人力三级招聘与配置课件

人员招聘与配置主讲陈妍

企业人力资源管理师(三级)国家职业资格认证培训人员招聘与配置主讲陈妍企业人力资源管理师(三级)国家职业资1招聘与配置国家职业标准各级工作要求四级三级二级一级人员招聘的程序与信息发布员工招聘活动的实施员工素质测评标准体系的构建招聘的环境分析企业应聘人员的选拔员工招聘活动的评估面试的组织与实施招聘规划与吸引策略校园招聘的准备与实施人力资源的有效配置无领导小组讨论的组织与实施选拔与评估员工录用管理劳务外派与引进录用决策与招聘评估招聘与配置国家职业标准各级工作要求四级三级二级一级人员招聘2招聘与配置历年真题题型分值分布07050711080508110905方案设计/案例分析2020计算20简答108合计202010208招聘与配置历年真题题型分值分布0705071108050813本章主要内容及大题分布第一节员工招聘活动的实施第一单元0711案例分析;0811案例分析部分;第二单元0811案例分析部分;第四单元0805简答;第二节员工招聘活动的评估第三节人力资源的有效配置第一单元0705计算;第四节劳务外派与引进0905简答;本章主要内容及大题分布第一节员工招聘活动的实施4引导案例：无人才可招的总经理一、背景B公司成立于2000年，规模不断扩大，员工人数也从106人增加到现在的300多人。由于公司的快速发展，人力资源部的各项工作面临着严峻考验，尤其是被动招聘局面日趋严重。二、招聘部的烦恼1.网上搜索简历，放弃节假日参加各种招聘会效果不理想；2.关键在于其他部门经理不配合，没法做招聘广告。有一些岗位都是新设立的，没有岗位描述，用人需求表对人员资格描述含糊。三、经理的体验1.招聘会现场普通员工招聘广告内容存在岗位描述不清的问题；2.招聘高层管理者的广告字数很多，但描述太清到了苛求的地步。四、“家”里的声音生产运营部的10名技术人员要集体辞职。1.对公司的管理感到很失望；2.斤斤计较按天计算报酬的方法。引导案例：无人才可招的总经理一、背景5人力三级招聘与配置6第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法一.选择招聘渠道的主要步骤(4)二.内部招募的特点(4优+3劣)、主要方法(3)三.外部招募的特点(3优+5劣)、主要方法(5)四.参加招聘会的主要程序(6步骤)、应关注的问题(4)五.采用校园上门招聘方式时应注意的问题(4)第一节员工招聘活动的实施第一单元招聘渠道的选择和人7选择招聘渠道的主要步骤选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的招聘要求分析潜在应聘人员的特点确定适合的招聘来源选择合适的招聘方法选择招聘渠道的主要步骤选择招聘渠道的主要步骤：8参加招聘会的主要程序准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与有关的协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作参加招聘会的主要程序准备展位9招聘来源（渠道）内部招聘外部招聘（各有利弊，审慎处之）优点缺点内部招聘（4优）：准确性高。适应性快。激励性强。费用较低。(2劣)：矛盾与不利、抑制创新外部招聘(3优)：带来新思想新方法。招聘到一流人才。树立形象、扩大影响。（5劣）：难度大、时间长。进入角色慢。招聘成本大。决策风险大。影响内部员工积极性。招聘来源（渠道）内部招聘外部招聘（各有利弊，审慎处之）优点缺10内部招聘的主要方法(3法)推荐法：最常见——主管推荐。主管推荐的优缺点。布告法：适用于非管理人员的招聘，特别是普通职员的招聘。优缺点？070548档案法：人力资源信息系统的建立，从“死材料”到“活材料”。07111010805100内部招聘的主要方法(3法)11外部招聘的主要方法（5法）发布广告：选择媒体，设计内容。（例）（071148）借助中介：人才交流中心、招聘洽谈会（应注意的问题：档次、对象、组织者、宣传）、猎头公司（高端人才）070549071149校园招聘：也称上门招聘，三种具体方法。应注意哪些问题？070552网络招聘：优点。0705101熟人推荐：优缺点。0805101外部招聘的主要方法（5法）12人员需求表示例某公司人员需求表部门：填表人：填表时间：新增加的职位：是□否□何时需要：需求原因：职位名称：薪资等级：主要工作职责：需求性质：永久需求□临时需求□合同约定□(时间长度：)任职资格要求：特殊技能/培训要求：素质要求：其他要求：人员需求表示例某公司人员需求表部门：填表人：填表时间：新增加13常见的招聘网站前程无忧人才信息库智联招聘中华英才网中国国家人才网北方人才市场南方人才市场中国人才热线北京人才网上海人才网常见的招聘网站前程无忧14姓名性别地点时间学校专业学位考察因素评分仪表言谈外表、衣着、言谈举止、语调、调气12345态度向上、合作、活跃12345沟通技巧诚恳、机智、说服力、印象深刻12345智力洞察力、创造力、相象力、推理能力12345执行能力从容不迫、有条不紊、表现突出12345领导能力自信、负责、讲求效果、把握分寸12345独立性独立思考、情感成熟、影响他人12345教育所学课程与工作的配合度12345家庭背景家庭环境对工作的积极意义12345总评得分考官签字日期校园招聘记录表姓名性别地点时间学校专业学位考察因素评分仪表言谈外表、衣着、151、集团公司在刚刚起步时，曾在报纸中公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告，在一周内就有200余名专业技术人员前来报名，自荐担任集团的经理、部门主管、总工程师等。