第四章工作分析与岗位评价课件

第四章工作分析与岗位评价第四章工作分析与1第一节工作分析1第一节工作分析12

一、什么是工作分析

工作分析又称，岗位分析、职务分析、职位分析。

工作分析是对工作进行全面评价的过程，是对企业工作存在的各个要素进行系统研究，并作出书面记录，判定各项工作的性质、内容、任务、环境，及其各项素质要求的过程。一、什么是工作分析3

目标与战略组织文化组织设计职位序列人力资源管理系统招聘培训开发绩效管理员工激励职位分析职位分析在管理中的地位目标与战略组织文4

工作分析的目标导向组织优化招聘与甄选工作目的与职责职责划分职责分配的合理性工作流程与工作权限职位在流程中的地位组织结构调整职位设置调整职位目的调整职位职责调整职位履行流程调整目标信息成果工作目的与工作职责职责的重要性任职资格招聘要求甄选标准工作分析的目5培训与开发薪酬管理绩效管理工作职责职责学习的难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点工作目的与职责职责的重要性与执行难度工作重点绩效标准绩效评价指标与标准工作目的与职责工作范围职责的复杂性与执行难度职位在组织中的地位工作联系对象、内容、频率任职资格与职位评价相关的信息培训与开发薪酬管理绩效管理工作职责培训需求绩效评价指标与标准6

二、常用的工作分析方法

1、观察法2、访谈法3、工作实践法4、关键事件法5、工作日志法6、问卷法

二、常用的工作分析方法7三、工作分析的流程

（一）工作分析的准备阶段1、确定工作分析的目的2、成立工作分析项目实施小组3、了解工作分析工作实施条件4、获得认同与合作5、收集、分析已有的相关资料（二）实施工作分析的设计阶段1、制定实施计划2、选择信息来源3、确定收集信息的方法4、设计调研工具

三、工作分析的流程8

（三）工作分析的实施阶段1、按选定的方法收集信息

（1）问卷的发放与回收（2）现场观察（3）现场访谈2、工作信息的分析（1）工作标示项目（2）工作职责分析（3）工作关系分析（4）工作权限分析（5）工作环境与时间分析（6）工作所用工具或设备分（7）任职资格分析（8）其他信息分析（三）工作分析的实施阶段（1）9具体步骤（1）核实结果（2）制作说明书（3）会审通过

