第七章组织设计

第七章

组织设计

什么是组织？目的：体现为组织的目标人员：≥2人，组织借助人员完成工作，实现目标精细的结构：明确组织成员的工作关系，以便其从事工作计划人力资源管理组织结构设计明确的目的人员精细的结构组织的特征

组织职能组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的组织结构：组织目标确定后，要使目标得以实现。必须对组织内部的任务进行分工，再按照一定的协作关系使它们联结起来形成框架结构。这种框架结构通常被称之为组织结构。组织设计：是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。专业化分工原则目标原则权责对等原则控制幅度原则协调原则统一指挥原则组织设计原则结构服从战略，战略变化导致结构变化战略分析的纬度与结构选择进攻型战略有机式结构，提供灵活性和自由流动的信息防守型战略机械式结构，提供高效率、稳定性和严密的控制分析型战略

同时使用两种结构，利用机械式结构保持和控制低成本，利用有机式结构寻求创新方向

影响组织设计的因素战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构组织的生命周期与结构大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门划和分权化，规则也更多规模对结构的影响逐渐减弱，是非线性的战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构组织的生命周期与结构技术越常规化，结构越显示出机械式特征技术越非常规化，越有可能使用有机式结构单件生产大批量生产连续生产结构特征低度纵向分化中度纵向分化高度纵向分化低度横向分化高度横向分化低度横向分化低度正规化高度正规化低度正规化有效结构有机式机械式有机式伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构组织的生命周期与结构环境越不确定，越需要有机式设计

——提供灵活性环境越稳定、简单，机械式越有效战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构组织的生命周期与结构战略与结构规模与结构技术与结构环境不确定性与结构组织的生命周期与结构结构服从组织的生命周期，组织处于不同阶段会导致组织结构的变化。

组织设计的程序明确组织目标

确定基本职能分析职能设置机构分解目标确定职务确定岗位甄选人员结果：组织结构图结果：职务说明书组织设计的内容组织职位设计组织横向设计—部门划分组织纵向设计—层级划分组织职权设计组织职位设计职位＝岗位名称＋职衔职位专业化职位扩大化职位轮换职位丰富化工作团队职位设计的方法部门划分一、部门的含义二、部门划分的原则三、部门划分的方法1.按职能划分：如教务处、学生处、总务处等；2.按产品划分：冰箱、洗衣机、电视、手机等3.按地域划分：东北市场、西北市场、欧洲市场等4.按服务对象划分：儿童用品、中老年人用品等5.按时间划分：早班、中班、晚班等组织横向设计设计职能部门化总经理法务部财务经理总经理办公室采购经理营销经理生产经理产品部门化总经理法务部人事部A产品经理D产品经理C产品经理B产品经理研发部总经理办公室财务部地区部门化总经理法务部人事部西北市场欧洲市场东北市场华东市场研发部总经理办公室财务部一、管理幅度

一名主管人员可直接有效的管理下属的人数，称为管理幅度。影响管理幅度的因素：

1.主管人员与下属的素质与能力

2.面对问题的类型

3.授权的程度

4.计划的完善程度

5.组织沟通渠道的状况组织纵向设计管理幅度的确定方法格拉丘纳斯的上下级关系理论主要观点：

当管理幅度算术级术增加时，主管人员和下属间存在的交往将以几何级术增加。C=n〔2＋(n-1)〕n-1C＝关系数n＝下属人数不同下属人员的可能关系数

n（下属人数）

C（关系数）

1

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2359602罗马教会权力等级结构二、管理层次

组织中从制订计划的最高管理人员到执行计划的操作者所经过的纵向管理环节。战略规划战术计划运行管理上层中层基层主要关心问题是否开工、何时开工怎样开工怎样开工时间幅度3－5年半年－2年周或月视野宽广中等狭窄信息来源外部为主、内部为辅内部为主、外部为辅内部信息特征高度综合中等汇总详尽不肯定的冒险程度高中低经营管理层次划分层次项目管理幅度与管理层次之间的关系管理层次与管理幅度的关系－－反方向发展管理幅度加大，管理层次相应减少－扁平型结构管理幅度缩小，管理层次相应增加－高耸型结构管理幅度×管理层次＝组织规模职权设计的任务：