公司专门从某学校聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团，并由总裁亲自参加。随后，招聘团对应聘者进行了笔试、面试等选拔测试，挑选出一批优秀的人才。这次向社会公开招聘人的尝试，给集团带来了新的生机和活力，使其迅速发展成为当地知名的公司。随着知名度的迅速提高，该公司开始从组织内部寻找人才。公司决策层认为：寻找人才是非常困难的，但是组织内部机构健全，管理上了轨道，大家懂得做事，单位主管有了知人之明，有了伯乐人才自然会被挖掘出来，基于这个思想，每当人员缺少的时候，该公司并不是立即对外招聘，而是先看本公司可以互通有无进行人才交流，只要是本部门需要的人才，双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请。历年真题0711案例分析（20分）1、集团公司在刚刚起步时，曾在报纸中公16请回答：（1）在起步阶段集团公司为什么采用外部招募的方式？（6分）（2）随着企业的知名度越来越高，集团为什么优先从组织内部寻找人才？（14分）请回答：17解析（1）P59在起步阶段，集团公司采用外部招募方式的原因：①在起步阶段，公司内部人才匮乏，只能采用外部招募；②外部招募来源广，选择余地大，有利于招聘到优秀人才，同时也节省了内部培训费用；③外部招募也是一种很有效的交流方式，集团公司可以借此机会宣传本企业，在员工、客户和其他外界人士中树立良好的企业形象。（2）P60随着公司的发展，公司内部人才充实，有条件从内部招募人才。况且，外部招募存在着以下不足：①筛选难度大，时间长；②招募成本高，决策风险大；③新员工进入角色慢，影响内部员工积极性。P58公司采用内部招募方法具有以下优点：①内部招聘的准确性高；②内部招聘的员工适应快；③内部招聘的激励性强；④内部招聘费用较低。解析18第一节员工招聘活动的实施第二单元对应聘者进行初步筛选一.笔试的适用范围、特点、注意问题(3)二.筛选简历的方法(5)三.筛选申请表的方法(5+3)第一节员工招聘活动的实施第二单元对应聘者进行初步筛19笔试含义：最基本、最古老的方法。测试内容：基础知识和素质能力。（一般知识和能力与专业知识和能力。优缺点：1.优：题目多→增加信度和效度；规模测试→效率高；压力小→发挥正常；成绩评定→客观。2.缺：难以测试态度、品质、管理能力、口头表达能力及实际动手操作能力。如何提高笔试有效性：P691.命题要恰当；2.评阅计分规则确定；3.阅卷及成绩复核。0705102071148笔试含义：最基本、最古老的方法。20筛选简历的方法初步筛选：含义，人力资源部门。如何筛选简历07111021.分析简历结构：反映出组织和沟通能力；2.审查客观内容：重点是客观，主观要参考；3.判断是否符合岗位技术和经验要求：注意含糊字眼；4.审查简历逻辑性：判断虚假成分；5.对简历的整体印象：感觉的作用。筛选简历的方法初步筛选：含义，人力资源部门。21筛选申请表的方法申请表：单位提供如何根据申请表筛选1.判断应聘者态度：填写是否完整，字迹；2.关注职业相关问题：估计背景材料可信度；3.注明可疑之处：如高职低就，高薪低就。筛选申请表的方法申请表：单位提供22某公司员工招聘申请表姓名性别年龄民族政治面貌最高学历专业毕业院校毕业时间申请岗位入职时间联系电话现居住地址存档复印件学习经历时间学历毕业院校专业工作经历时间公司名称证明人固定电话主要成果（专利、专著、科研成果、设计方案、突出业绩等）个人发展意向和待遇要求：特殊技能、培训经历、证明资料等某公司员工招聘申请表姓名性别年龄民族政治面貌最高学历专业毕业23三、综合分析题（本题共3题，每小题20分，共60分）1、2008年3月，著名的超市在H市人才市场召开了专场招聘会，拟在H市招聘15名销售部门经理。招聘当天，的招聘工作人员把H市人才市场的二楼大厅布置的井井有条。楼梯上贴着超市的宣传画，二楼门口放着一台电视机，连续播放着介绍资料的影碟。负责招聘工作的邢女士说:“重视流程管理，招聘工作也不例外。我们在招聘时早已做了充分的准备，制定了详细的招聘计划，我们只要在招聘的各个流程环节中把好关，招聘的质量不会有问题。”的招聘主要有以下几个步骤：(1)领表。进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表，填写有关个人资料、教育程度、家庭状况、为什么来工作等问题。领表，这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者。比如有些人到来应聘却没有准备简历和照片等基本资料，认为他可能缺乏策划组织能力，不太适合做零售业的部门经理，通常是不给此类应聘者机会的。历年真题0811综合分析（20分）三、综合分析题（本题共3题，每小题20分，共60分）24(2)初选。应聘者填好申请表之后，将其交给人力资源部的工作人员。由他们进行初选。邢女士说，在这个过程中会认真地看申请表，问应聘者一些问题，再淘汰一些明显不适合的应聘者。(3)初试。通过的初选后，应聘者就可以到部门经理那里面试了。的一个门店的7位部门经理(包括4个销售部门的经理、人力资源部经理、收银处经理和财务经理)参加面试，经理们都会问一些问题。根据每一位应聘者的回答情况，会写下A、B、C、D评语。通常被评为“A、B”的应聘者才有可能参加下一轮面试。(4)复试。通过了初次面试的人员，一周内会接到人力资源部的复试电话通知。接下来还要经过至少2次面试，最后才接受总经理的面试。这时，初试过关的10位人员中大约会有1位能够成为的员工。

