库存管理培训案例

物流管理

管理与经济学院

罗治洪

库存管理案例1案例分析詹姆（JAM）电子：寻找有效的库存管理策略2詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。3詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”

4在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因：

1．预测顾客需求存在很大的困难。

2．供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。

3．公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。

4．总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其它地方的订单早1周左右。5但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢？最终，公司决定建立一个特别小组解决这个问题。问题：

1．如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？

2．提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司该怎么处理？

3．对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？6案例：PP公司的库存控制7案例分析PP公司是一家中型的汽车部件生产商。多年来，PP公司很多客户向PP公司发出订单，订购的产品品种很多，尽管各品种订购批量比较小，但需求量都比较稳定。PP公司采用备货生产模式以追求生产规模效益。为了保证生产的连续进行，生产经理的权力很大，包括采购经理、仓储经理都需向其汇报工作。最近，PP公司营销部门成功地与几家新汽车制造商签订了几个大合同。新客户订单订购批量都很大，由于技术变化较快，这些新客户希望PP公司采用快速送货模式。8为了降低由于零部件质量不佳或供应商交货延迟而造成缺货的风险，PP公司囤积大量原材料与零部件库存。所有库存采用再订货点控制模式。除非出现意外因素，再订货点通常保持不变。PP公司根据EOQ（经济订货批量）决定向其供应商发出的订购批量。为了满足新客户的大合同，PP公司采用了双供应源策略，两个供应商按40/60的比例分配订单根据上述案例，简要回答：影响EOQ适用的因素，并论述EOQ是否适用PP公司物料采购？如何评价双供应源？请你评价PP公司现有物资管理系统9案例：库库存风险险分担10ACME是美国东东北部一一家制造造和分销销电子设设备的公公司,公司正面面临着一一个配送送问题。。目前的的配送系系统将东东北地区区成两个个市场,每个市场场有一个个仓库。。一个仓仓库位于于新泽西西的帕拉拉姆斯(Paramus),另一个仓仓库位于于马萨诸诸塞的牛牛顿(Newton)。客户一一般是零零售商,直接向仓仓库订货货。在目目前的配配送系统统中,每个客户户被分配配到一个个单一的的市场中中,并向相应应市场的的仓库订订货。仓库向位位于芝加加哥的制制造厂订订货。交交货到每每个仓库库的提前前期为一一个星期期,制造厂有有足够的的产能满满足所有有仓库的的订单。。目前的的配送策策略提供供97%的服务水水平,意味着每每个仓库库使用的的库存策策略可使使缺货概概率不大大于3%。不能满满足的订订单将失失去,不能通过过以后的的交货来来补偿。。11由于最初初的配送送系统是是七年前前设计的的,公司新任任命的首首席执行行官决定定检查目目前的物物流和配配送系统统。ACME公司在其其供应链链中处理理大约1500种产品,服务东北北地区大大约10000个客户。。ACME公司考虑虑使用一一下的新新策略：：将两个个仓库替替换成位位于帕拉拉姆斯和和牛顿之之间的一一个仓库库。称后后面这种种系统为为集中式式配送系系统。首首席执行行官坚持持,无论采用用何种物物流策略略，都要要维持97%的服务水水平。12考虑这两两个系统统：供应商仓库1仓库2市场1市场2供应商仓库市场1市场213很明显,目前具有有两个仓仓库的配配送系统统较只有有一个仓仓库的策策略有一一个重要要的优点点，由于于每个仓仓库更靠靠近一组组特定的的客户,从而减少少了交货货时间。。但是,新提出的方方案也有其其重要的优优势，它使使ACME以更低的库库存水平同同样获得97%的服务水平平,或者以同样样的库存水水平获得更更高的服务务水平。直觉上,这可以解释释如下。由由于需求是是随机的,某个零售商商高于平均均水平的需需求很可能能被另一个个零售商低低于平均水水平的零售售需求所补补偿。随着着仓库所服服务的零售售商数量增增加,这种情况出出现的可能能性也会增增加。14对于同样的的服务水平平，哪个系系统需要的的库存更多多，为什么么？对于同样水水平的库存存，哪个系系统的服务务更好，为为什么？哪些因素影影响这些答答案？假定定采用（s，S）补货策略略（周期性性盘点（s，S）策略）15比较两个系系统：两种产品维持97%的服务水平平订购成本60美元周持有成本本0.27美元在分散化系系统中的单单位运输成成本为1.05美元，在集集中系统中中为1.10美元1周的提前期期过去需求数数据见下表表1617案例分析中国石化的的VMI18案例讨论：：中国石化化的VMI背景：中国石化的的独家发起起人—中国石油化化工集团公公司是国家家在原中国国石化总公公司的基础础上于1998年重组成立立的特大型型石油石化化企业集团团，是国家家出资设立立的国有公公司，是国国家授权投投资的机构构和国家控控股公司。。中国石化化参照国际际模式，构构筑了公司司的架构，，建立了规规范的法人人治理结构构。实行集集中决策、、分级管理理和专业化化经营的事事业部制管管理体制19在物资管理理体系中，，中国石化化采用的是是集中管理理和分散控控制相结合合的体制中国石化物资装备部分(子)公司1物资管理部门分(子)公司2物资管理部门分(子)公司M物资管理部门…图

