管理学（第二版） 许庆瑞 第十二章

管理的控制

第十二章序言控制与战略规划两项功能,在达成组织目标的过程中,是有密切关系的。战略规划安排了活动的内容,但必须借助控制程序,才能真正实现,因此管理控制也是管理学研究的重点内容之一。本章即讨论管理的控制问题,包括以下内容:管理控制的意义与原则；管理控制的基本过程与模式；管理控制过程的设计；主要的管理控制方法；战略性控制的特征与实现。第一节管理控制的意义与原则管理控制的必要性变革的普遍存在

管理的复杂性加剧管理控制是管理者确保实际活动与规划活动相一致的过程。

控制的基本原则

目标性原则

能动性原则相对封闭性原则变革的普遍存在变革是任何组织的环境中不可避免的一部分，市场的迁移、新材料的出现、新产品的诞生等,都是变革的具体表现。由于存在变革,管理者就需要通过控制,觉察组织面临的机会或威胁,并有效地适应它们。管理的复杂性在加剧复杂性与当今组织规模的扩大是分不开的。

一个大规模的组织管理过程中,既要保证多个产品的质量与获利性,又要准确地记录与分析销售额的增减,更要及时地监视国内外市场的变化,这些都对管理控制提出了更高的要求。目标性原则管理总是具有目标性,这种目标性把战略或策略的制订者与执行者的行动统一起来,形成一个有目的的组织系统。在组织系统的动态发展中,目标既是控制过程的起点,也是控制过程循环发展的终点,也就是说,目标贯穿整个管理控制过程的始终。因此目标性是控制过程的基本特点。能动性原则管理的核心内容是对人的管理,这是确立控制原则的理论依据。因为任何管理控制活动,归根到底都是对人的行为的控制。人具有自觉的能动性,如何调动和发挥人的自觉能动性,是全部管理活动的关键问题。相对封闭性原则在实际的控制过程中,由于组织的内在因素与外部环境的变化是随时可能发生的,如果组织不加以封闭,就会导致组织系统的紊乱,甚至崩溃而无法保证组织目标的实现。因此在控制系统内部要实行相对封闭的原则,其中要通过控制手段,构成连续封闭的信息回路,以促成组织目标的实现。

第二节管理控制的基本过程与模式管理中的任何活动,都可以予以控制,在理论上曾提出过许多控制模型来帮助管理者了解这个问题,最常用的是经典控制模型,这个模型包括了三个假设:要有界线清楚而一致的标准;能够正确地度量管理活动的业绩;当目标同实际情况比较时,任何差异均可用于作为更正活动的依据。将经典控制模型进一步发展,可以将管理控制的过程分为五个相互联系的阶段(见图12-1)，这五个阶段分别为:选择战略控制点

订立测量业绩的标准和方法测量业绩

比较业绩与标准

采取改善行为

选择战略控制点一般而言,整个管理活动难以全面观察,这就需要选定某些要点,作为控制行为的焦点,这些焦点通常称为战略控制点。在控制程序开始时,必须设定战略控制点。订立测量业绩的标准和方法这一阶段主要包括设置生产、销售等各种管理活动的标准与测度。标准可分为许多类,其中最好的标准是已确认的目标,均可用实际的方式来表达,如产量、服务方面的计量单位,也可用销售量、成本、资金支出或利润等金额量来表示。这一步骤的关键之处在于管理控制标准的达意性,尽量使每个人理解并且接受它们;另外,测量业绩的方法也尽可能准确一些。测量业绩这一阶段就是要找出实际工作情况与标准之间的偏差信息,根据这种信息来评价实际工作的优劣。对所有的控制而言,这是一个随测量活动类型不同而随时进行的、重复性的阶段。控制的目的不是为了测量业绩,而是为了达到预期的业绩,所以在控制过程中要预测可能出现的偏差,以便控制未来的业绩,因此,在这一阶段中,要尽可能避免测量业绩的周期过长。比较业绩与标准将比较的结果编写成书面报告,显示差异的所在,并建议必须进行的控制工作。这一阶段的主要目的,就是要了解在达成预定标准的程度,以便迅速指出所需矫正的范围。在战略控制点的观察与测量,也只是对于那些与标准不符的情况,所以限制管理集中注意那些与标准不符的偏差情况,叫做例外原则。采取改善行为这是整个管理系统中控制功能与其它管理功能的焦点。管理者可以重新制订战略或修改目标来矫正偏差,也可以运用组织功能来改善行为。并不是任何偏差都需要改善,一般是在偏差较大,将严重影响组织目标时才要采取行动。图12－1管理控制的主要阶段选择战略控制点订立测量业绩的标准和方法测量业绩采取改善行为保持原状比较业绩与标准无差距有差距管理控制的模式根据管理控制过程中侧重点的不同,可以把管理控制的模式分为四类:预先控制前馈控制实时控制事后控制预先控制预先控制处于管理活动的开始点,故具有特殊的意义。它可以防止组织使用不合要求的资源,保证组织的投入在数量上和质量上达到预定的标准。例如,人力资源必须适应组织结构中阐明的任务要求,原材料必须符合可接受的质量水平,必然在恰当的时间获得充足的财政资源等。前馈控制前馈控制的目的是为了在整个管理活动完成之前及时地检测与纠正出现的偏差。一般而言,在管理控制过程中总是存在时间滞后,结果在进行更正的时候,实际情况可能已经发生了很大的变化,控制行为常常是无效的,甚至会对组织带来严重的损害。采用前馈控制可以很好地解决这一难题。不过,一个可行的前馈控制系统,只有在管理者能及时、准确地获得环境变革与工作进展的信息是,才会有效。

