知识、财务知识、文学知识等。

(3)角色定位：指一个人对自己职业的预期，即一个人想要做些什么事情，如管理者、专家、教师等。(4)价值观：指一个人对事物的总体看法，使其对事物是非、重要性、必要性等方面的价值取向，如合作精神、献身精神、集体观念等。员工素质模型构成要素释义(1)知能：指一个人能够完(5)自我认知：指一个人对自己的看法和评价，包括自信心、乐观精神、自我反省意识等。(6)品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心、果断等。(7)动机：指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引导和决定个人行动，如成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、竞争意识等(5)自我认知：指一个人对自己的看法和评价，包括自信心、乐员工素质模型的设计流程图员工素质模型的设计流程图如何建立高绩效的员工素质模型

通过素质模型最终应该得到以下三个结果：①被分析的职位应该具备哪几种素质要求；②同一职位对不同素质之间的重要程度；③不同职位对同一种素质要求的重要程度。如何建立高绩效的员工素质模型通过素质模型最终应该得到以下

建立员工素质模型的意义

1、挖掘企业人员的核心专长与能力以确保企业核心竞争能力2．确立企业核心价值观以进行必要的文化导向3．人力资源管理整体体系成为人力资源的核心工作4．素质模型的动态更新与管理建立员工素质模型的意义1、挖掘企业人员的核心专长与管理者如何选人（二）

第三篇第三篇

人才招聘的技能掌握人力资源招募流程人力资源活动人力资源规划工作设计工作分析甄选训练与发展环境

经济竞争策略愿景与价值

招募多少人？何处？谁﹖法令规范内部招募来源升迁轮调方法公告数据库外部招募来源推荐直接应征机构学校方法收音机电视报纸网络招募活动实际信息扩大生涯与工作机会潜在有资格之应征者甄选与配置人才招聘的技能掌握人力资源招募流程人力资源活动环招聘人员需求及流程各用人部门提出招聘需求计划

内容:岗位名称岗位需求条件需求数量计划上岗时间确认招聘流程的配合

一般的四种方式：公司调岗、内部招聘调岗个人申请调岗、外部招聘

招聘人员需求及流程各用人部门提出招聘需求计划常见筛选方法

面试心理测试模拟工作测试评估中心证明人笔迹学分析等常见筛选方法面试心理测试模拟工

如何展开面谈步骤1、致欢迎词2、请应聘者自我介绍3、针对履历表提问4、提问与工作内容相关的或与专业相关的问题5、提出互动题6、告知对方何时可以得到通知7、感谢并圆满结束

假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？如何展开面谈步骤1、致欢迎词招聘与面试中的误区像我晕轮效应盲点刻板印象忽视情绪智能问真空里的问题寻找“超人”招聘与面试中的误区像我第四篇

管理者如何育人（一）第四篇

中小企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善二、重课程选择，忽视课程体系建设三、重专业技能，忽视通用技能培训四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升五、重短期目标，忽视长期目标六、重视投入，忽视产出七、培训工作层次低，深入推进困难中小企业培训管理现状一、重培训课堂效果，忽视训后

建立部门培训系统培训体系方法体系

制度体系内容体系

建立员工训体系建立部门培训系统培训体系方法体系制度体系内容体系企业培训体系的9大系统制度保障系统培训需求系统内外部讲师队伍效果评估跟踪与转化系统课程开发系统培训规划系统设备设施硬件系统实施运行系统对接系统企业培训体系的9大系统制度保培训需内外部讲效果评估课程开培训第五篇

管理者如何育人（二）第五篇入职培训和新员工试用期入职培训的必要性1、了解企业文化2、进入角色

3、度过危险期部门经理对试用期的员工做一下工作

1、介绍新人给老员工

2、确定工作指导员

3、给新人制定工作学习日程表

4、及时沟通入职培训和新员工试用期入职培训的必要性

在职培训，让大象跳舞1、提出需要的专业技能2、确定重点培训对象3、有关讲师的筛洗4、培训课程的排序5、调动员工的学习意愿在职培训，让大象跳舞1、提出需要的专业技能2、确定重点管理者要努力成为员工的教练教练式领导的本质工作引导人们愿意做指导人们如何做管理者要努力成为员工的教练教练式领导的本质工作引导人们愿意做

通过教练改变员工行为知识态度技能行为

行为演变过程图通过教练改变员工行为知识态度技能行为第六篇

管理者如何用人（一）第六篇

管理与领导管理与领导

理想领导者的“6P”特质1、领导远见（Purpose）2、领导热情（Passion）3、自我定位（Place）4、优先顺序（Priority）5、人才经营（People）6、领导权力（Power）理想领导者的“6P”特质1、领导远见（Purpose）

领导五种行为

共享远景

挑战现状

激励人心

使众人行以身作则领导五种行为共享远景

职位权利和个人权利职位权利的特点：职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从人个权力是由内在因素起作用个人权力可以由领导者根据需要做自我调试职位权利和个人权利职位权利的特点：

领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）

1、传统因素：观念性、服从感

2、职位因素：社会性、敬畏感

3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）第七篇

管理者如何用人（二）第七篇第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高（R1）员工发展的四个阶段

四种弹性领导风格支持性行为

S3

支持式S2教练式

S4授权式S1命令式指挥性行为四种弹性领导风格支持性行为S3S2S4激励原理激励需求动机行为需求满足新的需求激励原理激励需求动机行为需求新的需求

激励的理论基础1、需求层次论2、双因素理论3、期望理论4、公平理论5、强化理论激励的理论基础1、需求层次论通过教练改变员工的行为行为演变过程图知识态度技能行为通过教练改变员工的行为知识态度技能行为充分授权：与下属分享权力授权是一种权力的分享

授权是一种各负其责的民主上司方式充分授权：与下属分享权力授权是一种权力的分享上司授权真谛学会“放风筝”上司授权真谛学会“放风筝”第八篇

管理者如何留人（一）第八篇

问题员工为什么会流失？问题员工为什么会流失？绩效管理绩效考评绩绩

通常情况下人们对绩效的理解绩效产出论：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。绩效品质论：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩效行为论：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。

通常情况下人们对绩效的理解绩效产出论：绩效的概念绩效的定义绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。绩效的概念绩效的定义一个标准的绩效管理流程图一个标准的绩效管理流程图

如何留住优秀员工企业薪酬福利系统与留人没有规矩不成方圆：制度留人工作是快乐的：事业留人家的感觉真好：企业文化留人我用真心换真情：情感留人冲破成长“天花板”：经营职业和人生如何留住优秀员工企业薪酬福利系统与留人

建立正确的人才观念从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观从“人才完美”到“人才不完美”转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”

转变使用人才的观念建立正确的人才观念从狭隘的人才观到全面的人才观，即

企业薪酬福利系统与留人就目前来说，“高薪”还是企业留住员工的主要手段之一。越来越多的企业员工关注企业给员工提供的