请回答下列问题：(1)在H市人才市场召开招聘会，要做哪些准备工作？(10分)(2)在招聘的“初选”阶段，审查申请表时，您认为该注意哪些问题？(10分)(2)初选。应聘者填好申请表之后，将251、评分标准：P61第一单元、P67-68(20分)

（1）在H市人才市场召开招聘会，要做的准备工作有：①与H市人才市场的有关沟通联系，沟通的内容包括人才市场对招聘会的要求、需要对方的帮助等；（2分）②招聘会的宣传工作，可以利用报纸、电视广告等方式对外宣传，也可以在自己的网站上发布招聘会的消息；（2分）③招聘人员的准备，内容包括招聘人员的人选确定、回答问题的方式、着装等；（2分）④招聘所用资料和设备的准备，比如宣传单、申请表、电脑、投影仪等设备；（2分）⑤招聘场所的准备，包括场所的选择、布置等。（2分）

1、评分标准：P61第一单元、P67-68(20分)26（2）在初选阶段审查申请表时，应该注意以下问题：①重点看申请表的客观内容；（2分）②判断是否符合岗位资格要求和经验要求（2分）③判断应聘者的态度；（2分）④关注与职业相关的问题；（2分）⑤注明可疑之处。（2分）（2）在初选阶段审查申请表时，应该注意以下问题：27第一节员工招聘活动的实施第三单元面试的组织与实施一.面试的内涵二.面试的发展三.面试的目标(考官4应聘者5及区别、必要说明)四.面试的基本程序(5阶段)五.面试环境的布置(优选A、D)六.面试的方法(2角度4种)七.面试问题的设计(设计技巧及举例)八.面试提问的技巧(7种方式)及应关注的5个问题第一节员工招聘活动的实施第三单元面试的组织与实施28面试的内涵内涵:最常用、必不可少的测试手段。信息交流有目的性的会谈。面试官与应聘者之间：交谈、观察、判断。特点：直观、随机、双向沟通。面试的内涵29补充：建立良好第一印象的方法SOLER模式（谈话技巧）S—表示坐或站时要面对别人(SIT)O—表示姿势要自然开放(OPEN)L—表示身体微微前倾(LEAN)E—表示目光接触(EYES)R—表示轻松(RELAX)SOLER表示这样一幅图景：我很尊重你；对你很有兴趣；内心是接纳你的；请放松。补充：建立良好第一印象的方法30面试目标1.考官目标：营造氛围介绍情况了解应聘者的知识、技能、非智力素质决定是否通过面试2.应聘者目标：营造氛围与展示水平说明自己具备的条件望获得理解、尊重了解自己关心的问题决择3.围绕面试目标应进行的必要说明：有利于应聘者了解目的和程序，提高面试效率。面试目标31补充：三种效应的影响

1.晕轮效应，即“光环效应”：人们对他人的认知判断首先根据个人好恶得出，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。2.首因效应，也叫第一印象效应：人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方头脑中形成并占据主导地位的效应。3.体貌效应：身材、容貌对人的影响力很大。补充：三种效应的影响

1.晕轮效应，即“光环效应”：人们对他32面试的基本程序五阶段：1.准备阶段：确定目的、设计问题、写出提纲、了解应聘者资料2.开始阶段：从能够预料的问题入手3.正式阶段：灵活多样、察言观色进一步了解4.结束阶段：给应聘者机会发问5.评价阶段：评估面试记录。评语、评分面试的基本程序33面试的环境布置影响面试环境的因素：其中位置（各自特点）ABCD面试的环境布置影响面试环境的因素：34面试的方法一、根据效果，初步面试和诊断面试：1.初步面试：面谈，比较简单随意；2.诊断面试：深入，能力与潜力的测试。二、根据结构化程度，结构化面试和非结构化面试：结构化与非结构化特点优点缺点结构化面试固定框架，标准化标准一致，便于分析，减少主观，对考官要求较低方式过于程式化，不灵活，获得信息有限非结构化面试无固定模式，漫谈式灵活，获得信息较深入标准不统一，带来偏差面试的方法一、根据效果，初步面试和诊断面试：结构化与非结构化35面试问题的设计问题来源：岗位说明书及应聘材料。问题举例：要有针对性，即通过问题想获得哪方面的信息。面试问题的设计问题来源：岗位说明书及应聘材料。36面试题目设计提问内容工作动机与愿望请谈谈你现在的情况(待遇、工作性质、工作满意度)你为何希望来本企业工作?你在工作中追求什么?个人有什么打算?你最希望做什么工作?个人定位是什么?你如何实现你的理想及抱负?工作经验大学毕业后第一个职业是什么?在第一个企业里,担任什么职务?现在的工作岗位是什么?你在各家企业的业绩与成就有哪些?你在以往的工作中遇到哪些困难?你是怎样处理和应付的?你职务的晋升和工资变化情况怎样?知识水平和专业特长你在大学里学的是什么专业或接受过哪些培训?询问有关专业方面的问题询问一些专业领域的案例,要求其进行分析精力,活动,兴趣,爱好你喜欢哪些活动?经常参加体育锻炼吗?你的兴趣爱好有哪些?闲暇时间怎样度过?思维力,分析力,语言表达力如果让你担任你应聘的职务,你将如何入手?提一些小案例,要求其分析,判断反应力与应变力你为何离开现在的单位?询问一些小案例或提出一些问题要求其问答工作态度,诚实性,纪律性你在处理各类问题时经常向领导汇报吗?在工作中看到别人违反制度和规定,你怎么办?自知力,自控力领导和同事批评你时,你如何对待?你如何改正缺点?面试问题设计面试题目设计提问内容工作动机与愿望请谈谈你现在的情况(待遇、37面试提问的技巧基本内容：问、听、观、评。就“问”而言:1、导入过程，亲切自然。2、使用标准语（普通话）3、问题的先后顺序注意：1、避免引导性问题2、有意提一些相互矛盾的问题、判断是否隐瞒真实情况3、了解求职动机。工作经历分析价值取向4、问题言简意赅5、观察非语言行为面试提问的技巧基本内容：问、听、观、评。38面试提问的技巧几种提问方式：1.开放式：自由发表，避免被动，无限开放与有限开放。如：“说说你的工作经历”。2.封闭式：要求明确答复，“是”或“否”。如：“你做过文秘工作吗”。3.清单式：在众选项中进行优选，检验判断、分析、决策力。如：“你认为士气不足的原因是什么”。4.假设式：从不同角度思考问题，发挥想象力，探求态度和观点。如：“如果换成你是老板，你怎么做”。5.重复式：收到了信息，检验信息的准确性。如：“你是说”。6.确认式：鼓励继续交流，表达出关心和理解。如：“我明白你的意思”。7.举例式：核心技巧，即行为描述提问。针对过去工作中特定的例子来询问。如：“过去某事是怎么做的”。面试提问的技巧几种提问方式：39肢体语言信息的含义目光接触友好、真诚、自信眯眼睛不同意、反感、生气不接触目光冷淡、紧张、害怕、说谎鼻孔张大生气、受挫摇头不赞同、不相信、震惊手抖紧张、焦虑、恐惧打哈欠厌倦身体前倾感兴趣、注意搔头迷惑不解、不相信坐姿笔直自信、果断微笑满意、理解、鼓励坐在椅子边缘焦虑、紧张、有理解力的咬嘴唇紧张、害怕、焦虑摇椅子厌倦、自以为是、紧张双臂交叉胸前生气、不同意、防卫、进攻懒散地坐在椅子上厌倦、放松摸鼻子、眼睛向左或向右转说谎驼背坐着缺乏安全感、消极肢体语言信息的含义目光接触友好、真诚、自信眯眼睛不同意、反感40补充内容：胜任素质模型素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为