1.职权的纵向结构设计：经营决策权、专业管理权作业管理权

2.职权的横向结构设计：同一管理层次各部门的职权配置形成的相互关系职权设计的基本原则：

1.保证统一指挥

2.实行责权一致；

3.职权规定要明确全面具体规定职权用科学准确的语言表述职权以书面形式确认职权组织的职权配置直线职权参谋职权职能职权职权类型直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力。参谋职权是指参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。部门主管人员所拥有的原属于直线主管的部分权力。一般由业务部门负责人行使。

直线与参谋的关系：直线部门：对组织目标的实现起直接贡献作用的部门；参谋部门：对组织目标的实现起间接贡献作用的部门；直线职权：可以对他下达指令，他人必须服从的权力；参谋职权：能对他人提意见和建议，供他人参考的权力；直线人员：拥有直线职权的管理人员；参谋人员：拥有参谋职权的管理人员；集权与分权

1.决策的重要性；

2.组织规模；

3.组织历史；

4.高层管理者的偏好；

5.高层管理者的素质与能力；

6.权力分散化的绩效影响集权与分权的因素授权一、授权的含义二、授权应遵守的原则三、授权的过程

任务的分派

权力的委任

责任的确定按照任务的性质与要求进行分解授权人将权力委任给被授权人监控权确认

授权人拥有的检查监督权明确被授权人应承担的责任

你的权力倾向如何？观点

极不基本不两可基本极为赞同赞同赞同赞同1.与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话；2.当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由；3.完全信任他人的人，只会自找麻烦；4如果不找到捷径，就很难走在前面；5.所有的人都有邪恶的念头，只要时机得当，它就会暴露出来；6.一个人只能采取合乎道义的行动7.大多数人本质是好的，善良的；8.对撒谎绝对不能原谅.9.大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却10.一般而言，人们不受强迫是不会卖力做事的.

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这项测试是用来计算你的权力倾向分数。合计所有你自己的选项分数。分数越高，权力倾向越大。美国的国民意见研究中心采用此法对美国成年人进行测试，发现国民的平均得分为25分。采用这一测试的研究结果表明，男人一般比女人更具有权力倾向，老年人一般低于年轻人。权力倾向分数高的职业大多是管理者、律师、精神病科医生、行为科学家，这些职业大都是强调控制和操纵人的。传统的组织设计直线制结构职能制结构直线职能制结构事业部制结构现代的组织设计矩阵型和项目型结构模拟分权制组织结构网络型结构控股型结构常见的组织结构形式厂长车间主任2车间主任1车间主任3班组长2班组长1班组长3工人工人工人直线制结构直线制组织结构的利弊分析

优点权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷

缺点刚性强；需全能管理者；部门间协调较差特点各级行政领导按垂直系统执行统一指挥适用范围:1.小型组织或是现场的作业管理2.所处环境简单，并且易变指示卡片管理员时间和成本管理员工作流程顺序管理员纪律管理员班组领班速度领班修理领班检查员工人执行计划泰罗的职能制厂长计划科安全科质管科财务科一车间主任一班长五班长四班长二班长三班长工人A工人E工人D工人B工人C特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平缺点：多头领导；权责不易划分适用范围:生产技术复杂、各项管理需有专门知识的企业管理组织直线职能制车间A车间B车间C优点：既能保持指挥的统一，又能发挥参谋人员的作用；分工细密，职责清楚，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率缺点：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；直线部门与职能部门间目标不易统一，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养全面的管理人才；系统刚性大，适应性差，易因循守旧，对新情况不易及时作出反应分适用范围:环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的组织总裁A地区事业部C地区事业部甲产品工厂乙产品工厂财务部人事部生产部计划部市场部财务部人事部生产部计划部市场部B地区事业部事业部制组织结构事业部的基本要求：独立的市场、独立的利益、独立的自主权优点：高层管理者可摆脱日常事务提高事业部经理责任感、积极性事业部专业化经营，提高效率和适应性权责明确，经营绩效易考核利于培养高级管理人才缺点:机构重复，增加管理成本本位主义思想需要熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理适用范围：产品多样化和从事多元化经营的组织面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业生产部技术部市场部质管部A项目经理B项目经理C项目经理总经理矩阵制组织结构优点：利于加强各部门的横向联系具有较大灵活性和适应性有利于人才培养缺点:双重指挥需大量协调工作稳定性差适用范围：科研、设计、规划项目等创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织跨国公司里普遍使用

海华公司经营的主要业务有：保健品开发