第3章工作分析体系课件

第三章工作分析体系主讲：孙闪闪讲师《工作分析与劳动定额》第三章工作分析体系主讲：孙闪闪讲师《工作分析与劳动定额》本章内容工作分析体系构建工作分析体系工作分析的组织和实施岗位说明书的设计与编制本章内容工作分析体系构建工作分析体系工作分析的组织和实施岗位第一节构建工作分析体系一、工作分析的相关术语二、工作分析关注的对象三、工作分析的时机四、工作分析的结果第一节构建工作分析体系一、工作分析的相关术语什么是工作分析？加里.德斯勒赵曙明萧鸣政彭剑锋是决定这些工作的职责和适合被雇佣从事这些工作的人所应该具备的特性的程序，分析产生工作要求的信息，这个信息接着被用来发展工作说明书和职务规范。是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种相关工作方面的信息，而所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的活动。是分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织的特定战略、组织规划、人力资源管理和其他管理行为服务的一种管理活动。是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准和人员要求等基本因素的过程。什么是工作分析？加里.德斯勒赵曙明萧鸣政彭剑锋是决定这些工作什么是工作分析？也称职位分析、岗位分析，它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，以确定工作岗位的目的、职责、任务，以及完成工作所需的技能、责任和知识的方法；其主要成果是为组织内每项工作制定符合组织需要的工作说明书和工作分析报告。什么是工作分析？也称职位分析、岗位分析，一、工作分析的相关术语要素岗位中不能再继续分解的最小活动单位。是形成职责的信息来源和分析基础。不直接出现在岗位说明书中。例：接听电话。任务为了达成某种目的而进行的一系列岗位要素，是工作分析的基本单位。例：回答客户的电话咨询（接听电话、思考、回答问题）。职责为了达到目标而完成的一系列任务的集合。表达方式：行动+目标。例：维护客户关系，保持和提升公司在客户中的形象。职责细分作为完成职责的步骤而成为职责描述的基础，也可出现在岗位说明书中。例：处理客户的电话投诉、客户回访。岗位承担一系列岗位职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位。一、工作分析的相关术语要素岗位中不能再继续分解的最小活动单位职务组织中承担相同或相似岗位职责或岗位内容的若干岗位的总和。岗位→工作；职务→人。例：销售部部长；人力资源部部长；校长。职级职务的级别。指岗位责任大小，岗位复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组岗位的总和，与管理层级相联系。例：科级、处级（人事处处长、财务处处长、学院院长）、厅级、部级。职业不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。例：会计，高校教师。岗位族又称职位族、岗位簇等。是根据岗位内容、任职资格或对组织的贡献的相似性而划分为同一组岗位。例：管理岗位族、销售岗位族、操作岗位族、技术岗位族。职务组织中承担相同或相似岗位职责或岗位内容的若干岗位的总和。第3章工作分析体系课件权限为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。任职资格为了保证岗位目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。业绩标准是指对岗位职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例：人力资源部经理的业绩标准包括：员工满意度、空岗率、辞职率、培训计划的完成率等。权限为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决二、工作分析关注的对象岗位上级流程的下游下级流程的上游讨论：绩效考核岗位关注的对象是？二、工作分析关注的对象岗位上级流程的下游下级流程的上游讨论：三、工作分析的时机工作分析的宏观情境1.新建立组织2.企业没有进行过正规的工作分析3.企业的内部组织和业务发生变化

