人才测评标准概述课件

第二章人才测评标准第一节人才标准概述第二节人才标准的内容第三节如何建立人才标准第四节六大类社会核心人才标准第二章人才测评标准第一节人才标准概述1第一节人才标准概述人才标准：是社会发展或组织发展对人才在知识、能力、素质、品德、行为等方面要求的客观反映。人才标准的特性：时代性、相对性、整体性和层次性。人才标准在测评中的价值和意义： 1.人才标准决定了人才测评的内容； 2.人才标准是人才测评方法和工具不断创新的基础； 3.人才标准是人才测评能够实现预测导向和激励功能的重要保证。第一节人才标准概述人才标准：是社会发展或组织发展对人才在知2第二节人才标准的内容一、人才标准的基本内容二、人才标准的表述要求第二节人才标准的内容一、人才标准的基本内容3一、人才标准的基本内容—外显性特征知识陈述性知识程序性知识技能职业技能运动技能管理技能经验符号表征命题感官知觉的观念概念反思经验知识理论知识非概括性命题概括一、人才标准的基本内容—外显性特征知识陈述性知识程序性知识技4一、人才标准的基本内容—内隐性特征兴趣个性能力态度价值观动机个性倾向性个性心理特征品德素质一般能力特殊能力操作能力模仿能力创造力社交能力企业价值观职业价值观一、人才标准的基本内容—内隐性特征兴趣个性能力态度价值观动机5二、人才标准的表述要求人才标准表述的基本原则：分类原则和分级原则。人才标准表述的通用习惯： 外显性特征的表述：知识和经验通常与人才所属的行业、专业、工种的联系来表述，如会计知识、管理大型工厂的经验；技能通常使用一种职业资格或者专业资格来代替，如专英8级。 内隐性特征直接描述。常见人才标准范例： 社会性人才标准范例：注册会计师职业资格证书； 组织内人才标准范例：任职资格体系与胜任素质模型。人才标准与人才测评的对接：二、人才标准的表述要求人才标准表述的基本原则：分类原则和分级6社会性人力资源管理中常用国家职业标准《中华人民共和国职业分类大典》将我国职业归为8个大类，66个中类，413个小类，共1838个职业。这部大典是我国第一部具有国家标准性质的职业分类大全。第一大类：国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人；第二大类：专业技术人员；第三大类：办事人员和有关人员；第四大类：商业、服务业人员；第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产人员；第六大类：生产、运输设备操作人员及有关人员；第七大类：军人；第八大类：不便分类的其他从业人员。

社会性人力资源管理中常用国家职业标准《中华人民共和国职业分类7组织中人力资源管理常用表述任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

胜任力模型：胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。个体特征分为五个层次：知识、技能、自我概念、特质和动机。参考项任职资格标准基本条件现从事职业贡献标准专业经验绩效要求必备知识专业技能能力标准潜在素质行为标准品德个性特征组织中人力资源管理常用表述任职资格体系：从称职胜任角度出发，8第三节如何建立人才标准一、人才标准的建立方法二、社会性人才标准的产生过程：国家职业标准制定三、组织内人才标准的产生过程：任职资格体系构建与胜任素质模型构建第三节如何建立人才标准一、人才标准的建立方法9一、人才标准的建立方法人才标准建立的基本依据：职业名称词典和工作分析。人才标准的建立方法：归纳法、演绎法和综合法（专家研讨法和对比较正）。一、人才标准的建立方法人才标准建立的基本依据：职业名称词典和10二、社会性人才标准的产生过程：国家职业标准制定1.成立国家职业标准制定专家组。