（四）工作分析结果形成阶段该阶段主要是形成“职务说明书”。

职务说明书=职务描述+工作规范职务描述针对工作名称、任务、职责、关系等工作规范针对人员知识、技能、经验、特质具体步骤（1）核实结果（四）工作分析10岗位说明书的基本要素工作性质工作任务工作责任工作权限工作内容工作方法工作环境工作条件任职资格条件岗位说明书以“事”为中心内容广泛形式统一规范岗位说明书的基本要素工作性质岗以“事”为中心内11岗位说明书的基本要求突出准确性强调实用性确保完整性坚持统一性具有可比性岗位说明书的基本要求突出准确性强调实用性确保完整性坚持统一性12岗位说明书的编制说明1．表头2．岗位名称3．所属部门4．定员5．所辖人数6．岗位等级7．直接上级岗位8．直接下级岗位9．岗位编号10．编制人、审核人11．编制时间岗位基本信息岗位说明书的编制说明1．表头岗位基本信息13岗位说明书的编制说明工作概述岗位工作职责与时间比例岗位工作标准本岗位工作的基本内容和特征本岗位所从事的具体工作，以及完成本项工作职责所需的大致时间履行本岗位工作职责所应达到的基本规范和要求岗位说明书的编制说明工作概述岗位工作职责与时间比例岗位工作标14岗位说明书的编制说明岗位关系工作流程关系工作权限从事本岗位工作过程中与其他岗位、其他单位部门以及公司以外的单位所发生的工作关系生产操作岗位的岗位工作关系分为业务权限、技术权限、人事权限和资金权限四种岗位说明书的编制说明岗位关系工作流程关系工作权限从事本岗位工15岗位说明书的编制说明资金权限人事权限技术权限业务权限本岗位在资金使用方面可以建议使用、承办、动用、审核、审批的资金限额本岗位在人事管理方面对所管辖的岗位具有的招聘、考核、加薪、晋升、降职降薪、调出调入、辞退、处分等权力本岗位在日常科研服务活动中对相关岗位进行技术监督、指导的权限以及本岗位所拥有的技术信息知情权本岗位在日常管理活动中具有的业务管理控制权限工作权限岗位说明书的编制说明资金权限人事权限技术权限业务权限本岗位在161．工作地点本岗位日常的主要工作位置2．工作时间指工作的均衡性3．心理负荷程度指工作状态中所承受的心理压力的大小4．脑力消耗程度指履行工作职责过程中脑力使用及消耗的程度5．体力消耗程度指履行工作职责过程中体力使用及消耗的程度6．工作班制指生产操作（服务）岗位的工作班次7．工种特性指生产操作（服务）岗位的工种性质8．注意力集中程度指生产操作（服务）岗位要求上岗人员在正常工作中精神集中的时间9．使用设备情况指生产操作（服务）岗位人员使用何种类型的设备岗位特性1．工作地点岗位特性171．行政决策责任指履行工作职责过程中是否做出决策及决策影响范围和程度的大小2．行政技术责任指在履行工作职责过程中运用专业和相关技术进行事务管理的责任3．生产（管理）风险责任指在指挥、调度生产及行使管理职能过程中将风险控制在最低程度的责任4．创新责任指在履行工作职责过程中是否负有创新的责任5．技术支持责任、技术改进责任、技术创新责任指在履行工作职责过程中是否负有对技术研发创新、技术和工艺流程改造或者设备的技术维护及解决技术问题的服务等责任6．质量责任指生产操作岗位所要求的对产品标准和技术标准的保证责任7．成本责任指生产操作岗位所要求的对生产成本的控制责任8．安全责任指生产操作岗位所要求的对安全隐患的防护责任岗位责任类型1．行政决策责任岗位责任类型181．最低学历要求指从事本岗位工作所应具备的受教育程度2．专业背景指从事本岗位工作所应具备的专业知识类型3．最低工作经验指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称4．最低技术资格指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称5．最低上岗资格指生产操作岗位所需要的上岗培训内容、时间，以及取得上岗证书的等级、发证单位名称等6．业务（操作）能力本岗位业务所要求的工作能力或本岗位生产所要求的工作能力7．个性要求：指本岗位在性格方面的特殊要求8．岗位培训要求指胜任本岗位工作所要求的业务培训内容、培训时间、培训等级9．其他要求包括政治面貌、性别、年龄、身体状况等要素，主要针对不同岗位的特殊需要岗位任职资格1．最低学历要求岗位任职资格19工作职责部分管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、听取、协调、控制、掌握人事行政授权、委派、检查、考核、交办、调配业务功能审核、审批、审定、审阅、批准执行功能贯彻执行、完成管理功能组织计划拟订、提交、制定、安排、主管指挥控制指导、听取、布置、协调、监督、提出人事行政评估、分配、考核、调动业务功能编制、开展、鉴定、考查、分析、综合、研发、处理、解决、推广执行功能执行、完成、协助管理功能提出、协调、参与、编制业务、执行功能依照、收集、整理、统计、填报、履行、核对、办理、解答、维护、遵守、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、登记、安装、打印、校对、编写、调试岗位说明书编制指导用语1．中高级管理岗位2．工程技术岗位3．经济技术岗位和生产操作（服务）岗位工作职责部分管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、听20领导指挥能力；计划决策能力；创新开拓能力；激励能力；组织协调能力；各类计算能力；语言（口头）表达能力；公文写作能力；沟通交流能力；公关交际能力；谈判交涉能力；理解指令能力；应变能力；独立工作能力；获取信息能力；其他能力。业务能力部分理性；沉着；严谨；细心；耐心；果敢；自信；乐观；公正；灵活；外向；机敏；随和；服从；冒险；激情；善辩；固执。个性素质部分领导指挥能力；计划决策能力；创新开拓能力；激励能力；组织协调21

第二节岗位评价

第二节岗位评价22一、职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。一、职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之23二、职位评价的基本方法非量化方法:

试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:

试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。二、职位评价的基本方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相24职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素25排序法分类法测分法比较法排序法是一种最简单的测评方法。它是将全部岗位视为一个系列，由测评人员根据自己的理解对岗位的次序进行排列的一种方法，适用于工作性质单一、岗位较少的企业排序法分类法测分法比较法排序法是一种最简单的测评方法。它是将26排序法分类法测分法比较法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。排序法分类法测分法比较法分类法是一种将各种职位放入事先确定好27排序法分类法测分法比较法测分法是测评中相对比较科学但又比较复杂的一种方法，它是根据对岗位测评要素的打分结果将岗位划级分档的一种方法，适用于工作性质比较复杂、岗位较多的企业排序法分类法测分法比较法测分法是测评中相对比较科学但又比较复28排序法分类法测分法比较法比较法是将排序法和测分法相结合的一种方法，它事先确定测评要素和若干标杆岗位以及其工资标准，然后对每一个标杆岗位进行测评打分，其他岗位与已测评的标杆岗位进行因素比较和岗位排序，确定其工资标准，最后按照各个工资标准划分级别档次。适用于行业覆盖面广、岗位数目庞大的企业排序法分类法测分法比较法比较法是将排序法和测分法相结合的一种29直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工直接排序法举例价值高价值低总裁30交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低交替排序法举例价值高价值低总裁最高次高最低次低31配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6总裁职位B－5副总裁/首席建筑师职位C－3高级技师职位D－1技师职位E－0秘书/接待员职位F－1评估师职位G－4设计师配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E32排序法的评价优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。