中国石化物资管理部门组织结构图20物资装备部部在中国石石化的供应应链中起着着综合一体体化的作用用，拥有着着超过两万万人的庞大大供应基础础。另外，，由于中国国石化每年年巨大的采采购量和花花费，物资资装备部对对整个企业业在成本降降低和质量量改进方面面有着突出出的贡献。。中国石化物物资装备部部在采购多多种资源中中已经获得得丰富的操操作经验，，形成如下下三种主要要的采购供供应模式：：21（1）由中国石石化物资装装备部直接接集中采购购：中国石石化物资装装备部首先先集中所有有分(子)公司的需求求，统一集集中购买，，然后将这这些所需物物资分配到到分(子)公司物资装装备部门，，这种采购购操作主要要通过中国国石化采购购电子商务务网与供应应商共同完完成。（2）由中国石石化物资装装备部组织织集中采购购：中国石石化物资装装备部负责责作统一采采购决策，，如确定可可能的供应应商以及采采购价格的的范围(尤其是价格格上限)。然后各分分(子)公司物资装装备部门将将会基于产产品价格、、价格偏好好、地理位位置供应商商信用等级级等因素，，选择最适适合自己的的供应商实实施采购。。（3）分(子)公司自行采采购：此种种模式是分分(子)公司的采购购决策完全全独立于中中国石化物物资装备部部。22供应商与中中国石化分分(子)公司都独立立管理自有有库存并独独立做出库库存决策，，为了降低低自身缺货货和处理需需求不确定定等风险，，各方都热热衷于保有有更多的安安全库存量量。这样做做的结果必必然导致整整个供应链链上库存量量过高，所所需资源浪浪费。更糟糟糕的是，，供应链各各成员之间间缺乏协调调沟通，导导致存在严严重的牛鞭鞭效应。从从供心链的的观点来看看，为了获获得竞争力力，整个供供应链体系系的全局成成本必须得得到充分的的控制和减减少。23中国石化最最初实施VMI模式的情况况中国石化最最初的VMI模式实施计计划如图所所示24订单管理计计划和需求求预测由中中国石化分分(子)公司与其供供应商通过过共享信息息共同完成成，得到的的信息帮助助供应商确确定他们的的生产计划划和补货计计划，供应应商会以此此为依据JIT的方式将物物资配送到到位于分(子)公司内部的的指定仓库库中。为了促使这这一新流程程的顺利运运转，中国国石化实施施了如图所所示的分散散式供应模模式，2526实施情况2004年3月10日至2005年6月底，Y（中石化下下属）公司司共与41家供应商签签订了VMI协议，协议议品种15000余种，结算算金额5200万元，VMI类物资发料料占总检维维修发料费费用的15％。通过VMI的实施，Y公司确实得得到了一些些好处，例例如降低了了采购物资资的单价，，缩短了采采购提前期期，提高了了产品质量量性能。Y公司与供应应商的合作作不仅促进进了供应商商与企业之之间的交流流，而且降降低了采购购订单、发发票、付款款、运输和和收货等交交易成本27处于l小时都市圈圈中的其他他8家分(子)公司也从VMI模式中获益益。但是，，通过调研研发现：VMI模式中的总总库存量比比未实施前前增加了20％，并且出出现了同一一物资9家分(子)公司家家都都存的现象象，使供应应商持有库库存成本增增加；另一一方面，由由于供应商商直达现场场配送方式式的减少，，使分(子)公司内部二二次配送的的成本增加加，从而抵抵消了一部部分由VMI模式实施带带来的收益益。总之，，中国石化化的VMI模式开展得得并不成功功，部分非非原料物资资的采购供供应成本并并未得到明明显的降低低，并没有有真正获得得实施VMI模式的优势势。28存在的问题题1．没有与供供应商实现现相互信任任和信息共共享例如，某中中国石化分分(子)公司的物资资管理部门门员工强调调：如果上上游供应商商缺乏诚信信，实施VMI模式对下游游中国石化化分(子)公司的危害害是显而易易见的。在在市场景气气的情况下下，不诚信信的供应商商可能会对对下游的中中国石化分分(子)公司提出出过高的的供应价价格，如如果对方方不接受受，它就就会将物物资提供供给市场场上愿意意出高价价的其他他客户，，造成中中国石化化分(子)公司缺货货。