2.职业调查和职业分析。

3.召开职业标准制定工作研讨会

4.国家职业标准初稿编写。5.审定和发布。二、社会性人才标准的产生过程：国家职业标准制定1.成立国家职11三、组织内人才标准产生过程任职资格体系构建思路： 1.公司核心业务分析； 2.公司核心能力分析； 3.标杆人物选择、访谈与分析； 4.行为标准与贡献标准设计 5.能力标准设计；胜任力素质模型构建思路：数据调研数据分析战略文化演绎行为事件访谈焦点小组访谈普遍问卷调研过渡模型模型对标行业对标岗位对标模型校验专家问卷专家研讨素质模型终稿素质模型管理手册三、组织内人才标准产生过程任职资格体系构建思路：数据调研数据12第四节六大类社会核心人才标准一、党政人才标准二、企业经营管理人才三、专业技术人才四、高技能人才五、农村实用人才六、社会工作人才标准第四节六大类社会核心人才标准一、党政人才标准13一、党政人才标准任职资格条件：1.学历：本科学历以上。2.职业资格：无统一标准，仅针对专业性较强部门。3.任职经历：重要要求。4.优先条件：5.业绩：胜任素质要求：1.品德：2.素质：3.动机：一、党政人才标准任职资格条件：14二、企业经营管理人才标准管理人才定位：1.高层：战略规划层，注重战略、经营。2.中层：战术决策层，注重机制创新和协调推进。3.基层：运营管理层，注重落实和执行。任职资格条件：1.学历：本科学历以上。2.职业资格：无统一标准，仅针对专业性较强部门。3.任职经历：重要要求。4.业绩：能力素质要求：1.发展能力——选才、育人、自我领导2.凝聚人心——促发、影响、领导3.管理运营——文化价值、执行绩效、流程与质量4.经营企业——思维与创新、战略、经营意识二、企业经营管理人才标准管理人才定位：15三、专业技术人才标准清晰地国家职业标准三、专业技术人才标准清晰地国家职业标准16四、高技能人才标准1.工人技术等级标准2.国家职业标准3.职业技能标准四、高技能人才标准1.工人技术等级标准17五、农村实用人才标准1.生产能手2.经营能人3.能工巧匠五、农村实用人才标准1.生产能手18六、社会工作人才标准1.价值理念2.知识体系3.实务能力六、社会工作人才标准1.价值理念19第五节人才测评指标的构成一、测评指标构成二、测评指标构成流程第五节人才测评指标的构成一、测评指标构成20一、人才测评指标的构成测评要素：测评内容的细化条目，确定测评内容到底有哪些。测评标志：是为每一个测评要素确立的关键性考核标准，要求必须是可辨别、易操作的特征，通常一个测评要素要有多个测评标志来说明。测评标准的形式：客观式、主观式、半客观半主观//评语短句式（语言表达能力）、问题提示式（能够表达自己的观点吗）、方向提示式（主要从语言的流畅、用词的准确等方面进行测评）测评标度：是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的顺序和度量。可以是数量的也可以是语言的。测评标度的形式：等级式、数量式、符号式、数轴式、图标式和综合式。一、人才测评指标的构成测评要素：测评内容的细化条目，确定测评21感召力测评要素设计范例测评要素测评标志测评标度感召力擅长说服，善于赢得支持能调整表情以吸引听众能运用间接影响等复杂手段以造声势，赢得支持能策划引人注目的事件，以说明问题要点精通一般很差感召力测评要素设计范例测评要素测评标志测评标度感召力擅长说服22职业道德、业务经验测评要素设计范例 职业道德：

就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，它既是对本职人员在职业活动中行为的要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。 职业道德是指人们在职业生活中应遵循的基本道德，即一般社会道德在职业生活中的具体体现。是职业品德、职业纪律、专业胜任能力及职业责任等的总称，属于自律范围，它通过公约、守则等对职业生活中的某些方面加以规范。职业道德既是本行业人员在职业活动中的行为规范，又是行业对社会所负的道德责任和义务。职业道德、业务经验测评要素设计范例 职业道德：