排序法的评价优点33分类法：定义分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法：定义分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职34分类法举例：某工程公司等级分类定义举例1级：办公室一般支持职位一般情况下，办公室一般支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工作。这些职位通过完成以下任务对其他职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件的归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序，同时处理一些日常的事务。一些非常规性的事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并且了解一般性的办事程序。这些职位包括邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型分类法举例：某工程公司等级分类定义举例职位职位类型35分类法：优点与缺点优点简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。可以将各种职位容纳到一个系统之下。缺点

在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。对职位要求的说明可能会比较复杂。对组织变革的反应不太敏感。分类法：优点与缺点优点36计点法

计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。计点法计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世37计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。计点方案的设计步骤步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。38报酬要素定义及其重要意义报酬要素（CompensableFactors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。报酬要素定义及其重要意义报酬要素（Compensable39报酬要素举例

技能要求——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。

努力程度

——体力和脑力的发挥程度。

承担责任

——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。

职位条件

——完成工作时的环境状况。报酬要素举例技能要求40报酬子要素定义（2.1）1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。2、身体能力（PhysicalAbility）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。3、体力耗费（PhysicalEffort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。

报酬子要素定义（2.1）1、知识（Knowledge）41报酬子要素定义（2.2）5、对他人的责任（ResponsibilityforOthers）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。6、责任（Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。

7、工作条件（WorkingConditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。报酬子要素定义（2.2）5、对他人的责任（Respon42报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现这一战略而制订范围广泛的目标。确定管理路线，并且对职能单位的总体结果负责。在公司战略导向范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行为方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5级4级3级2级1级报酬子要素等级定义：自主性为公司确定战略定位，并且为下属实现43报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。知识技能监督责任决策预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%报酬要素报酬要素权重报酬要素权重的确定报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们44报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。对于每一种基准职位都要确定一个总价值（TotalValue）公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。可以解决要素的重叠问题。报酬要素权重的确定方法一、运用管理人员的经验或者一致性共识来45报酬要素等级点数确定公式几何方法等比递增；在总点数的分布中产生较大范围的跨度；在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。算术方法等量递增；在总点数的分布中产生较小范围的跨度；比较容易计算。几何法等比递增幅度计算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：报酬要素最低等级点数；FV：报酬要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。报酬要素等级点数确定公式几何方法算术方法几何法等比递增幅度P46举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）知识（200）12345报酬要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）举例：报酬要素等级的点数确定（3.1）1报酬要素等级704047举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）决策（250）12345报酬要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（100）501001502002503546597710020406080100举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）1报酬要素等级881348举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）工作条件（50）12345报酬要素等级几何法算术法合计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。举例：报酬要素等级的点数确定（3.3）1报酬要素等级几何法算49计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知识20%280技能5%330监督责任25%4200决策25%5250预算影响10%480沟通10%240工作条件5%550合计100%－730计点法评价方案举例报酬要素报酬要素权重报酬要素等级点值知50-美国联邦政府9要素职位评价体系工作中所需的知识（Knowledge）工作中受到的监督（Supervisionreceived）工作的指导方针（Guidelines）工作任务的复杂性（Complexity）工作任务的范围及其影响（Scopeandeffect）工作中的人际接触（Personalcontacts）工作接触的目的（Purposeofcontacts）体力要求（Physicaldemands）工作环境（Workenvironment）

-美国联邦政府9要素职位评价体系工作中所需的知识（Kno51美国联邦政府职评价系统的职位等级划分

职位等级最低点值最高点值11902542255454345565446558545855110461105135471355160481605185491855210410210523541123552754122755315413315536041436054054154055以上

美国联邦政府职评价系统的职位等级划分职位等级最低点值最高点52计点法的优缺点优点

评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。允许对职位之间的差异进行微调。可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。评价尺度容易使用。广泛应用于蓝领和白领职位。明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。在法律上更容易得到辩护。缺点