例：组织变革4.技术进步导致岗位变动

例：“不拉马兵”的职责三、工作分析的时机工作分析的宏观情境组织内部出现管理问题时

需要进行工作分析的征兆3.流程运行中出现漏点、堵点4.岗位分工不清、职责不明5.岗位说明书有名无实6.其他问题1.战略无法落地实施2.组织架构、业务流程运行不畅组织内部出现管理问题时需要进行工作分析的征兆3.流程运行中出四、工作分析的结果岗位说明书岗位描述包括岗位目的、岗位职责、岗位权限、组织结构图、业绩标准、工作流程等。任职资格要求包括岗位行为标准、任职者的知识、技能、个性特征等要求。工作分析报告阐述工作分析过程中所发现的组织与管理问题，并提出相应的解决方案。四、工作分析的结果岗位说明书岗位描述任职资格要求工作分析报告第二节工作分析的组织和实施准备阶段分析描述阶段结果形成阶段第二节工作分析的组织和实施准备阶段分析描述阶段结果形成阶职位分析的组织与实施过程职位分析的组织与实施过程工作分析系统模型外部专家员工监督者访谈问卷观察工作记录职业名称词典职位目的任务职责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验任务职责绩效要点技术条件身体条件工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理收集信息的方法信息的来源职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能搜集制作影响工作分析系统模型外部专家访谈职位目的一、工作分析的准备阶段（一）确定工作分析的目的工作分析的目的有哪些？一、工作分析的准备阶段（一）确定工作分析的目的工作分析的目的为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑我们需要发展！！我们需要改变！！？回顾：管理者困境为什么有人工作量很大，做也做不完？管理者经常遇到的困惑我们需管理者经常遇到的困惑为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？？我们需要发展！！我们需要改变！！管理者经常遇到的困惑为什么招聘的员工，会常常不符合要求？？我管理者经常遇到的困惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？？管理者经常遇到的困惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习（一）确定工作分析的目的1.新成立的组织或重新设计组织结构的组织目的：将组织职能分解到每个岗位，明确岗位职责和岗位关系。工作分析重点：岗位职责、权限、工作流程等。2.为空缺岗位招聘新员工重点：任职资格要求。3.绩效考核重点：确定岗位的工作标准。（标准方法、标准时间）4.薪酬体系重点：定性描述→定量的量化评估。5.岗位的定编定员重点：测算岗位工作量，确定员工人数。（一）确定工作分析的目的1.新成立的组织或重新设计组织结构的构建目标导向的职位分析系统职位分析的目标职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺招聘与甄选工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甄选标准培训与开发工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点绩效考核工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理工作目的与工作职责工作范围职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息构建目标导向的职位分析系统职位分析的目标职位分析所要收集的信（二）制定工作分析计划1工作分析的目的和意义2工作分析需要收集的信息内容3工作分析项目的组织形式与实施者4工作分析实施的过程和步骤5工作分析实施的时间和活动的安排6所需的背景资料和配合岗位（二）制定工作分析计划1工作分析的目的和意义2工作分析需要收（三）确定并培训工作分析小组工作分析筹备小组人员构成：

公司高层主管领导、人力资源部经理、人力资源部主管、其他部门经理（例：资产财务部、行政办公室等）主要职责：1.确定工作分析需求；2.制定工作分析总体原则、导向、预算等；3.外部咨询团队的选聘；（工作分析应该更多地依靠内部成员还是外部团队？）4.过程监控；（定期召开会议，听取阶段性工作汇报）5.最终结果确认；（签订成果接收文件）6.成果推广运用；7.项目述职。（三）确定并培训工作分析小组工作分析筹备小组工作分析小组成员（1）信息收集人员

沟通技能：书面表达技能、口头沟通技能

分析技能（2）工作分析师熟练使用各种工作分析方法，敏锐的洞察力、高度的总结分析能力、强烈的责任感。（3）项目经理

是结合专业和管理的综合性岗位，具有双重角色。

（更多专业性还是更多管理性？）工作分析小组成员（四）收集岗位信息1.工作分析信息的来源4.企业所在产业/行业的岗位标杆近似岗位的岗位说明书1.组织内部与岗位相关的各类人员任职者同事上下级2.外部组织或客户组织所服务的客户为组织提供原材料或服务的组织3.组织内部文件组织结构图流程图部门职能说明书现有的岗位说明资料（四）收集岗位信息1.工作分析信息的来源4.企业所在产业/行2.工作分析所需收集信息的类型信息类型具体内容岗位活动信息岗位任务的描述，与其他岗位活动的关系岗位辅助信息使用的工具、设备、辅助设施和材料等岗位绩效信息岗位衡量办法、业绩考核标准、错误分析等对任职者的要求特征要求、技能要求、教育和培训背景、岗位经验、身体特征、态度等岗位相关特征信息岗位环境、劳动强度、岗位背景、报酬信息等岗位的外部环境信息组织战略目标、经营管理模式、组织结构、管理流程、各部门模块的有关信息（人力资源部、财务部、技术部等）如何确定所需收集的信息？与目的相关2.工作分析所需收集信息的类型信息类型具体内容岗位活动信息岗3.工作分析信息的收集者工作分析专家（咨询顾问）主管任职者工作分析小组成员：（1）信息收集人员（2）工作分析师（3）项目经理3.工作分析信息的收集者工作分析专家（咨询顾问）主管任职者4.信息收集方法信息收集方法1.面谈法2.问卷法3.观察法4.岗位日志法5.关键事件法考虑因素1.工作分析的目标/目的2.所分析岗位的不同特点