另外外，分(子)公司也怀怀疑供应应商的能能力以及及履行JIT配送的承承诺。结结果，VMI的实施实实际上增增加了双双方的忧忧虑感。。物资管管理者仍仍然要求求供应商商提供比比实际需需求更多多的VMI物资，而而供应商商在竞争争和需求求量的压压力下，，也愿意意遵从买买者的意意愿要求求。292与供应商商缺乏系系统集成成和协作作沟通据调研反反馈得知知，中国国石化分分(子)公司的物物资装备备部门员员工在实实施VMI模式过程程中存在在的两个个问题，，表现得得并不完完全合作作。第一一个问题题是这些些分(子)公司担心他们们有价值的需需求信息，可可能会流落到到竞争者手里里。第二个问问题是这些分分(子)公司担心实施施VMI模式会导致供供应商供应垄垄断，由于缺缺乏竞争对手手，会导致供供应服务水平平和供应质量量有所下降。。结果，没有有真正建立起起供应商与分分(子)公司之间的信信息共享机制制。与分(子)公司凭借便捷捷的ERP系统进行内部部交流不一样样，没有适当当的软、硬件件平台提供给给供应商与分分(子)公司进行交流流，相当有限限的一些分(子)公司需求信息息和生产进度度计划信息只只能通过共用用文件来共享享。30中国石化实施施的VMI模式是一种典典型的分散式式模式，也就就是说一个分分(子)公司从由总部部列出的候选选名单中选择择出最适合自自己的供应商商，然后再各各自进行必要要的采购，一一个供应商同同时为几家中中国石化分(子)公司设置和管管理库存、同同时为几个中中国石化分(子)公司提供JIT配送服务。这这些变化都需需要对重要的的操作流程进进行集成，并并且双方在实实施VMI过程中需要不不断进行协作作沟通调整。。然而中国石石化分(子)公司与供应商商在实施VMI的过程中缺少少理解、交流流与合作，决决策过程缺乏乏足够的协商商，导致需求求预测往往严严重偏离实际际的状况，VMI的量被放大，，加大了供应应商的风险，，供应商的运运营成本被增增加。例如，，调研显示某某中国石化分分(子)公司与供应商商就进货过量量、陈货和误误发货订单等等特殊情况处处理缺乏沟通通协作，给供供应商带来一一定程度的损损失。31鉴于此种情况况，中国石化化物资装备部部正在考虑应应用下面两种种选择方案进进行改进。选择方案l：继续应用当当前分散的VMI模式，但是采采取多种方式式来改善参与与方之间的协协作，如加强强参与方之间间的相互信任任和相互交流流，以及改善善信息共享机机制等措施。。选择方案2：改变当前的的供应网络，，通过引进第第三方物流企企业作为联结结供应商与中中国石化分(子)公司的纽带，，将实施的分分散的VMI模式转变成一一个集中的VMI模式32在第2个选择方案中中，供应商不不需要在自己己或每一个分分(子)公司设置库存存，可以依赖赖于—个第三方物流流公司来提供供仓储和运输输服务的形式式在此区域内内统一设定一一个配送中心心。也就是说说，在集中式式VMI模式中，供应应商、第三方方物流公司、、中国石化分分(子)公司组成了一一个合作团队队，第三方物物流公司受中中国石化委托托，负责和供供应商一起协协调运输、存存货、补货、、对产品进行行检验等工作作，充当了中中介角色。集集中式VMI模式流程如图图所示3334讨论你认为在处理理中国石化分分散式VMI模式面临的问问题时，哪一一种可选方案案更有效？35供应科长的难难题案例讨论36供应科长的难难题蓝色梦幻食品品公司物资供供应一科刘科科长正为如何何控制物资库库存量发愁。。刘科长是北北方人，1995年应聘到该食食品公司工作作，因其为人人正直、工作作认真负责、、善于学习新新知识，而被被委以负责物物资管理工作作的重任。37供应科长的难难题食品公司的主主导产品是保保健饼干，这这种用生物工工程技术制成成的饼干对头头晕头疼、食食欲不振、失失眠、消化不不良、腹泻、、肝功能不正正常等多种疾疾病有明显的的疗效和保健健作用。