方案的设计和应用耗费时间。要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。被认为只适用于管理类职位。容易僵化。计点法的优缺点优点缺点53三种常用职位评价方法的比较客观性精确性信度辩护性管理负担沟通难易操作成本复杂性组织适应性衡量标准差低低差轻容易低简单强排序法分类法差低－中中等差－中轻容易低－中较简单强计点法中等中－高中－高中－高中较容易(取决于计划)中－高较复杂强(定制时)三种常用职位评价方法的比较客观性衡量标准差排序法分类法差计点54要素比较法

要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作步骤是：获取职位信息，确定报酬要素。选择典型职位。根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序。将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。根据每个典型职位内部每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序。根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位。建立典型职位报酬要素等级基准表。使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资。要素比较法要素比较法是一种更为复杂的排序法。其操作55基准职位的选取基准职位或典型职位（BenchmarkJob）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；它们代表了所要研究的整个职位结构；员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。基准职位的选取基准职位或典型职位（BenchmarkJob56三、管理岗位评价标准综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素岗位人员胜任度1．文化程度指履行本岗位工作职责所应具备的最低受教育程度。2．工作经历指顺利履行本岗位工作所运用的须随经验不断积累才能掌握的技巧，判断标准以掌握这种技巧所花费的时间决定。3．专业知识指顺利履行本岗位职责所应掌握的本岗位专业知识或相关知识。4．综合能力和素质指顺利履行本岗位职责所应具备的多种素质、经验和能力的综合效能要求。三、管理岗位评价标准综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位57综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素岗位人员胜任度5．精神压力指从事本岗位工作由于存在不同程度的责任、风险和难度，从而对岗位任职人员带来的心理和精神上的压力，以该压力的程度和发生的频率为准区别等级。6．心智运用程度指本岗位在履行职责时心神和智力使用的情况和程度。根据运用的时间、频率、强度等进行判断。7．工作均衡性和饱满性指本岗位的工作节奏和工作量的饱满程度。根据节奏快慢情况、忙闲情况和工作量的大小做出判断。综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素58综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素岗位人员胜任度8．决策责任:指本岗位在正常工作中需要参与决策的程度，其责任的大小根据参与决策的层次高低作为判断标准。9．风险控制责任:指本岗位为保证职能或业务部门业务顺利进行所负担的责任。该责任的大小以失责后损失大小及影响大小为判断标准。10．效益责任指本岗位工作与公司经济效益的关联程度，该责任大小以给公司带来的经济效益为判断标准。11．指导责任:指本岗位在履行工作职责过程中对管理的对象进行指导督促的责任。12．组织人事责任:指本岗位在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有相应的权利和责任。其责任大小根据参与人事决策的层次而定。13．内部协调责任:指本岗位在工作中需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动，其责任大小以所协调对象所在层次、人员数量、频繁及难易程度和失调后结果大小作为判断标准。14．外部协调责任:指本岗位在管理工作中需维持与外部的密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以协调对象工作重要性为判断标准。综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素59综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素岗位人员胜任度15．管理范围指本岗位所管辖的职能或业务部门数量及人数。16．工作复杂性指在履行本岗位职责过程中的复杂程度，评判标准以岗位所需的判断、分析、计划等水平决定。17．岗位创新性指本岗位在履行职责时对制度、管理、方法等方面创新性和开拓性的要求。18．劳动环境要素指工作环境对本岗位人员有可能带来的身体或精神上的伤害，以工作环境的优劣和在恶劣环境下工作的时间来区别等级。19．岗位人员胜任度指本岗位任职人员的胜任率和流失率情况。综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素60综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求1．文化程度指履行本岗位工作职责所应具备的最低受教育程度。2．上岗资格证书指履行本岗位工作职责所应具备的技术等级。3．岗位工种特性指本岗位工作的劳动性能。4．上岗工作经验指本岗位工作需要的最低专业工作年限。5．技能多样性指本岗位工作要求上岗人员所需掌握的不同技能数量。6．工作创造性指本岗位工作性质要求在岗人员需要进行工作的改进、革新和改造。根据改进、革新和改造等创造性类型以及其程度做出判断。人心流向工作关系要求四、操作岗位评价标准综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求1．文化程61综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求7．体力消耗程度指履行本岗位工作职责过程中体力使用及消耗的程度。根据国家相关分类标准做出判断。8．脑力消耗程度指履行本岗位工作职责过程中脑力使用及消耗程度。参照体力消耗程度的分类标准做出判断。9．注意力集中程度指履行本岗位工作所必需的注意力集中程度的要求。根据注意力集中的程度和时间做出判断。10．工作均衡性和饱满性指本岗位的工作节奏和工作量的饱满程度。根据节奏快慢情况、忙闲情况和工作量的大小做出判断。11．兼岗指因岗位设置需要使某（些）岗位职责任务并入本岗位范围中同时由本岗位人员承担的情况。根据岗位并入的责任任务数量做出判断。人心流向工作关系要求综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求7．体力消62综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求12．工作关联性指本岗位工作与其他岗位工作的传递程度。根据相互之间的交接次数做出判断。13．工作合作性指本岗位与其他岗位在工作中的交往程度。根据合作的程度做出判断。24．人心流向指本岗位的工作对任岗人员的吸引程度。根据岗位人员流动率做出判断。人心流向工作关系要求综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求12．工作63综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求14．人员管理范围指本岗位人员负有的管理其他岗位人员的责任。根据管理的人员数量（按照金川公司有关文件划分）做出判断。15．仪器设备操作范围指本岗位在正常工作中操作或使用的仪器、机器、设备的数量。16．工作质量责任指本岗位对工作质量负有的责任程度。根据所负责任的大小做出判断。17．成本节约责任指本岗位的工作对生产成本的变动有无直接的影响作用。根据所负节约责任的大小做出判断。18．产量责任指本岗位工作对产量计划的完成的直接影响作用。根据所负责任的大小做出判断。19．人身安全责任指本岗位的工作性质或工作场所对在岗人员的人身安全具有的危害程度。根据危险程度做出判断。20．设备安全责任指本岗位人员对所使用的仪器、机器、设备负有的保护、检查和保养的责任。根据其责任轻重做出判断。人心流向工作关系要求综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求14．人员64综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求21．工作班制指本岗位的工作时间安排情况。根据工作班制做出判断。22．工作场所指本岗位的工作位置。根据经常工作的具体地点做出判断。23．工作环境指本岗位的工作条件状况。根据物理因素（高温、躁声、湿度、振动等）、化学因素（二氧化硫、氯气、硫化氢、氮氧化物、一氧化碳、酸物、酸碱等）和粉尘的达标或超标的时间做出判断。人心流向工作关系要求综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求21．工作65