就是同人们23客户服务人员测评要素设计范例商业触觉客户意识待客技巧独立性影响性面谈技巧书面沟通专业知识团队精神解决问题能力信息搜集坚毅性组织计划性可靠性客户服务人员测评要素设计范例商业触觉客户意识待客技巧独立性影24客户服务人员测评要素设计范例商业触觉能够洞察市场及竞争对手的动态趋势；能遇见自己的行为，决断对公司盈利的影响客户意识为客户着想；为客户服务；满足客户需要；照顾客户利益待客技巧建立融洽关系独立性积极承担责任；独立决断，自主行动影响性善于谈判与说服；能够巧妙影响他人面谈技巧善于控制谈话语速；语调；迅速理解他人语义；妥善回答书面沟通书写表达准确；语言精练专业知识产品服务知识、公司服务知识、职业相关知识团队精神适应团队工作；发挥团队效率解决问题能力预见问题能力；分析问题；辨别问题；解决问题能力信息搜集速度；全面（判断力）；价值坚毅性自律、自控；抗压、抗挫组织计划性时间管理、效率高可靠性尽职；尽忠客户服务人员测评要素设计范例商业触觉能够洞察市场及竞争对手的25二、测评指标的制定过程准备（确定测评目标和对象）把合格的测评指标连同配套的人事测评工具付诸实施根据测评目的和对象，选择适当方法，确定测评指标的测评要素。对每一个测评要素制订适当地测评标志和测评标度选择合适的客体进行试用并根据试用结果进行反馈调整。根据调查结果进行修改补充检验合格二、测评指标的制定过程准备把合格的测评指标根据测评目的和对象26三、测评指标的制定原则相关原则（与测评目的相关）明确原则（界定清楚、表达准确）科学原则（内容的取舍应该有依据）独立原则（内容之间各自独立）实用原则（操作简便、经济实用）三、测评指标的制定原则相关原则（与测评目的相关）27测评内容举例对领导干部的考核：德、能、勤、绩、廉航天员选拔：生理状况、心理特点、政治素质、知识、操作技能等。尝试总结企业管理人员测评要素测评内容举例对领导干部的考核：德、能、勤、绩、廉28能力举例企业管理人员： 计划能力、组织协调能力、控制能力、决策能力、创新能力、沟通能力、技术能力、执行能力、理解能力、发现问题能力、解决问题能力、人际交往能力。能力举例企业管理人员：29个性举例管理人员的个性特点：诚实、忠诚、责任感、热情、主动性、认真、虚心、坚忍、果断、进取、自信。个性举例管理人员的个性特点：诚实、忠诚、责任感、热情、主动性30从测评内容到测评指标测评指标是实际测评的东西测评指标是内容的具体体现指标与内容是相对的从测评内容到测评指标是一个标准化的过程从测评内容到测评指标测评指标是实际测评的东西31测评内容的标准化在测评标准体系中，一般在测评目的下规定测评内容，在测评内容下设测评目标，测评目标下设测评项目，测评项目下设测评指标。测评标准体系是对测评对象的数量与质量的测评，起着“标尺”作用，素质的特征只有通过测评标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。测评内容的标准化在测评标准体系中，一般在测评目的下规定测评内32确定测评标准体系结构第一分析层次的各个项目称为一级指标（测评目标），表示测评对象的总体特征；第二分析层次的各个项目称为二级指标（测评项目），反映一级指标的具体特征；第三分析层次的各个项目称为三级指标（测评指标）。说明二级指标的具体内容。无论哪一级指标都是反映或说明测评对象的特征，只不过具体反映与说明的程度有所不同。确定测评标准体系结构第一分析层次的各个项目称为一级指标（测评33筛选与表述测评指标对每一个素质测评指标都必须认真分析研究，界定其内涵与外延，并给以清楚、准确的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的涵义。一般依据两个问题逐个检核指标：这个测评指标是否具有实际价值？这个测评指标是否切实可行？筛选与表述测评指标对每一个素质测评指标都必须认真分析研究，界34筛选与表述测评指标需要进一步考虑的问题保留这个测评指标并进行测评，这在逻辑上是否可行？所需要的数据结果及行为表现是否可以从这个测评指标中得到，或者测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？实施这个测评指标的条件是否具备？这个测评指标的保留有无充分的价值，并保证有理由使用其结果？筛选与表述测评指标需要进一步考虑的问题35确定测评指标权重认真权衡每个层次及其中的每个指标在整个测评标准体系中所处的地位和作用，并且适当地增大或减小有关测评指标在总分中的比重，而不能把每个测评指标都等量齐观，把每个测评指标的结果简单加总。因为各个测评指标相对不同的测评对象来说，会有不同的地位与作用。因此要根据各测评指标对测评对象反映的不同程度而恰当地分配不同的权重。确定测评指标权重认真权衡每个层次及其中的每个指标在整个测评标36确定测评指标权重确定权重的方法，常见的有以下几种： 1.德尔菲法（又称专家咨询法） 2.层次分析法 3.多元分析法 4.主观经验法确定测评指标权重确定权重的方法，常见的有以下几种：37案例——项目经理的素质指标体系4、管理能力4.1、团队合作（TW）：团队合作指与他人通力合作，成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争。要素标准案例——项目经理的素质指标体系4、管理能力4.1、团队合作（38案例——项目经理的素质指标体系4、管理能力4.1、团队合作（TW）：团队合作指与他人通力合作，成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争。要素标准在项目中建立团队定位①在项目内部直接积极地表达别人的期望，用积极的词语和团队成员讲话；②运用引人入胜的说服表达对别人才智的尊敬；③真诚地评价别人对团队的投入和专长并愿意向他们学习(特别是下属)；④对于绩优者给予公开赞扬，在项目团队中积极的鼓励并授权，让他们感觉到自己对整个项目的成功强有力的真实的贡献；⑤不回避或试图避免冲突，而是通过将冲突公开并推动冲突的化解来解决。