该产产品生产工艺艺独特，基本本流程大致如如下：菌种制作——母液形成——配料——上流水线加工工——内封装盒——装箱38供应科长的难难题虽然该产品才才推出几年，，但销售额却却增长迅速（（如下表所示示）。39供应科长的难难题特别是1997年下半年，市市场上甚至出出现了产品供供不应求的状状况。于是1998年公司制定了了“保6争1”的目标，即销销售额在1998年要达到6千万元，力争争达到1个亿。40供应科长的难难题供应一科是专专门负责公司司包装物资采采购的部门，，包装物资主主要是包装箱箱、包装盒内内垫片及塑料料纸，其中包包装盒的外层层贴纸是从韩韩国进口的。。41供应科长的难难题刘科长在1997年曾试图用经经济订货批量量（EOQ）模型来控制制库存量。但但刘科长却却发现这个公公式看上去简简单，用起来来却并不简单单。首先是年需求求量难确定，，因为公司主主导产品的需需求量波动幅幅度很大，1997年初，公司认认为当年销售售额能达到1千万元就不错错了，谁料到到实际销售额额居然达到了了4千多万元。由由于产品销量量波动幅度大大，难以预测测，包装物资资的年需求量量也就难以预预测，而且可可以肯定，其其波动幅度也也会很大42供应科长的难难题即使给出了物物资年需求量量的估计值，，刘科长又发发现公式中的的每次订货费费和单位物资资年存储费用用这两值也难难以估计：订订货费有时一一次只要几十十元钱，有时时一次需要几几千元钱，波波动幅度很大大，平均计算算的可靠性自自然不高；而而单位物资的的年存储费由由于供应科组组建时间不长长，缺乏积累累资料也难以以精确估计。。43供应科长的难难题即使克服了诸诸多困难，估估计出了计算算所需的3个数据后，刘刘科长发现，，不管如何计计算或合理调调整参数，按按这个公式计计算出的订货货批量都不适适用。1997年10月刘科长按此此模型确定订订货批量后，，不久就发生生了缺货，因因影响了生产产而受到公司司领导的批评评。刘科长从从此断了使用用经济订货批批量模型的念念头。44供应科长的难难题1997年底，一个偶偶然的机会，，刘科长从一一所大学从事事管理教学的的一位老教授授处了解到了了MRP（物料需求计计划），认识识到MRP能降低库存量量。刘科长如如获至宝般从从老教授处借借来了大量MRP资料，并聘请请一位曾为另另一家企业设设计了MRP软件的计算机机专业的朋友友进行有关软软件的开发，，因为公司产产品的结构和和生产工艺流流程简单，软软件开发似乎乎也很容易。。45供应科长的难难题但不久刘科长长就发现，这这个MRP好像也不能解解决他的难题题。MRP要求生产计划划可靠，但公公司的产品销销售计划变动动很大，所以以生产计划可可以说是月月月要变，而且且变动幅度很很大。其次，，刘科长发现现，MRP中实际上也存存在一个订货货批量的计算算问题，虽然然MRP有关资料中提提出了多种批批量的计算方方法，但刘科科长认为这些些方法的实质质似乎也未离离开“经济订订货批量”模模型的思想。。基于此，刘刘科长对MRP的热情也就急急剧下降了。。不过公司现现正在推行计计算机管理，，所以刘科长长前段在MRP的工作也可以以说是没有白白费。46供应科长的难难题1998年农历年一过过，公司产品品销售形势发发生了重大变变化，似乎销销售环节随着着大年的过去去而过去了。。1998年2月，销售量出出现了下降，，公司不得不不把刚刚投产产的两条生产产线中的一条条停了下来。。但原来为应应付销售量迅迅速增长而订订购的大量物物资却陆续到到货，一时间间，公司仓库库的库存量大大增。刘科长长又忙着与供供应商协商推推迟或取消订订单，但在与与代理进口韩韩国纸的外贸贸公司协商时时，刘科长颇颇为为难。因因为进口物资资一般要提前前半年报计划划，以便外贸贸公司安排洽洽谈订货、看看样、签约、、外币准备、、运输等相关关事宜。47供应科长的难难题1997年下半年，刘刘科长一再要要求外贸公司司增加订货，，外贸公司克克服了诸多困困难，不断增增加订货量，，却不料公司司现在又提出出减少订货，，取消一些订订单。