五、岗位评价的工作程序（一）岗位分析（二）成立岗位评估小组（三）岗位价值评估模型的确定（四）岗位试评估（五）岗位正式评估（六）数据统计分析（七）岗位归级（八）建立岗位工资结构六、岗位评价的几点注意事项五、岗位评价的工作程序66

第三节（补充内容）

岗位分析结果在薪酬结构设计中的具体应用第三节（补充内容）67一、总体步骤1、观察被评价岗位的状况，根据岗位评价对岗位进行排序。2、按照岗位评价对相应岗位进行初步分组，并确定岗位等级。3、确定每一岗位等级的变动范围。4、将岗位等级、岗位评价与市场薪酬调查数据结合。5、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题岗位进行调整。6、根据岗位等级或薪酬等级的中间值建立薪酬结构。一、总体步骤68

二、薪酬设计的具体技术与方法（以计点法为例）（一）对岗位进行排序1、依据：工作评价的点数2、目的：从总体上观察一下通过计点法所得到的被评价岗位的点值情况，看一看是否有明显出入的点值。3、注意事项：

①岗位评价是否建立在对工作的充分理解的基础上②工作描述是否完备③在进行比较时，参照对象是否合适二、薪酬设计的具体技术与方法69例：

顺序职位名称点数1出纳1402离退办主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场部经理565例：顺序职位名称点数1出纳1402离70（二）按照岗位点数对职位进行初步分组

职位等级职位名称点数1出纳1402离退办主办210行政事务主办2603工会财务主管335总经理秘书345行政事务主管355报销会计3554招聘主管405会计主管425项目经理4705总经办主任545财务部经理550市场部经理565（二）按照岗位点数对职位进行初步分组职位等级职位名称点数71

（三）确定每一职位等级的点数变动范围具体方法有：绝对级差恒定法；差异比率恒定法；差异比率变动法。

职位等级职位等级点数最大值绝对级差最大值级差差异比率最小值最大值1137175递增3922%2176214递增3918%3215253递增3915%4254292递增3915%5293331递增3913%…..…..…..…..…..（三）确定每一职位等级的点数变动范围职位等级职位等级点数最72

薪酬等级点数跨度11527+10488-5269449-4878410-4487371-4096332-3705293-3314254-2923215-2532176-2141137-175薪酬等级点数跨度11527+10488-526944973薪酬等级职位名称点数1出纳1402离退办主办2104行政事务主办2606工会财务主管335总经理秘书345行政事务主管355报销会计3557招聘主管4058会计主管4259项目经理47011总经办主任545财务部经理550市场部经理565薪酬等级职位名称点数174