素质

例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能补充内容：胜任素质模型素质，又称“能力41素质冰山模型技能：指运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在对自己的认同。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表层潜质素质冰山模型技能：指运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一42素质的内涵洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、衡量的特点。素质洋葱模型Skills技能Knowledge

知识Attitude

态度Value

价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得Self-Image自我形象Social-Role社会角色知识指个人在某一个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。技能指个人结构化地运用知识完成某项具体工作的能力。态度是自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，会根据环境变化而变化。动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。个性是人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾向与特性。素质的内涵洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了43补充内容：胜任特征及职责划分一、从事人力资源工作应当具备的胜任特征：1.熟悉本公司业务；2.具有经营者良好的心理状态；3.具有扎实的人力资源管理知识；4.管理咨询和沟通的技能；5.了解本企业的核心竞争力及其相关的工作要求；6.懂得如何进行人力资本管理；7.能够进行团队设计和培养；8.掌握基本的人力资源管理“技术”；9.具有个人主动性；10.有较好的工作组织能力。二、部门管理者的人力资源管理职责：人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而是企业全体管理者的共同职责。那么，部门管理者承担的具体人力资源管理职责是什么呢？应当说，合格的职业经理应首先成为人力资源管理专家。1.部门管理者对一些人力资源管理工作直接负责：如绩效管理、辅导和培养下属，建立部门的团队精神；2.与人力资源管理部门共同承担的人力资源管理工作包括：招聘、培训提升、企业文化建设；3.公司人事政策制度制定，都需要部门经理的配合才能得以执行。补充内容：胜任特征及职责划分一、从事人力资源工作应当44第一节员工招聘活动的实施第四单元其他选拔方法一.心理测试4种类型：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法二.情境模拟测试的应用：公文处理模拟法、无领导小组讨论法三.应用心理测试法的基本要求(3)第一节员工招聘活动的实施第四单元其他选拔方法45公文处理模拟法情境模拟测试：一种常用的能力测试方法七种方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析公文处理模拟法(公文筐测试。适用：管理人员)步骤如下：1、发给每个被测评者一套文件汇编（15-25份），包括下级、上级、外界、还有群众检举或投诉信等；2、假定被测评者就是这个岗位的管理者，真刀真枪、给定时间内、高效率处理每一件事情，并做好记录：笔记、备忘录、信件；3、最后，将处理结果交给测评组，按既定维度和标准进行考评。七个常见的考评维度：个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向、信息敏感性，可增加：创造思维能力、工作方法的合理性等公文处理模拟法情境模拟测试：一种常用的能力测试方法1、发给每46无领导小组讨论法概念：无领导小组讨论（简称）是对一组人同时进行测试的方法，将讨论小组（4-6人）安排在一圆桌数椅的空房间中，在规定时间内（约1小时）就给定的简短案例进行讨论，并不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，即使出现冷场、僵局甚至争吵，测评者也不出面干预。测评过程是由几位观察者给每一个参试者评分。既定的评测维度：主动性、宣传鼓励与说服力、沟通、企业管理、人际协调、创新能力及自信、心理承受力等。根据的是被测评者扮演的角色：主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等。优点：1、具有生动的人际互动效应；2、能在被评价者之间产生互动；3、讨论过程真实，易于客观评价；4、被评价者难以掩饰自己的特点；5、测评效率高。缺点：1、题目的质量影响测评的质量；2、对评价者和测评标准的要求较高；3、应聘者表现易受同组其他成员影响。松散群体讨论的形式，企事业人才的选拨实践广为流传。国外的研究证明，使用频率为59%，而国内研究证明其在评价中心的使用频率为85%，国家公务员考试也将列入测验的工具。无领导小组讨论法概念：无领导小组讨论（简称）47无领导小组讨论样题示例无领导小组讨论样题(指导语)示例指导语：