在一个团队中塑造核心风险承担人①将那些对项目经理有直接汇报关系的成员组建为一个团队。采取团队建设行动①采取更多的行动在特定或非特定的时间在全体团队成员中培养协作精神。案例——项目经理的素质指标体系4、管理能力4.1、团队合作（39案例——项目经理的素质指标体系4.2、培养他人（DEV）：培养他人是冲击与影响的特殊能力，目的是教导或协助一个或几个人的发展。这一能力的精髓在于培养他人的企图和效果，而并非存在于角色之中。要素标准案例——项目经理的素质指标体系4.2、培养他人（DEV）：培40案例——项目经理的素质指标体系4.2、培养他人（DEV）：培养他人是冲击与影响的特殊能力，目的是教导或协助一个或几个人的发展。这一能力的精髓在于培养他人的企图和效果，而并非存在于角色之中。要素标准在个人发展被鼓励的地方建立项目文化①对于他们的能力和潜质表达出积极的期望，即使在困难的情况下，相信别人愿意并能够学习；②提供详细的说明或/和工作示范，告知怎样工作或提出特别有帮助的建议；③为了发展目标及时地提供积极的、综合的反馈；④给出行动的原因和基础理论或其它支持，例如策划一个系统周密的培训，向团队成员提供专业指导。使项目成员有效的建立这种项目文化①运用向项目经理直接汇报的关系开发项目团队成员。 案例——项目经理的素质指标体系4.2、培养他人（DEV）：培41案例——项目经理的素质指标体系4.3、团队领导（TL）：团队领导指担任团队或其他群体领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思要素标准说明项目领导①通过对一个即将发生什么的决定传达个人的影响力，确保项目组得到全部必要的信息；②正当运用权力，通过个人努力公正地对待所有项目成员；③通过运用复杂的策略提高士气并改善生产力，提升团队效力；④关心项目团队，面对更大的组织和团体保护他们以及它的声誉，确保项目团队实际的需要得到满足。领导项目团队①运用向项目经理直接汇报的关系直接领导项目团队成员；②在项目周期之外，投入额外的时间和努力领导项目团队。案例——项目经理的素质指标体系4.3、团队领导（TL）：团队42案例——项目经理的素质指标体系5、认知族5.1、分析式思考（AT）：分析式思考是通过将情况细分成较小的部分，或是一步步地探究情况含义的能力。要素标准在一个适当的层面上理解所有与项目相关的问题①运用基础的分析技术，例如将问题分解成简单的任务或行动清单，分析问题和情况中部分之间的关系，或做出简单的因果联系和辩论决策；②按照重要程度为工作任务排出优先次序；③做出适当的计划或分析，将复杂的问题或过程系统地分解为单元要素，运用一些技术将复杂问题分解并找出一个解决方案，或得到因果关系链。推动解决与项目相关的所有问题①提供一个框架以便将问题的解决方案和项目团队的所有想法包括进去。案例——项目经理的素质指标体系5、认知族5.1、分析式思考（43案例——项目经理的素质指标体系5.2、概念式思考（CT）：概念式思考是指通过由拼凑片断和着眼大局来了解一个情况或问题。要素标准用全局的眼光审视项目①观察偏差、趋势、资料之间的相互关系，或观察现实情况与未来情况之间的关键不同；②应用复杂的概念或应用过去的偏差、趋势、不同情况之间的关系等方法；③适当的运用或修改复杂的概念或方法；④在一个单独的概念或清晰的陈述中，整合想法、问题和观点，将复杂的问题简单化。 案例——项目经理的素质指标体系5.2、概念式思考（CT）：44案例——项目经理的素质指标体系6、个人效能族6.1、自我控制（SCT）：自我控制是指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力。要素标准保持自我控制①冷静地做出反应——感到强烈的情绪，如气愤、极端的挫折，但控制这些情绪并冷静的继续讨论或进行其他过程；②运用压力管理技术控制反应，预防激动，并处理正在承受的压力，有效的管理压力。案例——项目经理的素质指标体系6、个人效能族6.1、自我控制45案例作业补充项目经理测评指标体系中的其他测评项目将你所设计的测评项目标准化对各个测评要素赋予标度和权重案例作业补充项目经理测评指标体系中的其他测评项目46课后思考题素质测评的内容、目标和指标之间有什么关系？利用主观经验法确定测评指标的权重是否合理？请举例说明。如何根据测评目的来选择和设计测评指标？课后思考题素质测评的内容、目标和指标之间有什么关系？47阅读书目Hough,L.M.,Oswald,F.L.,&Ployhart,R.E.(2001).Determinants,detection,andameliorationofadverseimpactinpersonnelselectionprocedures:Issues,evidence,andlessonslearned.InternationalJournalofSelectionandAssessment,9,1–42.MalcolmJamesRee（2005）Test-ScoreBandinginHumanResourcesSelectionPersonnelPsychology;Spring;58,1.264Breaugh,J.A.,&Starke,M.(2000).Researchonemployeerecruitment:Somanystudies,somanyremainingquestions.JournalofManagement,26,405–434.阅读书目Hough,L.M.,Oswald,F.L48阅读书目江玮璠,何建民,金琳.基于AHP的模糊综合评价法在连锁经营伙伴选择中的应用[J]价值工程,2005,(12).黄岳钧,李树丞.层次分析法与模糊评价在企业招聘中的应用[J]现代管理科学,2006,(04).宋彩平,潘琳.基于胜任特征模型的企业人才甄选模糊贴近度决策[J]商场现代化,2007,(04).阅读书目江玮璠,何建民,金琳.基于AHP的模糊综合评价法在49工作分析与人事测评指标一、工作分析涵义二、工作分析重要性三、工作分析与人事测评指标的制定