（四）将岗位等级、岗位评价与市场薪酬调查数据结合。

（四）将岗位等级、岗位评价与市场薪酬调查数据75薪酬等级职位名称点数市场薪酬1出纳14016002离退办主办21018504行政事务主办26022306工会财务主管3352570总经理秘书3452720行政事务主管3553150报销会计35532007招聘主管40535608会计主管42537809项目经理470403011总经办主任5454620财务部经理5505080市场部经理5655350薪酬等级职位名称点数市场薪76

将岗位等级、岗位评价与市场薪酬调查数据结合的具体方法是：利用最小二乘法对点数值与市场薪酬水平进行回归方程拟合。点数作为自变量X,市场薪酬水平作为因变量Y。根据确定的回归方程，将各点数区间的中间值代入方程，求与各职位等级相对应的薪酬区间中间值。

将岗位等级、岗位评价与市场薪酬调查数据77

职位等级点数区间点数区间中间值薪酬区间中间值1137-17515613612176-21419517073215-25323420544254-29227324005293-33131227476332-37035130937371-40939034408410-44842937869449-487468413310488-526507447911527+5464826职位等级点数区间点数区间薪酬区间113778

（五）考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题岗位进行调整。理想的薪酬结构应体现两方面关系：1、所评价的职位之间的关系；2、推导出的薪酬区间中间值与外部市场薪酬之间的关系。一般，比较比率减去100%之后应控制在10%以内。

（五）考察薪酬区间中值与市场水平的79等级所在区间点值跨度

职位内部评价点值市场平均薪酬水平薪酬区间中值比较比率（区间中值/市场薪酬水平）11527＋市场部经理财务部经理总经办主任565550545570053004900

530093％100％108％10488－526无

－4681－9449－487项目经理47036004134115％8410－448会计主管42531603651116％7371－409招聘主管40529203224110％6332－370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管3553553353452560243023002300

2848111％117％124％124％5293－331无

－2515－4254－292行政事务主管26020302221109％3215－253无

－1962－2176－214离退休事务主管2101800173296％1137－175出纳14015301530100％等级所在区间点值跨度

内部市场平均薪酬水平薪酬比较比率11580

（六）根据岗位等级或薪酬等级的中间值建立薪酬结构。具体方法是：利用薪酬区间变动比率分别计算各薪酬区间的最大值与最小值。例：薪酬区间中值为1707，变动比率为40%，则

最小值=

最大值=最小值*（1+变动比率）=2005（六）根据岗位等级或薪酬等级81105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级123456783885311046604275342051304700376056405215417062605790463069506485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值10500等级1282观察目标定位数据分析数据整理观察分析人员选拔与培训研究设计与开发观察实施过程观察法通用操作流程观察目标定位数据分析数据整理观察分析人员研究设计与开发观察实83

访谈准备阶段访谈开始阶段访谈主题阶段访谈结束阶段访谈整理阶段制定计划、培训访谈人员、编制访谈提纲自我介绍、发现话题、鼓励缓解气氛获取“主干”—工作任务探索“枝叶”—任务细节允许提问、确定真实性、感谢合作访谈准备阶段访谈开始阶段访谈主题84

职位分析师时间访谈对象职位名称相关工作经验（）年（）月当前工作时间（）年（）月工作地点联系电话工作条件12345工作过程12345结果12345访谈记录职位分析师工作条件工作过程结果访85演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！86第四章工作分析与岗位评价第四章工作分析与87第一节工作分析1第一节工作分析188

一、什么是工作分析

工作分析又称，岗位分析、职务分析、职位分析。

工作分析是对工作进行全面评价的过程，是对企业工作存在的各个要素进行系统研究，并作出书面记录，判定各项工作的性质、内容、任务、环境，及其各项素质要求的过程。一、什么是工作分析89

目标与战略组织文化组织设计职位序列人力资源管理系统招聘培训开发绩效管理员工激励职位分析职位分析在管理中的地位目标与战略组织文90

工作分析的目标导向组织优化招聘与甄选工作目的与职责职责划分职责分配的合理性工作流程与工作权限职位在流程中的地位组织结构调整职位设置调整职位目的调整职位职责调整职位履行流程调整目标信息成果工作目的与工作职责职责的重要性任职资格招聘要求甄选标准工作分析的目91培训与开发薪酬管理绩效管理工作职责职责学习的难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点工作目的与职责职责的重要性与执行难度工作重点绩效标准绩效评价指标与标准工作目的与职责工作范围职责的复杂性与执行难度职位在组织中的地位工作联系对象、内容、频率任职资格与职位评价相关的信息培训与开发薪酬管理绩效管理工作职责培训需求绩效评价指标与标准92