（岗位活动明显→现场观察法；内隐的脑力活动→面谈法）3.实际条件的限制

（时间、成本）往往采用多种信息收集方法！！4.信息收集方法信息收集方法考虑因素往往采用多种信息收集方法二、工作分析的分析描述阶段工作分析中的统计是指，对岗位信息的总体数量进行收集、整理和分析的过程。为了充分利用所收集到的信息，分析者需要将其分类、整理、并作出相应的处理、并以此为依据进行判断和推理。（一）工作分析信息的实际操作测量统计二、工作分析的分析描述阶段工作分析中的统计是指，对岗位信（二）工作分析信息的分析过程课本P531.岗位名称分析2.岗位描述分析3.岗位环境分析4.任职资格分析（二）工作分析信息的分析过程课本P531.岗位名称分析2.岗三、工作分析的结果形成阶段案例：课本P55（一）岗位说明书的形成岗位说明书1.岗位描述2.任职资格案例：课本P56三、工作分析的结果形成阶段案例：课本P55（一）岗位说明书的（二）岗位说明书的应用及反馈阶段培训对象培训内容面向组织全体员工的公开宣讲工作分析的目的、意义、用途、岗位说明书各个信息模块的阅读使用方法针对部门内部人员的培训在工作分析人员的参与下，明确各自的岗位职责、绩效标准、任职资格、职业发展等针对人力资源部管理人员的培训岗位说明书如何运用于考核、薪酬、招聘、培训等人力资源管理功能模块1.岗位说明书的使用培训（二）岗位说明书的应用及反馈阶段培训对象培训内容面向组织全体2.岗位说明书的反馈与调整岗位说明书的反馈与调整将始终贯穿于组织的经营管理活动之中。2.岗位说明书的反馈与调整岗位说明书的反馈与调整将始案例分析：A公司的工作分析1.在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？案例分析：A公司的工作分析1.在职位分析项目的整个组织与实施作业一：论述工作分析的使用情境。作业一：论述工作分析的使用情境。案例分析：

工作分析中员工的恐惧心理案例资料：参考书第8章后面案例，诊断工作分析中员工的恐惧心理案例分析：

工作分析中员工的恐惧心理案例资料：第三节岗位说明书的设计与编制一、岗位说明书概述二、岗位说明书的编写第三节岗位说明书的设计与编制一、岗位说明书概述二、岗位说岗位说明书的主要内容1.岗位标识2.岗位目的3.沟通关系4.岗位职责与权力5.任职资格6.其他条件岗位说明书的主要内容1.岗位标识2.岗位目的3.沟通关系4.岗位说明书的编写岗位说明书应包括的内容岗位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。岗位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。一份完整的岗位说明书应包括的具体项目：岗位标识岗位概要履行职责业绩标准工作关系使用设备工作的环境和工作条件任职资格其他信息岗位说明书的编写岗位说明书应包括的内容使用设备1.岗位标识（1）岗位名称（2）岗位编号（3）所属部门（4）所属职族（5）薪酬等级（6）可替换岗位（7）岗位编制（8）编制人（9）审定人1.岗位标识（1）岗位名称2.岗位目的即，岗位概要；用简洁、明确的一句话表述该岗位存在的价值和理由。2.岗位目的即，岗位概要；3.沟通关系即，岗位关系（1）指挥汇报关系（2）直接（间接）下属人数（3）内外部沟通关系3.沟通关系即，岗位关系4.岗位职责与权力（1）岗位职责（2）岗位权限工作描述的重点内容！4.岗位职责与权力（1）岗位职责工作描述的重点内5.任职资格（1）年龄（2）身体条件（3）教育背景（4）岗位经验是岗位说明书的重要组成部分！（5）职业资格（6）专业知识（7）专业技能（8）个性特征5.任职资格（1）年龄是岗位说明书的重要组成部分！（5）职6.其他内容（1）岗位时间例：40h/每周（2）岗位所需设备例：计算机、复印机（3）岗位条件用来描述岗位任职者的工作辛苦程度。（4）业绩标准/考评准则考核指标+权重6.其他内容（1）岗位时间职位描述的内容——核心内容与选择性内容分类内容项目项目内涵应用目标核心内容