工作分析与人事测评指标一、工作分析涵义50一、工作分析的涵义含义：又称岗位分析、职务分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。（6W1H)结果：工作说明：又称岗位说明、岗位描述，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。工作规范：又称岗位规范或任职资格等，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。一、工作分析的涵义含义：又称岗位分析、职务分析，是指了解组织51与职位分析相关的概念行动任务职责岗位职位职位族、职业、职业生涯与职位分析相关的概念行动任务职责岗位职位职位族、职业52教师行动：启动电脑、插入U盘、操作PPT、播放课件等。任务：讲授职位分析专题课。职责：承担绩效与薪酬管理课程的教授。岗位：讲授、科研。职位：教育科学学院教师职位族：教师类、行政类、后勤类。职业：教师、讲师职业生涯：教育科学学院教师——科长——。。。。。

教师行动：启动电脑、插入U盘、操作PPT、播放课件等。53与职位分析相关的概念办公室主任1.全面主持办公室的日常工作，领导和组织协调各位秘书工作。

2.协调教职工年度考核、职称评审、聘任、解聘等具体工作。

3.协助起草院领导委托起草的各种函件、报表、总结和报告，记录会议。

4.接待检查、参观、访问工作，处理来信、来访调查事宜。5.负责函件的处理和印章，做好安全保密工作。6.管理好学校和学员的各类文件、资料、刊物，做好领取、传阅、分发、登记和交办其他工作。协调教职工年度考核、职称评审、聘任、解聘等具体工作