现在我们要根据企业的要求开一个讨论会。在座的各位现在就组成一个专案工作小组。现在公司要对下列问题进行讨论、分析，并做出决定。

请大家充分讨论，并拿出小组的意见来。讨论共有35分钟，请大家充分利用时间。讨论一旦开始，将不再回答你们的任何提问，也不干预你们的讨论。

样题：

你认为什么样的领导是好的领导？以工作为导向还是以人为导向？无领导小组讨论样题示例无领导小组讨论样题(指导语)示例指导语48无领导小组讨论评分表测评要素总分胜任素质定义被测人员A被测人员B观察记录一次评分二次评分观察记录一次评分二次评分分析能力301．善于提出新见解和方案，能抓住问题实质，从不同立场和角度分析问题，提出有价值的解决办法2．发言次数、质量均高，善于引导讨论并进行阶段性总结计划决策能力10目标选择适当，价值判断准确，能分清主次，从已有信息中得出较好的、结论充分的判断责任心10勇于承担责任，而不是逃避，对职位所承担的责任有充分的思想准备说服能力20倾听各种不同的意见，用具有说服力的证据清晰阐述自己的观点，力求让别人接受，以便达成共识协调组织能力20争取他人合作，加强团结，尊重不同的意见和看法，以容忍的态度与人和睦相处，达成一致意见风险精神10相信自己的能力，对问题采取乐观态度，有勇气面对各种风险合计100无领导小组讨论评分表被测人员A被测人员B观察记录一次评分二次49

补充：卡特尔十六种人格因素测验

各量表测试的因子

1A乐群性:与外界环境间的适应情况和交流情况2B聪慧性:智力及其可发展情况（理性思维）3C稳定性:情绪特征，情绪控制能力4E恃强性:恃强、倔强性情况5F兴奋性:兴奋特质6G有恒性:一般做事时是权宜、敷衍的还是有恒、负责的7H敢为性:是否有冒险敢为的人格特征8I敏感性:对待外界的敏感程度9L怀疑性:处世怀疑态度10M幻想性:幻想力、想象力11N世故性:在为人处世时的世故、老练性情况12O忧虑性:是否有忧郁状况13Q1实验性:对环境的批评性特征14Q2独立性:独立性能力15Q3自律性:处世时的自律、自觉情况特征16Q4紧张性:焦虑、紧张状况

补充：卡特尔十六种人格因素测验

各量表测试的因子

1A50补充：荣格的性格理论从四个维度考察个人的偏好能量倾向：.外向（E）/内向（I）接受信息：.感觉（S）/直觉（N）处理信息：.思考（T）/情感（F）行动方式：.判断（J）/知觉（P）补充：荣格的性格理论51外向E内向I善于表达

自由的表达情绪和想法

听、说、想同时进行

朋友圈大

主动参与

大家

许多

广度⊕通常保留

⊕情绪和想法不轻易流露

⊕先听，后想，再说

⊕固定的朋友

⊕静静反思

⊕个人

⊕少数

⊕深度外向E内向I52感觉S直觉N明确、可测量

细节、细致

现实、现在

看到、听到、闻到

连续的

重复

享受现在

基于事实、经验⊕可发明、改革

⊕风格、方向

⊕革新、将来

⊕第六感

⊕任意的

⊕变化

⊕预测将来

⊕基于想象、灵感感觉S直觉N明确、可测量

细节、细致

现53思考T情感F客观、公正

批评，不感情用事

清晰

基于分析的

关注事情和联系

理智、冷酷

头脑

原则、规范

情有可原、法不容恕⊕主观、仁慈

⊕赏识，也喜欢被表扬

⊕协调

⊕基于体验的

⊕关注人和关系

⊕善良、善解人意

⊕心灵

⊕价值、人情

⊕法不容恕、情有可原思考T情感F客观、公正

批评，不感情用54判断J知觉P按部就班

随时控制

明确规则和结构

有计划、有条理

快速判断、决定

确定

最终期限

避免“燃眉之急”的压力⊕随遇而安

⊕不断体验

⊕确定基本方向

⊕灵活的、即兴的

⊕喜欢开放、获取

⊕好奇

⊕新的发现

⊕从最后关头压力中得到动力判断J知觉P按部就班

随时控制

明确规则和55十六种心理类型十六种心理类型56心理测试等电梯时你会做什么？在你准备进电梯时，它刚好升了上去，你只差那么一小步，没办法，只好等下一趟。在等待的过程中，你通常会做什么呢？A、一直盯着电梯的按钮，并且按了好几次。B、双脚踏来踏去，不停地发出声响。C、朝上看，或是看周围的告示板。D、向下看。E、一直盯着显示层数的灯，心想：“只要一开门，就立刻冲进去。”心理测试57心理解说A、属于一想到什么就去做的行动派。这样的人比较有幽默感，而且人缘很好。如果从事的是与人接触的工作，则更容易发挥潜力。B、这样的人感觉敏感，甚至有些神经质，能够凭直觉来判断事情。他们中的大部分人适合从事艺术方面的工作。C、是知识丰富、内心优雅的人。由于不喜欢别人看到自己的缺点，总会在别人和自己之间筑一道墙，看上去会比较冷淡。这类人比较适合在理工科方面施展才能。D、有点消极，内心所想的事没办法坦率地表达出来。但是，这类人也非常老实，容易上当受骗。E、非常谨慎，很少冒险。这类人比较理性，因此深受别人的信赖。心理解说58情境面试样题示例问题：在你即将旅行的前一天晚上，你已经整装待发。就在准备休息时，你接到了工厂的一个电话，工厂出现了一个只有你能解决的问题，并被请求处理此事。在这种情形下，你会怎样做？记录回答：评分指导：

较好：“我会去工厂，以确保万无一失，然后我再去度假”

好：“不存在只有我能处理的问题，我会确保另一个合适的人去那里处理问题的”

一般：“我会试着找另一个人来处理”

差：“我会去度假”情境面试样题示例问题：在你即将旅行的前一天晚上，你已经整装待59一、2.如何运用无领导小组讨论进行人员选聘？（10分）历年真题0805简答（10分）历年真题602、评分标准80(10分)（1）无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法（1分）（2）讨论小组一般由4至6人组成（2分）（3）不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程（1分）（4）在小组讨论的过程中，测评者不出面干预（2分）（5）测评过程中由几位观察者给每一个参试者评分（1分）（6）评分的维度通常是主动性、沟通能力、人际协调能力、自信、心理承受力等（1分）（7）要考察的素质和能力可以通过被测者在讨论中所扮演角色（主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来测出（2分）2、评分标准80(10分)61第一节员工招聘活动的实施第五单元员工录用决策一.多重淘汰式二.补偿式三.结合式四.作出最终录用决策时的注意问题(3)第一节员工招聘活动的实施第五单元员工录用决策6252、在作出最终录用决策时，错误的做法是（）。（Ａ）不能求全责备（Ｂ）尽量使用全面衡量的方法（Ｃ）坚持“少而精”的原则（Ｄ）必须使用全面衡量的方法[注意事项]