工作标识工作名称、所在部门、直接上级职位、薪点范围等工作概要关于该职位的主要目标与工作内容的概要性陈述。工作职责该职位必需获得的工作成果和必需担负的责任。工作关系该职位在组织中的位置。选择性内容

工作权限该职位在人事、财务和业务上做出决策的范围和层级。组织优化、职位评价履行程序对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述。绩效考核、上岗引导工作范围该职位能够直接控制的资源的数量和质量管理人员的职位评价、上岗引导职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核工作条件职位存在的物理环境职位评价工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位评价工作特点与领域上岗引导/职位评价职位描述的内容——核心内容与选择性内容分类内容项目项目内涵应随堂训练/实践教学：

编制岗位说明书：大学班级班长岗位以小组为单位进行岗位说明书的编制小组相互评阅，打分。得分前三组的每位成员平时成绩加分。随堂训练/实践教学：

编制岗位说明书：大学班级班长岗位以小组班长的岗位说明书岗位描述：1、岗位编码2、岗位职责/工作内容3、岗位权限4、岗位关系：图形表示5、工作时间：任职期内？6、考核标准/工作标准任职资格：

1、性别要求2、身体条件3、岗位经验4、个性特征1、岗位说明书的修改完善？2、制作过程中的注意事项？班长的岗位说明书岗位描述：任职资格：1、岗位说明书的修改完善职位评价及其运用职位评价及其运用演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！第三章工作分析体系主讲：孙闪闪讲师《工作分析与劳动定额》第三章工作分析体系主讲：孙闪闪讲师《工作分析与劳动定额》本章内容工作分析体系构建工作分析体系工作分析的组织和实施岗位说明书的设计与编制本章内容工作分析体系构建工作分析体系工作分析的组织和实施岗位第一节构建工作分析体系一、工作分析的相关术语二、工作分析关注的对象三、工作分析的时机四、工作分析的结果第一节构建工作分析体系一、工作分析的相关术语什么是工作分析？加里.德斯勒赵曙明萧鸣政彭剑锋是决定这些工作的职责和适合被雇佣从事这些工作的人所应该具备的特性的程序，分析产生工作要求的信息，这个信息接着被用来发展工作说明书和职务规范。是完整的确认工作整体，以便为管理活动提供各种相关工作方面的信息，而所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的活动。是分析者采用科学的手段和技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织的特定战略、组织规划、人力资源管理和其他管理行为服务的一种管理活动。是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准和人员要求等基本因素的过程。什么是工作分析？加里.德斯勒赵曙明萧鸣政彭剑锋是决定这些工作什么是工作分析？也称职位分析、岗位分析，它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，以确定工作岗位的目的、职责、任务，以及完成工作所需的技能、责任和知识的方法；其主要成果是为组织内每项工作制定符合组织需要的工作说明书和工作分析报告。什么是工作分析？也称职位分析、岗位分析，一、工作分析的相关术语要素岗位中不能再继续分解的最小活动单位。是形成职责的信息来源和分析基础。不直接出现在岗位说明书中。例：接听电话。任务为了达成某种目的而进行的一系列岗位要素，是工作分析的基本单位。例：回答客户的电话咨询（接听电话、思考、回答问题）。职责为了达到目标而完成的一系列任务的集合。表达方式：行动+目标。例：维护客户关系，保持和提升公司在客户中的形象。职责细分作为完成职责的步骤而成为职责描述的基础，也可出现在岗位说明书中。例：处理客户的电话投诉、客户回访。岗位承担一系列岗位职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位。一、工作分析的相关术语要素岗位中不能再继续分解的最小活动单位职务组织中承担相同或相似岗位职责或岗位内容的若干岗位的总和。岗位→工作；职务→人。例：销售部部长；人力资源部部长；校长。职级职务的级别。指岗位责任大小，岗位复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组岗位的总和，与管理层级相联系。例：科级、处级（人事处处长、财务处处长、学院院长）、厅级、部级。职业不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。例：会计，高校教师。岗位族又称职位族、岗位簇等。是根据岗位内容、任职资格或对组织的贡献的相似性而划分为同一组岗位。例：管理岗位族、销售岗位族、操作岗位族、技术岗位族。职务组织中承担相同或相似岗位职责或岗位内容的若干岗位的总和。第3章工作分析体系课件权限为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。任职资格为了保证岗位目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。业绩标准是指对岗位职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例：人力资源部经理的业绩标准包括：员工满意度、空岗率、辞职率、培训计划的完成率等。权限为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决二、工作分析关注的对象岗位上级流程的下游下级流程的上游讨论：绩效考核岗位关注的对象是？二、工作分析关注的对象岗位上级流程的下游下级流程的上游讨论：三、工作分析的时机工作分析的宏观情境1.新建立组织2.企业没有进行过正规的工作分析3.企业的内部组织和业务发生变化