1〉年度考核；2〉职称评审；3〉聘任；4〉解聘。发放表格、收集表格、汇总表格与职位分析相关的概念办公室主任1.全面主持办公室的日常工作，54工作分析工作说明工作规范位置职务任务责任权力知识能力经验技能专业人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级职位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系二、职位分析的重要性工作分析工作说明工作规范位职任责权知能经技专人力资源规55溢出1〉任职者自我反省；2〉人力资源管理者提升业务水平；3〉高管对企业岗位认识；溢出1〉任职者自我反省；56第一个问题第二个问题工作是什么？What谁适合这份工作？Who职位的名称、级别职位设置的目的职位的工作内容、任务和职责职位的主要工作权利职位需要的工作条件职位与其他职位的关系职位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格要求一、工作分析的基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？职位的名57第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做工作分析？第五个问题何时做工作分析？新组织投入运行时战略调整、业务发展时工作内容与性质发生变化时兼并、扩充、增加生产线时改变编制，重新定岗定员时引进新设备、工艺、技术时建立相关制度时人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的工作分析哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可优先；第三个问题第四个问题第五个问题新组织投入运行时人力资源管理专58二、职位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定职位分析的目的和用途；成立职位分析小组；培训等。制定计划表；选择方法；搜集背景资料及相关信息。整理资料；审查资料；分析资料。编写职务说明书；过程分析；结果运用。二、职位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定职位分59三、职位分析的成果工作说明书工作规范三、职位分析的成果工作说明书工作规范60工作说明书的基本内容基本内容职位标识职位概要工作关系履行职责工作条件工作环境业绩标准设备使用任职资格职位编号、职位名称、所属部门、直接上下级、职位薪点工作场所、工作环境职业病、工作时间、工作均衡性工作说明书的基本内容基职位标识职位概要工作关系履行职61职位标识所属部门所辖人员工资等级职位名称职位编号定员人数直接上级工资水平职位薪点职位标识职62职位编号：ES-03-01所属部门：教育科学学院直接上级：副院长所辖人员：教学干事2人定编人员：1人职位薪点：工资等级：科级干部（九级）职位:办公室主任职位编号：ES-03-01职位:办公室主任63职位描述履行职责使用设备业绩标准职位概要有关说明工作关系职位描述使业工641.行使系行政办公秩序、指挥、监督、管理的权力，并对所分管的工作全面负责。2.规划、指导、协调系行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本职工作。3.负责主持办公室所有的管理工作职位概要:办公室主任职位概要1.行使系行政办公秩序、指挥、监督、管理的权力，并对所职位概651.全面主持办公室的日常工作，领导和组织协调各位秘书工作。

2.负责教职工年度考核、职称评审、聘任、解聘等具体工作。

3.负责起草院领导委托起草的各种函件、报表、总结和报告，记录会议。

4.负责接待检查、参观、访问工作，处理来信、来访调查事宜。5.负责函件的处理和印章，做好安全保密工作。6.管理好学校和学员的各类文件、资料、刊物，做好领取、传阅、分发、登记和交办其他工作履行职责:办公室主任动词+宾语+目的壮语准确使用动词排列顺序1.全面主持办公室的日常工作，领导和组织协调各位秘书工作。