历年真题0711单选题52、在作出最终录用决策时，错误的做法是（）。[注意事63第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法一.选择招聘渠道的主要步骤(4)＊二.内部招募的特点(4优+3劣)(已考)、主要方法(3)三.外部招募的特点(3优+5劣)(已考)、主要方法(5)四.参加招聘会的主要程序(6步骤)(已考)和应关注的问题(4)＊五.采用校园上门招聘方式时应注意的问题(4)第二单元对应聘者进行初步筛选一.笔试的适用范围、特点、注意问题(3)二.筛选简历的方法(5)＊三.筛选申请表的方法(5+3)(已考)第一节员工招聘活动的实施小结第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法第一节员工招64第三单元面试的组织与实施一.面试的内涵二.面试的发展三.面试的目标(考官4应聘者5及区别＊、必要说明)四.面试的基本程序(5阶段)＊五.面试环境的布置(优选A、D)六.面试的方法(2角度4种)＊如何从面试的结构化程度角度选择面试方法即结构化与非结构化面试的含义与优缺点。七.面试问题的设计(设计技巧及举例)＊八.面试提问的技巧(7种方式)及应关注的5个问题＊第一节员工招聘活动的实施小结第三单元面试的组织与实施第一节员工招聘活动的实施小65第四单元其他选拔方法一.心理测试4种类型：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法二.情境模拟测试的应用：如何运用公文处理模拟法对管理人员进行测评＊及三无领导小组讨论法(已考)三.应用心理测试法的基本要求(3)＊第五单元员工录用决策一.多重淘汰式二.运用补偿式方法对应聘者作出录用决策＊三.结合式四.作出最终录用决策时的注意问题(3)＊第一节员工招聘活动的实施小结第四单元其他选拔方法第一节员工招聘活动的实施小结661、招聘：招聘渠道和招募方法的选择（内部和外部招募）；2、初选：对应聘者进行初步筛选（筛选简历、申请表和笔试）；3、复试：面试的组织和实施（包括环境布置、面试方法、问题设计以及提问技巧等内容的五个阶段），以及其他选拔方法的选择或应用（四种心理测试类型）；4、录用：员工录用决策（三种主要策略及注意事项）；5、评估：第二节员工招聘活动的评估。员工招聘活动的实施过程（程序、步骤）?1、招聘：招聘渠道和招募方法的选择（内部和外部招募）；员工招67第二节员工招聘活动的评估一.成本效益评估：招聘成本成本效用评估招聘收益成本比二.数量与质量评估：数量评估质量评估三.信度与效度评估：信度评估效度评估第二节员工招聘活动的评估一.成本效益评估：68成本效益评估概念：费用，是鉴定招聘效率的一个指标。招聘成本：总成本和单位成本（总成本=直接成本+间接费用）（单位成本=总成本/实际录用人数）成本效用评估：招聘成本所带来的效果。（总成本效用、招募成本效用、选拔成本效用、人员录用效用各自的计算方法）招聘收益成本比：即所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本。比值越大，招聘效果越好。成本效益评估概念：费用，是鉴定招聘效率的一个指标。69数量质量评估数量评估：检验招聘工作有效性。（三个指标：录用比、招聘完成比、应聘比。各自计算方法及意义）071152质量评估：实际录用人员的能力、潜力、素质。也是检验招聘有效性的一个重要指标。例：招聘评估计算题数量质量评估数量评估：检验招聘工作有效性。（三个指标：录用比70信度与效度评估作用：对招聘方法正确性与有效性的检验。信度评估1、概念：测试结果的可靠性与一致性。2、四个信度指标：稳定系数、等值系数、内在一致性系数、评分者信度（各自的含义及特点）070554071154效度评估1、概念：实际测量结果与想要测量特征的符合程度，即有效性或精确性。2、三个效度指标：预测效度、内容效度、同侧效度（各自的含义及适用情况）0705550711550711105080553信度与效度评估作用：对招聘方法正确性与有效性的检验。710905真题练习(共15分单选9题、多选6题)单项选择题(47-55)47、特别适合普通职员招聘的员工招募方法是()(A)推荐法(B)布告法(C)档案法(D)任命法48、可能在组织中形成裙带关系的员工招募方法是()。(A)校园招聘(B)借助中介(C)猎头公司(D)熟人推荐49、筛选简历时，应更多地关注()(A)学习成绩(B)管理能力(C)主观内容(D)客观内容50、()可以是漫谈式的，即面试考官与应聘者随意交谈。(A)初步面试(B)结构化面试(C)诊断面试(D)非结构化面试5l、招聘总成本效用的计算公式为()。(A)总成本效用=录用人数／招聘总成本(B)总成本效用=应聘人数／招募期间的费用(C)总成本效用=被选中人数／选拔期间的费用(D)总成本效用=正式录用的人数／录用期间的费用52、在()人员录用策略中，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能通过。(A)补偿式(B)重点选择式(C)结合式(D)多重淘汰式0905真题练习(共15分单选9题、多选6题)单项选择题(472多项选择题(100-105)100、外部招募的优势包括()(A)带来新思想和新方法(B)树立形象的作用(C)外部招募成本比较小(D)存在着较小风脸(E)有利于招聘一流人才101、以下属于专业知识和能力的是()(A)管理知识(B)人际关系能力(C)观察能力(D)财务会计知识(E)记忆能力102、现代面试以面谈问答为主加入一些辅助形式，具体包括()(A)答辩式(B)案例分析(C)演讲式(D)模拟操作(E)讨论式103、开放式提问的类型包括()(A)无限开放式(B)结构化开放式(C)有限开放式(D)非结构化开放式(E)综合开放式104、根据测试内容的不同，情境模拟测试可分为()(A)语言表达能力测试(B)组织能力测试(C)心理运动技能测试(D)学历水平测试(E)事务处理能力测试105、通常信度评估系数主要包括()。(A)稳定系数(B)外在一致性系数(C)随机系数(D)内在一致性系数(E)等值系数多项选择题(100-105)73引导案例：无人才可招的总经理解析：1.塑造合格的人力资源部门(战略规划；当前业务发展的人员需求；人员流动产生空缺职位的补充)；2.以好的工作分析作为招聘的客观依据(岗位说明书作为招聘工作的参照和标准)；3.不能忽略招聘的技巧和细节(主管素质和技巧。消除晕轮作用；沟通的技巧)；4.作好招聘的后续工作(发放录取通知并不等于招聘结束，还需要确认应聘人被录用办理入职手续；招聘后期的沟通；建立人才库；招聘效果考核等)。引导案例：无人才可招的总经理解析：74第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置一.人员配置的原理(5)二.企业劳动分工三.企业劳动协作四.工作地组织五.对过细的劳动分工进行改进六.员工配置的基本方法：以人员、岗位、双向选择为标准进行配置七.员工任务的指派方法：匈牙利法实例及推广应用八.加强现场管理的“5S”活动九.劳动环境优化第三节人力资源的有效配置第一单元人力资源的空间配置75培训奖惩制度