例：组织变革4.技术进步导致岗位变动

例：“不拉马兵”的职责三、工作分析的时机工作分析的宏观情境组织内部出现管理问题时

需要进行工作分析的征兆3.流程运行中出现漏点、堵点4.岗位分工不清、职责不明5.岗位说明书有名无实6.其他问题1.战略无法落地实施2.组织架构、业务流程运行不畅组织内部出现管理问题时需要进行工作分析的征兆3.流程运行中出四、工作分析的结果岗位说明书岗位描述包括岗位目的、岗位职责、岗位权限、组织结构图、业绩标准、工作流程等。任职资格要求包括岗位行为标准、任职者的知识、技能、个性特征等要求。工作分析报告阐述工作分析过程中所发现的组织与管理问题，并提出相应的解决方案。四、工作分析的结果岗位说明书岗位描述任职资格要求工作分析报告第二节工作分析的组织和实施准备阶段分析描述阶段结果形成阶段第二节工作分析的组织和实施准备阶段分析描述阶段结果形成阶职位分析的组织与实施过程职位分析的组织与实施过程工作分析系统模型外部专家员工监督者访谈问卷观察工作记录职业名称词典职位目的任务职责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验任务职责绩效要点技术条件身体条件工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理收集信息的方法信息的来源职位信息工作描述任职资格人力资源管理职能搜集制作影响工作分析系统模型外部专家访谈职位目的一、工作分析的准备阶段（一）确定工作分析的目的工作分析的目的有哪些？一、工作分析的准备阶段（一）确定工作分析的目的工作分析的目的为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑我们需要发展！！我们需要改变！！？回顾：管理者困境为什么有人工作量很大，做也做不完？管理者经常遇到的困惑我们需管理者经常遇到的困惑为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？？我们需要发展！！我们需要改变！！管理者经常遇到的困惑为什么招聘的员工，会常常不符合要求？？我管理者经常遇到的困惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？？管理者经常遇到的困惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习（一）确定工作分析的目的1.新成立的组织或重新设计组织结构的组织目的：将组织职能分解到每个岗位，明确岗位职责和岗位关系。工作分析重点：岗位职责、权限、工作流程等。2.为空缺岗位招聘新员工重点：任职资格要求。3.绩效考核重点：确定岗位的工作标准。（标准方法、标准时间）4.薪酬体系重点：定性描述→定量的量化评估。5.岗位的定编定员重点：测算岗位工作量，确定员工人数。（一）确定工作分析的目的1.新成立的组织或重新设计组织结构的构建目标导向的职位分析系统职位分析的目标职位分析所要收集的信息信息收集的成果组织优化工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺招聘与甄选工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甄选标准培训与开发工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点绩效考核工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理工作目的与工作职责工作范围职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息构建目标导向的职位分析系统职位分析的目标职位分析所要收集的信（二）制定工作分析计划1工作分析的目的和意义2工作分析需要收集的信息内容3工作分析项目的组织形式与实施者4工作分析实施的过程和步骤5工作分析实施的时间和活动的安排6所需的背景资料和配合岗位（二）制定工作分析计划1工作分析的目的和意义2工作分析需要收（三）确定并培训工作分析小组工作分析筹备小组人员构成：

公司高层主管领导、人力资源部经理、人力资源部主管、其他部门经理（例：资产财务部、行政办公室等）主要职责：1.确定工作分析需求；2.制定工作分析总体原则、导向、预算等；3.外部咨询团队的选聘；（工作分析应该更多地依靠内部成员还是外部团队？）4.过程监控；（定期召开会议，听取阶段性工作汇报）5.最终结果确认；（签订成果接收文件）6.成果推广运用；7.项目述职。（三）确定并培训工作分析小组工作分析筹备小组工作分析小组成员（1）信息收集人员