66负责教职工年度考核、职称评审、聘任、解聘等具体工作

1〉年度考核；2〉职称评审；3〉聘任；4〉解聘。履行职责:办公室主任动词+宾语+目的壮语准确使用动词排列顺序负责教职工年度考核、职称评审、聘任、解聘等具体工作

1〉年度67写实性工作分析表机构名称：办公室 职位：办公室主任 编制：3人，主任1人、打字员1人、办事员1人费时/分工作活动内容任务完成量开始延续打电话到销售科接电话帮办事员登记材料帮办事员校对准备广告材料接张厂长电话接李厂长电话，要一封信和办事员商议工作找李厂长要的信安排当天的工作找王科长送李厂长所要的信费时/分工作活动内容任务完成量开始延续为张厂长打文件同张厂长商量布置简报复印李厂长材料把张厂长的材料归档给办事员布置任务分发信件整理档案材料复印材料交办事员装订打电话与协作厂联系接张厂长电话迎接参观打电话到车间写实性工作分析表机构名称：办公室 职位：办公室主任 编制：368记实分析汇总表事件类别花费时间发生次数打字、复印、装订等电话寻找档案等接受指令等发出指令和计划处理来信、文件帮办事员工作找人写材料迎接参观者总计152分31记实分析汇总表事件类别花费时间发生次数打字、复印、装订等总计691.办公室日常工作井然有序。2.文件传递周期控制在5日内。3.办公费用保持在3000元以下。。。。。。业绩标准:办公室主任1.办公室日常工作井然有序。业绩标准:办公室主任701.校办公室2.人事处3.科研处4.教务处。。。。。工作关系:办公室主任1.校办公室工作关系:办公室主任711.联网电脑2.电话。。。。。使用设备:办公室主任1.联网电脑使用设备:办公室主任72工作环境工作环境工作均衡性职业危害工作场所环境舒适度工作时间工作环境工环731.工作时间要求2.工作地点要求3.工作的物理环境。。。。。工作环境和工作条件:办公室主任1.工作时间要求工作环境和工作条件:办公室主任74表－销售部经理工作说明书职务名称：销售部经理所属部门：销售部职务代码：XL-××-×××直接上级职务：营销副总经理工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属工作责任：1、对外沟通、展示、讲演2、配合技术人员进行售前技术咨询……衡量标准：1、本人的销售业绩2、本部门的销售业绩工作难点：提高销售业绩工作禁忌：对客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求实例一表－销售部经理工作说明书职务名称：销售部经理所属75招聘专员的工作说明书实例二职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021工资等级：9－13直接上级职务：人力资源部经理工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才工作要点：1、制订和执行企业的招聘计划……工作要求：认真负责、有计划性、热情周到工作责任：1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划……衡量标准1、上交的报表和报告的时效性和建设性……工作难点：提供详尽的工作报告工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况招聘专员的工作说明书实例二职务名称：招聘专员所属部门76任职资格年限经验个性特征一般能力学历所受培训性别年龄体能状况兴趣爱好特殊要求任职资格77招聘专员的工作规范职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021工资等级：9～13直接上级职务：人力资源部经理一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上……二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题……三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密……四、其他要求：1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月实例三招聘专员的工作规范职务名称：招聘专员所属部门：人力资78工作说明书职位描述任职资格工作环境职位标识工作说明书示意图工作说明书工作工作说明书示意图79三、工作分析与人事测评指标的制定1.根据测评目的与工作要求，确定需要调查的职位范围，制定调查提纲与计划。2.采用一定方法收集有关职位任职者的主要工作要求与工作内容素材。3.通过方法筛选，形成内容全面的测评要素调查表。4.更大范围内调查，要求被调查者对调查表上的内容进行评价补充。5.对调查结果进行多元统计分析，筛选主要项目（测评要素+测评标志）。6.对筛选出的主要测评项目进行试测或专家咨询，以保证人事测评指标的质量。三、工作分析与人事测评指标的制定1.