能位对应原理要素有用原理动态适应原理互补增值原理弹性冗余原理人员配置的5原理培训奖惩制度76经典理论：

华盛顿合作定律一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。华盛顿合作定律的实质就是群体成员的“不合作”现象。华盛顿合作定律说明，在管理中，合作是一个问题，如何合作更是一个问题。人与人的合作并不是简单的数量相加，而是非常复杂和微妙。十个人的合力可能大于十也可能小于十，因为人的合作不是静止的，他们齐心协力时事半功倍，相互抵触时则一事无成。因此在管理工作中的人员安排有其深刻的奥妙。经典理论：

华盛顿合作定律一个人敷衍了事，两个人77应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5员工配置的基本方法主要有三种：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。这是岗位和人之间相匹配的过程。此方法成本较低，适用于同时招聘多人。假设在一次招聘中有10位应聘者的综合测试得分如下表，现需要把他们安排到5种不同性质的岗位上去。可以看到，三种方法录用决策依据不同，最终录用结果也不同。应聘者ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.78应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.51、以人员为标准进行配置即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。应聘者ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.579应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.52、以岗位为标准进行配置即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做。应聘者ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.580应聘者岗位ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.52.02.01.51.54.02.52.01.02（2.5）3.53.02.52.52.52.03.52.02.50.53（2.5）4.02.03.53.00.52.53.03.01.01.54（3.0）3.02.02.51.52.02.03.52.00.50.55（3.5）3.54.52.51.02.02.01.51.51.00.53、以双向选择为标准进行配置即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。即现实又可行，效率较高。人/岗人/岗人人岗人应聘者ABCDEFGHIJ1（3.5）4.53.581现场管理——5S具体内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养内在联系：前3后2目标：6方面6S：增加“安全”。现场管理——5S具体内容：整理、整顿、清扫、清洁、素养82劳动环境优化照明与色彩噪声温度与湿度绿化0711104劳动环境优化照明与色彩83某车间产品装配组有王成、赵云、江平、李鹏4位员工，现有A、B、C、D

4项任务，在现有生产技术组织条件下，每位员工完成每项工作所需要的工时如下表所示。请运用匈牙利法求出员工与任务的配置情况，以保证完成任务的总时间最短，并求出完成任务的最短时间。各员工完成工作时间汇总表员工工作任务王成赵云江平李鹏A105918B1318612C2344D1816109历年真题0705计算题（20分）某车间产品装配组有王成、赵云、江平、李鹏4位员工，现有A84答：计算步骤如下：（P96～98）（2）对以上矩阵进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数得新矩阵如下：(4分)5918（-5）18612（-6）344（-2）16109（-9）

504137120601229710（1）建立矩阵。（2分）答：计算步骤如下：（P96～98）（2）对以上矩阵进行行约减85（3）在上述矩阵中画“盖0”线。即画最少的线将矩阵二中的0全部覆盖住。(4分)（4）数据转换。“盖0”线有4条，等于矩阵的维数4，因此转入第5步，求最优解。(2分)504137120601229710

（3）在上述矩阵中画“盖0”线。即画最少的线将矩阵二中的0全86（5）求最优解。最终结果见以下矩阵：(4分)（6）根据求得结果找到表1中对应的数据，即得如下结果：王成完成C任务；赵云完成A任务；江平完成B任务；李鹏完成D任务。（2分）