沟通技能：书面表达技能、口头沟通技能

分析技能（2）工作分析师熟练使用各种工作分析方法，敏锐的洞察力、高度的总结分析能力、强烈的责任感。（3）项目经理

是结合专业和管理的综合性岗位，具有双重角色。

（更多专业性还是更多管理性？）工作分析小组成员（四）收集岗位信息1.工作分析信息的来源4.企业所在产业/行业的岗位标杆近似岗位的岗位说明书1.组织内部与岗位相关的各类人员任职者同事上下级2.外部组织或客户组织所服务的客户为组织提供原材料或服务的组织3.组织内部文件组织结构图流程图部门职能说明书现有的岗位说明资料（四）收集岗位信息1.工作分析信息的来源4.企业所在产业/行2.工作分析所需收集信息的类型信息类型具体内容岗位活动信息岗位任务的描述，与其他岗位活动的关系岗位辅助信息使用的工具、设备、辅助设施和材料等岗位绩效信息岗位衡量办法、业绩考核标准、错误分析等对任职者的要求特征要求、技能要求、教育和培训背景、岗位经验、身体特征、态度等岗位相关特征信息岗位环境、劳动强度、岗位背景、报酬信息等岗位的外部环境信息组织战略目标、经营管理模式、组织结构、管理流程、各部门模块的有关信息（人力资源部、财务部、技术部等）如何确定所需收集的信息？与目的相关2.工作分析所需收集信息的类型信息类型具体内容岗位活动信息岗3.工作分析信息的收集者工作分析专家（咨询顾问）主管任职者工作分析小组成员：（1）信息收集人员（2）工作分析师（3）项目经理3.工作分析信息的收集者工作分析专家（咨询顾问）主管任职者4.信息收集方法信息收集方法1.面谈法2.问卷法3.观察法4.岗位日志法5.关键事件法考虑因素1.工作分析的目标/目的2.所分析岗位的不同特点

（岗位活动明显→现场观察法；内隐的脑力活动→面谈法）3.实际条件的限制

（时间、成本）往往采用多种信息收集方法！！4.信息收集方法信息收集方法考虑因素往往采用多种信息收集方法二、工作分析的分析描述阶段工作分析中的统计是指，对岗位信息的总体数量进行收集、整理和分析的过程。为了充分利用所收集到的信息，分析者需要将其分类、整理、并作出相应的处理、并以此为依据进行判断和推理。（一）工作分析信息的实际操作测量统计二、工作分析的分析描述阶段工作分析中的统计是指，对岗位信（二）工作分析信息的分析过程课本P531.岗位名称分析2.岗位描述分析3.岗位环境分析4.任职资格分析（二）工作分析信息的分析过程课本P531.岗位名称分析2.岗三、工作分析的结果形成阶段案例：课本P55（一）岗位说明书的形成岗位说明书1.岗位描述2.任职资格案例：课本P56三、工作分析的结果形成阶段案例：课本P55（一）岗位说明书的（二）岗位说明书的应用及反馈阶段培训对象培训内容面向组织全体员工的公开宣讲工作分析的目的、意义、用途、岗位说明书各个信息模块的阅读使用方法针对部门内部人员的培训在工作分析人员的参与下，明确各自的岗位职责、绩效标准、任职资格、职业发展等针对人力资源部管理人员的培训岗位说明书如何运用于考核、薪酬、招聘、培训等人力资源管理功能模块1.岗位说明书的使用培训（二）岗位说明书的应用及反馈阶段培训对象培训内容面向组织全体2.岗位说明书的反馈与调整岗位说明书的反馈与调整将始终贯穿于组织的经营管理活动之中。2.岗位说明书的反馈与调整岗位说明书的反馈与调整将始案例分析：A公司的工作分析1.在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？案例分析：A公司的工作分析1.在职位分析项目的整个组织与实施作业一：论述工作分析的使用情境。作业一：论述工作分析的使用情境。案例分析：

工作分析中员工的恐惧心理案例资料：参考书第8章后面案例，诊断工作分析中员工的恐惧心理案例分析：

工作分析中员工的恐惧心理案例资料：第三节岗位说明书的设计与编制一、岗位说明书概述二、岗位说明书的编写第三节岗位说明书的设计与编制一、岗位说明书概述二、岗位说岗位说明书的主要内容1.岗位标识2.岗位目的3.沟通关系4.岗位职责与权力5.任职资格6.其他条件岗位说明书的主要内容1.岗位标识2.岗位目的3.沟通关系4.岗位说明书的编写岗位说明书应包括的内容岗位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责