外贸公公司对此很有有意见，要求求公司分担部部分损失。48供应科长的难难题不过，有一条条消息让刘科科长感到存在在一个很大的的成本节约机机会，那就是是由于东南亚亚金融危机，，导致韩元大大幅贬值，贬贬值幅度高达达50％之多。由于于韩元贬值，，韩国进口纸纸的价格大跌跌。刘科长觉觉得这好像又又是一个机会会。但由于现现在仓库库存存量较大，刘刘科长正犹豫豫要不要向公公司提出利用用这个机会的的方案报告。。49供应科长的难难题1998年3月，公司聘请请了国外有关关管理专家来来厂讲课。大大家对这位管管理专家所讲讲到的准时生生产制（JIT）特别感兴趣趣。按准时生生产制，公司司库存应尽可可能减少，库库存量为零是是最终的目标标。如果能把把库存降下来来，刘科长粗粗算了一下，，仅库存费一一年就可节约约几十万元。。50供应科长的难难题不过刘科长特特别担心若实实行准时生产产制，肯定会会发生缺货，，那时所造成成的影响生产产的损失恐怕怕会远远超过过库存的节约约金额。所以以在公司讨论论是否实行准准时生产制时时，刘科长表表示极力反对对。刘科长觉觉得“准时生生产制”离他他自己还很遥遥远，眼下他他所要做的是是如何控制库库存量。51讨论题题1.该公司司存在在什么么问题题？2.刘科长长对EOQ和MRP看法对对吗？？这两两种方方法合合适吗吗？2．JIT能否在在公司司应用用成功功？3．刘科科长应应该如如何应应对““韩元元贬值值”这这个现现象？？529、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。13:19:0813:19:0813:1912/29/20221:19:09PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2213:19:0913:19Dec-2229-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。13:19:0913:19:0913:19Thursday,December29,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2213:19:0913:19:09December29,202214、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。29十十二二月月20221:19:09下下午午13:19:0912月月-2215、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。十二月月221:19下下午午12月月-2213:19December29,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/2913:19:0913:19:0929December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。1:19:09下下午午1:19下下午午13:19:0912月月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。13:19:0913:19:0913:1912/29/20221:19:09PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12月月-2213:19:0913:19Dec-2229-Dec-2212、世间成事事，不求其其绝对圆满满，留一份份不足，可可得无限完完美。。13:19:0913:19:0913:19Thursday,December29,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。