实时控制实时控制是对正在进行的管理活动给予指导与监督,以保证管理活动按预定的政策程序和方法进行。前馈控制由于要求较高,有时并不常常是完善的,这时,就有必要将实时控制与前馈控制结合起来,构成"双重检测与纠偏"系统,以保证组织行为的有效性。事后控制事后控制基本等同于反馈控制,这是历史最悠久的控制模式,得名于这样一个事实:以历史结果来指导将来的行动。这类管理控制行为位于管理活动的终点,把好最后一关而不扩大已造成的偏差。但事后控制的致命缺限在于整个管理活动已告结束,管理活动中出现的偏差已给组织内部造成损害,且很难补救。图12－2控制的类型前馈控制实时控制管理的过程管理的产出事后控制管理的投入预先控制物质流信息流控制基本模式的比较前馈控制能使管理者及时地识别组织行为的偏差,尽可能避免资源的浪费。反馈控制为管理者提借了关于计划的效果究竟如何的真实信息。反馈控制可以增强员工的积极性。

在实际的管理控制中,这四类控制模式并不是相互排斥的。一个组织往往会综合利用预先控制、前馈控制、实时控制与事后控制来达到组织的目标。第三节管理控制过程的设计

有效的管理控制系统有如下12个特征:集中于战略控制点

与组织氛围相协调

为组织内成员所接受

控制具有弹性

组织上可行多重标准强调例外经济性客观性操作性及时性准确性管理控制过程设计的步骤定义期望目标

设立目标的预测器

评价信息并采取改善行为

设置预测器与结果的标准

建立信息与反馈网络

输入预测器过程中的症状假设条件的变化

遵循过去的经验经评估所建立的标准依据科学程序或科学方法而建立标准

图12-3图12－3管理控制过程的关键点期望目标期望目标与预测器的标准综合评价采取改善行为管理活动对外部环境因素的预测内部运行现状的把握最终结果的预测值控制过程中必须考虑的因素测量的类型测量的次数

标准的灵活性测量的频度克服过度控制测量的次数必须是有限度的。但个人工作时过多地施加控制功能时,个人就会失去自主权,这就产生了"过度控制"现象,这对管理活动的展开是不利的,克服"过度控制"的方法有三:确保控制只针对主要目标;一些次要目标尽可能用通俗的语言表示,使组织内的个人能充分理解;在一个完善的管理中,组织内成员应有一定的自由来考虑如何实现组织的目标。第四节管理控制的关键点预先控制、前馈控制、实时控制与事后控制之间的区别,使我们能够将某些应用较广的控制方法进行分类(见表12-1)。以此，组织控制的关键点也就在于组织的人员、信息、财务和组织的总体绩效。表12－1常用的管理控制方法控制模式预先控制前馈控制实时控制事后控制综合控制控制方法挑选人员选择原材料预算指导财务报告分析标准成本控制质量控制过程人员成绩鉴定审计网络分析人员为了实现单位的目标，管理者需要而且也必须依靠下属员工。因此管理者使员工按照所期望的方式去工作是非常重要的。为了做到这一点，管理者最简明的方法是直接巡视和评估员工的表现。在日常工作中，管理者的工作是观察员工的工作并纠正出现的问题。管理者对员工的工作进行系统化的评估是一种非常正规的方法。信息管理者需要信息来完成他们的工作。不精确的、不完整的、过多的或延迟的信息将会严重阴碍他们的行动。因此应该开发出这样一种管理信息系统，使它能在正确的时间，以正确的数量，为正确的人提供正确的数据。管理信息的方法在最近几年发生了很大的变化。但这种变化仍然在继续着，而且像管理信息系统所发生的变化一样迅速。技术的进步为管理者以前所未有的步伐提供着新的选择。财务财务上的控制方法很多，包括预算、财务报告、流动性指标和审计等。预算为最常用的基于财务的控制方法,它特别应用于成本的控制。所谓预算,就是用数学的形式了表示未来某一确定期间的计划,所以预算可说成是用数字方式对预期结果的一种表示方法。预算的种类收入与支出预算时间、空间、材料及产品预算资金支出预算现金预算资产负债表预算