完成任务的总时间＝2＋5＋6＋9＝22（小时）（2分）50√4137120√60√1229710√

（5）求最优解。最终结果见以下矩阵：(4分)（6）根据求得结87某企业现场5S管理报告项目周期：2009年3月-2009年5月，项目跨度3个月项目时间：20个工作日项目目标：提供一个舒适安全的工作环境、塑造优良形象，提高员工作热情和敬业精神。稳定产品质量、提高工作效率、降低消耗。项目过程：通过开展各项5S活动，结合开会管理、目视看板管理、日常管理等，开展多场培训、教练和辅导。项目成果：1、使企业员工面貌焕然一新，养成了关注细节的习惯2、现场得到明显改善3、管理人员的日常管理水平明显提高，发现、分析、解决问题的能力得到很大提升4、通过提升现场日常管理水平，来巩固与实现5S成果，并达到提高产量、提升质量的目的5、质量损失降低了62.5%，生产能力提升了23%某企业现场5S管理报告项目周期：2009年3月-2009年588第三节人力资源的有效配置第二单元人力资源的时间配置一.工作时间组织的内容二.工作轮班组织应注意的问题(5)三.工作轮班的组织形式(3)四.四班三运转制的组织方法及优点第三节人力资源的有效配置第二单元人力资源的时间配置89人力资源再配置原因及途径再配置原因手段根据绩效考核或任职资格考核，发现人事不匹配(高于或低于职位要求)晋升、降职、辞退员工职业生涯发展需要工作轮换职位空缺，从组织内部招募竞聘上岗人力资源再配置原因及途径再配置原因手段根据绩效考核或90时间配置时间配置：工作时间组织主要任务：建立工作班制、组织工作轮班、合理安排工时。单班制与多班制：取决于企业生产工艺特点工作轮班应注意哪些问题？5方面时间配置时间配置：工作时间组织91工作轮班的组织形式两班制三班制1.间断性三班制2.连续性三班制（四班轮休制，四班三运转，即四三制）四班制1.“四八交叉”2.四六工作制3.五班轮休制0705105要了解每种工作轮班组织形式的特点和适用情况。工作轮班的组织形式两班制要了解每种工作轮班组织形92四八交叉作业工作班次甲乙丙丁上班时间8-16点14-22点20-4点2-10点8小时工作制8小时工作制8小时工作制8小时工作制2小时：准备工作四八交叉作业工作班次甲乙丙丁上班时间8-16点14-22点2930905真题练习(共15分单选9题、多选6题)单项选择题(47-55)53、在生产型企业，()是企业劳动协作的中间环节，起着承上启下的重要作用(A)管理层(B)车间(C)办公室(D)调度54、不仅可以调解人的情绪，还可以降低人的疲劳程度的劳动环境优化因素是()。(A)绿化(B)噪声(C)照明(D)色彩55、在周工作时间标准为40小时的情况下采取四班三运转的轮休制，每个月应安排（）(A)1个公休日(B)2个公休日(C)3个公休日(D)4个公休日0905真题练习(共15分单选9题、多选6题)单项选择题(494第三节人力资源的有效配置小结第一单元人力资源的空间配置一.人员配置的5原理＊二.企业劳动分工三.企业劳动协作四.工作地组织五.对过细的劳动分工进行改进六.员工配置的基本方法：以双向选择＊为标准进行配置七.员工任务的指派方法：匈牙利法应用实例(已考)推广应用＊八.加强现场管理的“5S”活动九.劳动环境优化第二单元人力资源的时间配置一.工作时间组织的内容＊+二.工作轮班组织应注意的5问题＊三.工作轮班的组织形式(3)四.四班三运转制的组织方法及优点第三节人力资源的有效配置小结第一单元人力资源的空间95国外著名企业人员甄选标准1.微软微软公司根据“成功六要素”提出人员甄选的多种“才能”要求：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。“微软人”指以下三种人：非常有激情的人(对公司、对技术、对工作有激情)；聪明的人；努力工作的人。2.英特尔独特人才文化：六大价值观－－以客户为导向、严明的纪律、质量的保证、鼓励冒险、以结果为导向、创造良好的工作环境。3.松下人才的标准：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支持上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。4招募要求：首先是精力充沛；其次有团队精神；第三有创新精神，不惧怕变化。第四要善于学习，脚踏实地地做好现任工作，不断地为自己设立更具有挑战性的目标。5.麦肯锡招募人员主要考虑工作能力和工作热情两方面，并将候选人划分四种类型：麦肯锡高高工作热情低低工作能力文化牵引重用解雇转岗培训国外著名企业人员甄选标准1.微软麦肯锡96第四节劳务外派与引进一.劳务外派与引进的概念二.劳务外派与引进的形式三.外派劳务工作的基本程序(8步骤)四.外派劳务的管理(审查、挑选、培训)五.劳务引进的管理(审批、聘用条件、入境后工作)第四节劳务外派与引进一.劳务外派与引进的概念97一、1.简要说明劳务外派工作的基本程序。（8分）历年真题0905简答（8分）历年真题981、评分标准110(8分)(1)、个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记。(1分)(2)、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选。(1分)(3)、外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函。(1分)(4)、录用人员递交办理手续所需的有关资料。(1分)(5)、劳务人员接受出境培训。(1分)(6)、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》。(1分)(7)、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续。(1分)(8)、离境前缴纳有关费用。(1分)1、评分标准110(8分)99第四节劳务外派与引进小结一.劳务外派与引进的概念二.劳务外派与引进的形式三.外派劳务工作的基本程序(8步骤)(已考)四.外派劳务的管理(审查、挑选、培训)＊五.劳务引进的管理(审批、聘用条件、入境后工作)第四节劳务外派与引进小结一.劳务外派与引进的概100练习题：案例分析 右图显示了某公司在招聘不同人员（三类：管理、会计、销售）过程中各种选拔方法的使用情况，请根据该图显示的情况，对该公司各种选拔方法的使用合理性作出评价。练习题：案例分析 右图显示了某公司在招聘不同人101解析 1、该公司笔试用得不是很多，在各种人员中都是如此。笔试方法的偶然性比较大，对实践工作能力的测评效度不是很高，因此不适宜过多使用。说明该公司对待笔试的态度是合适的。 2、面试在招聘不同类别人员中均有较高使用频率。面试方法实施操作方便，成本低，容易掌握，适用范围广。该公司对三类不同人员都较多地采用了面试，说明该公司对待面试的态度是合适的。但是要特别注意面试方法的运用。 3、心理测试方法在我国还不是非常成熟，它的应用需要专业人员的掌握，