二、常用的工作分析方法

1、观察法2、访谈法3、工作实践法4、关键事件法5、工作日志法6、问卷法

二、常用的工作分析方法93三、工作分析的流程

（一）工作分析的准备阶段1、确定工作分析的目的2、成立工作分析项目实施小组3、了解工作分析工作实施条件4、获得认同与合作5、收集、分析已有的相关资料（二）实施工作分析的设计阶段1、制定实施计划2、选择信息来源3、确定收集信息的方法4、设计调研工具

三、工作分析的流程94

（三）工作分析的实施阶段1、按选定的方法收集信息

（1）问卷的发放与回收（2）现场观察（3）现场访谈2、工作信息的分析（1）工作标示项目（2）工作职责分析（3）工作关系分析（4）工作权限分析（5）工作环境与时间分析（6）工作所用工具或设备分（7）任职资格分析（8）其他信息分析（三）工作分析的实施阶段（1）95具体步骤（1）核实结果（2）制作说明书（3）会审通过

（四）工作分析结果形成阶段该阶段主要是形成“职务说明书”。

职务说明书=职务描述+工作规范职务描述针对工作名称、任务、职责、关系等工作规范针对人员知识、技能、经验、特质具体步骤（1）核实结果（四）工作分析96岗位说明书的基本要素工作性质工作任务工作责任工作权限工作内容工作方法工作环境工作条件任职资格条件岗位说明书以“事”为中心内容广泛形式统一规范岗位说明书的基本要素工作性质岗以“事”为中心内97岗位说明书的基本要求突出准确性强调实用性确保完整性坚持统一性具有可比性岗位说明书的基本要求突出准确性强调实用性确保完整性坚持统一性98岗位说明书的编制说明1．表头2．岗位名称3．所属部门4．定员5．所辖人数6．岗位等级7．直接上级岗位8．直接下级岗位9．岗位编号10．编制人、审核人11．编制时间岗位基本信息岗位说明书的编制说明1．表头岗位基本信息99岗位说明书的编制说明工作概述岗位工作职责与时间比例岗位工作标准本岗位工作的基本内容和特征本岗位所从事的具体工作，以及完成本项工作职责所需的大致时间履行本岗位工作职责所应达到的基本规范和要求岗位说明书的编制说明工作概述岗位工作职责与时间比例岗位工作标100岗位说明书的编制说明岗位关系工作流程关系工作权限从事本岗位工作过程中与其他岗位、其他单位部门以及公司以外的单位所发生的工作关系生产操作岗位的岗位工作关系分为业务权限、技术权限、人事权限和资金权限四种岗位说明书的编制说明岗位关系工作流程关系工作权限从事本岗位工101岗位说明书的编制说明资金权限人事权限技术权限业务权限本岗位在资金使用方面可以建议使用、承办、动用、审核、审批的资金限额本岗位在人事管理方面对所管辖的岗位具有的招聘、考核、加薪、晋升、降职降薪、调出调入、辞退、处分等权力本岗位在日常科研服务活动中对相关岗位进行技术监督、指导的权限以及本岗位所拥有的技术信息知情权本岗位在日常管理活动中具有的业务管理控制权限工作权限岗位说明书的编制说明资金权限人事权限技术权限业务权限本岗位在1021．工作地点本岗位日常的主要工作位置2．工作时间指工作的均衡性3．心理负荷程度指工作状态中所承受的心理压力的大小4．脑力消耗程度指履行工作职责过程中脑力使用及消耗的程度5．体力消耗程度指履行工作职责过程中体力使用及消耗的程度6．工作班制指生产操作（服务）岗位的工作班次7．工种特性指生产操作（服务）岗位的工种性质8．注意力集中程度指生产操作（服务）岗位要求上岗人员在正常工作中精神集中的时间9．使用设备情况指生产操作（服务）岗位人员使用何种类型的设备岗位特性1．工作地点岗位特性1031．行政决策责任指履行工作职责过程中是否做出决策及决策影响范围和程度的大小2．行政技术责任指在履行工作职责过程中运用专业和相关技术进行事务管理的责任3．生产（管理）风险责任指在指挥、调度生产及行使管理职能过程中将风险控制在最低程度的责任4．创新责任指在履行工作职责过程中是否负有创新的责任5．技术支持责任、技术改进责任、技术创新责任指在履行工作职责过程中是否负有对技术研发创新、技术和工艺流程改造或者设备的技术维护及解决技术问题的服务等责任6．质量责任指生产操作岗位所要求的对产品标准和技术标准的保证责任7．成本责任指生产操作岗位所要求的对生产成本的控制责任8．安全责任指生产操作岗位所要求的对安全隐患的防护责任岗位责任类型1．行政决策责任岗位责任类型1041．最低学历要求指从事本岗位工作所应具备的受教育程度2．专业背景指从事本岗位工作所应具备的专业知识类型3．最低工作经验指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称4．最低技术资格指从事本岗位工作所应具备的最低专业技术职称5．最低上岗资格指生产操作岗位所需要的上岗培训内容、时间，以及取得上岗证书的等级、发证单位名称等6．业务（操作）能力本岗位业务所要求的工作能力或本岗位生产所要求的工作能力7．个性要求：指本岗位在性格方面的特殊要求8．岗位培训要求指胜任本岗位工作所要求的业务培训内容、培训时间、培训等级9．其他要求包括政治面貌、性别、年龄、身体状况等要素，主要针对不同岗位的特殊需要岗位任职资格1．最低学历要求岗位任职资格105工作职责部分管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、听取、协调、控制、掌握人事行政授权、委派、检查、考核、交办、调配业务功能审核、审批、审定、审阅、批准执行功能贯彻执行、完成管理功能组织计划拟订、提交、制定、安排、主管指挥控制指导、听取、布置、协调、监督、提出人事行政评估、分配、考核、调动业务功能编制、开展、鉴定、考查、分析、综合、研发、处理、解决、推广执行功能执行、完成、协助管理功能提出、协调、参与、编制业务、执行功能依照、收集、整理、统计、填报、履行、核对、办理、解答、维护、遵守、维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、登记、安装、打印、校对、编写、调试岗位说明书编制指导用语1．中高级管理岗位2．工程技术岗位3．经济技术岗位和生产操作（服务）岗位工作职责部分管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、听106领导指挥能力；计划决策能力；创新开拓能力；激励能力；组织协调能力；各类计算能力；语言（口头）表达能力；公文写作能力；沟通交流能力；公关交际能力；谈判交涉能力；理解指令能力；应变能力；独立工作能力；获取信息能力；其他能力。业务能力部分理性；沉着；严谨；细心；耐心；果敢；自信；乐观；公正；灵活；外向；机敏；随和；服从；冒险；激情；善辩；固执。个性素质部分领导指挥能力；计划决策能力；创新开拓能力；激励能力；组织协调107