预算的优缺点优点缺点优点明确控制方便便于授权

缺点将预算目标代替企业目标，忽略了组织的主要目标过多的预算使管理者失去应有的自主权;预算的最大问题是缺乏弹性

如何让预算发挥最大作用预算的编制与执行,必须得到高层管理者的鼎力支持有与执行预算有关的管理者都能参加预算的编制订出合适的标准管理者必须及时获得信息？财务报告管理者可用来评估历史结果的主要资料是公司的会计系统。管理者定期收到一套财务报告,在财务报告中有资产负债表、收入报告、资金来源与使用等。对财务报告中所包含的资料进行详细的分析,能使管理者弄清组织的盈利能力及偿还当前及长期款项的能力。在财务报告的分析中,通报使用的是利润率、流动性和偿付能力的标准。流动性指标流动性指标反映了组织在支付当前款项方面的能力。最常用的指标是流动资产与流动负债比率。无论何种情况,管理者必须根据组织在本行业的地位和市场的经验来确立恰当的比率。偿付能力指标是把债权人对企业资产的权利与企业主的权利作比较,在两者之间必须保证一个适当的平衡。审计审计是常用的一种综合控制方法,它包括财务审计与管理审计两大类,也有外部审计与内部审计之分。所谓财务审计是以财务活动为中心,检查并核实帐目、凭证、财物等,以判断财务报表中所列出的综合的会计事项是否正确无误,报表本身是否可以信赖等。而管理审计是检查一个组织的管理工作的好坏,其目的在于通过改进管理工作来提高效益。审计的一般过程如图12-5所示。图12－5审计的一般过程确立审计标准审计管理现状评价审计对象提出审计结论组织的全面控制为了维持或改进一个组织的整体效果，管理者应该关心基于业绩全面的控制。但是衡量一个组织的效果并没有一个单一的衡量指标。传统的业绩评估指标主要是会计、财务指标，注重的是对过程的结果的反映，带有静止、单一和被动反映的特点，已不适用于当今飞速发展的社会。1992年，卡普兰和诺顿针对传统的财务评价的缺陷，提出了平衡计分卡的概念和框架。图12－6平衡计分卡的基本框架顾客目标测评指标具体目标新举措顾客怎样财务目标测评指标具体目标新举措我们怎样学习与成长目标测评指标具体目标新举措我们能否继续提高远景与战略内部过程目标测评指标具体目标新举措我们必须表12－2常用管理控制方法的特征方法名称控制标准控制信息来源应用范围预算简单收益率;回收期;贴现收益率规划成本;收入、资产生命周期的资料收入、支出、积累、产量、成本、利润、时间、人力资源等审计法律;制度帐目、凭证、财物、债务、结算关系财务与管理活动的保证监督财务报告分析贸易、金融及等所得的经验资金负债表;收入报告利润、资金周转、收入、支出、生产率等挑选人员职务规定的技术、经验;考核成绩;证书;背景资料人员的选用、晋升与调任选择原材料在容许范围内的缺陷投入物资的抽样原材料的质量把关与数量控制方法名称控制标准控制信息来源应用范围指导从最终结果看所要求的工作表现计划与职务规定活动的进度与效果标准成本控制技术研究中得出的标准时间或使用量成本会计制度成本质量控制过程与销售策略一致的缺陷范围抽样程序质量人员成绩鉴定与职务有关的成绩标准管理方面的观查;个人报告人员的晋升、工资网络分析技术资源利用的最佳值时间;成本活动的进度、时间、资源等平衡记分卡顾客满意度、员工满意度、股东满意度、社会满意度管理审计与调查组织的综合业绩第五节战略性控制的特征与实现

战略控制与财务控制的情形不同，战略控制的总部关注的是：组织的整体战略；各分部活动的任务和任务均衡；组织的政策（如组织的价值观、业绩评定等）。战略性控制的优点增强了战略的清晰度和实用性;将提供更高的测量业绩的标准;给