第二节岗位评价

第二节岗位评价108一、职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。一、职位评价的定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之109二、职位评价的基本方法非量化方法:

试图确定整体职位之间的相对价值次序。排序法（RankingMethods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法:

试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。要素计点法（Point-FactorMethod）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。要素比较法（FactorComparisonMethod）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。二、职位评价的基本方法非量化方法:试图确定整体职位之间的相110职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较职位评价方法分类所使用的比较方法所使用的分析方法考虑职位要素111排序法分类法测分法比较法排序法是一种最简单的测评方法。它是将全部岗位视为一个系列，由测评人员根据自己的理解对岗位的次序进行排列的一种方法，适用于工作性质单一、岗位较少的企业排序法分类法测分法比较法排序法是一种最简单的测评方法。它是将112排序法分类法测分法比较法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。排序法分类法测分法比较法分类法是一种将各种职位放入事先确定好113排序法分类法测分法比较法测分法是测评中相对比较科学但又比较复杂的一种方法，它是根据对岗位测评要素的打分结果将岗位划级分档的一种方法，适用于工作性质比较复杂、岗位较多的企业排序法分类法测分法比较法测分法是测评中相对比较科学但又比较复114排序法分类法测分法比较法比较法是将排序法和测分法相结合的一种方法，它事先确定测评要素和若干标杆岗位以及其工资标准，然后对每一个标杆岗位进行测评打分，其他岗位与已测评的标杆岗位进行因素比较和岗位排序，确定其工资标准，最后按照各个工资标准划分级别档次。适用于行业覆盖面广、岗位数目庞大的企业排序法分类法测分法比较法比较法是将排序法和测分法相结合的一种115直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工直接排序法举例价值高价值低总裁116交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低交替排序法举例价值高价值低总裁最高次高最低次低117配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E职位F职位G总计职位名称职位A－6总裁职位B－5副总裁/首席建筑师职位C－3高级技师职位D－1技师职位E－0秘书/接待员职位F－1评估师职位G－4设计师配对比较法职位A职位B职位C职位D职位E118排序法的评价优点1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。缺点1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；3、职位之间的差距大小无法得到解释；4、可能夹杂个人偏见；5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。

排序法的评价优点119分类法：定义分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。分类法：定义分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职120分类法举例：某工程公司