根据测评目的与工作要求，80第四节基于胜任力的人事测评指标体系一、胜任力的涵义二、胜任力的模型三、胜任力指标系统的形成四、胜任力方法与工作分析方法的比较第四节基于胜任力的人事测评指标体系一、胜任力的涵义81一、胜任力的涵义 胜任力是那些可以用来明确的区分高绩效者和普通绩效者，或者区分有效绩效者和无效绩效者的个体特点。一、胜任力的涵义 胜任力是那些可以用来明确的区分高绩效者和82二、胜任力模型正确的自我评价、概念化、注意密切关系、注重结果、发展他人、判断力、有效定位、逻辑思考问题、团队管理、记忆力、客观性、态度积极、主动性、自信、自我控制、专业知识、责任感、毅力和适应能力、口头表达能力、善于使用群众的力量、善于运用可利用的资源二、胜任力模型正确的自我评价、概念化、83三、胜任力指标系统的形成企业战略数据收集：胜任力模块胜任力指标有效性分析三、胜任力指标系统的形成企业战略84四、胜任力方法和工作分析方法的比较四、胜任力方法和工作分析方法的比较85阅读书目萧鸣政，工作分析的方法与技术，中国人民大学出版社戴维.D.杜波依斯，威廉.J.罗思韦尔等，基于胜任力的人力资源管理，中国人民大学出版社。Shippmann,J.S.,etc,ThePracticeofCompetencyModeling,PersonnelPsychology,2000.阅读书目萧鸣政，工作分析的方法与技术，中国人民大学出版社86演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！87第二章人才测评标准第一节人才标准概述第二节人才标准的内容第三节如何建立人才标准第四节六大类社会核心人才标准第二章人才测评标准第一节人才标准概述88第一节人才标准概述人才标准：是社会发展或组织发展对人才在知识、能力、素质、品德、行为等方面要求的客观反映。人才标准的特性：时代性、相对性、整体性和层次性。人才标准在测评中的价值和意义： 1.人才标准决定了人才测评的内容； 2.人才标准是人才测评方法和工具不断创新的基础； 3.人才标准是人才测评能够实现预测导向和激励功能的重要保证。第一节人才标准概述人才标准：是社会发展或组织发展对人才在知89第二节人才标准的内容一、人才标准的基本内容二、人才标准的表述要求第二节人才标准的内容一、人才标准的基本内容90一、人才标准的基本内容—外显性特征知识陈述性知识程序性知识技能职业技能运动技能管理技能经验符号表征命题感官知觉的观念概念反思经验知识理论知识非概括性命题概括一、人才标准的基本内容—外显性特征知识陈述性知识程序性知识技91一、人才标准的基本内容—内隐性特征兴趣个性能力态度价值观动机个性倾向性个性心理特征品德素质一般能力特殊能力操作能力模仿能力创造力社交能力企业价值观职业价值观一、人才标准的基本内容—内隐性特征兴趣个性能力态度价值观动机92二、人才标准的表述要求人才标准表述的基本原则：分类原则和分级原则。人才标准表述的通用习惯： 外显性特征的表述：知识和经验通常与人才所属的行业、专业、工种的联系来表述，如会计知识、管理大型工厂的经验；技能通常使用一种职业资格或者专业资格来代替，如专英8级。 内隐性特征直接描述。常见人才标准范例： 社会性人才标准范例：注册会计师职业资格证书； 组织内人才标准范例：任职资格体系与胜任素质模型。人才标准与人才测评的对接：二、人才标准的表述要求人才标准表述的基本原则：分类原则和分级93社会性人力资源管理中常用国家职业标准《中华人民共和国职业分类大典》将我国职业归为8个大类，66个中类，413个小类，共1838个职业。这部大典是我国第一部具有国家标准性质的职业分类大全。第一大类：国家机关、党群组织、企业、事业单位负责人；第二大类：专业技术人员；第三大类：办事人员和有关人员；第四大类：商业、服务业人员；第五大类：农、林、牧、渔、水利业生产人员；第六大类：生产、运输设备操作人员及有关人员；第七大类：军人；第八大类：不便分类的其他从业人员。

社会性人力资源管理中常用国家职业标准《中华人民共和国职业分类94组织中人力资源管理常用表述任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

胜任力模型：胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。个体特征分为五个层次：知识、技能、自我概念、特质和动机。参考项任职资格标准基本条件现从事职业贡献标准专业经验绩效要求必备知识专业技能能力标准潜在素质行为标准品德个性特征组织中人力资源管理常用表述任职资格体系：从称职胜任角度出发，95第三节如何建立人才标准一、人才标准的建立方法二、社会性人才标准的产生过程：国家职业标准制定三、组织内人才标准的产生过程：任职资格体系构建与胜任素质模型构建第三节如何建立人才标准一、人才标准的建立方法96一、人才标准的建立方法人才标准建立的基本依据：职业名称词典和工作分析。人才标准的建立方法：归纳法、演绎法和综合法（专家研讨法和对比较正）。一、人才标准的建立方法人才标准建立的基本依据：职业名称词典和97二、社会性人才标准的产生过程：国家职业标准制定1.成立国家职业标准制定专家组。

2.职业调查和职业分析。

3.召开职业标准制定工作研讨会

4.国家职业标准初稿编写。5.审定和发布。二、社会性人才标准的产生过程：国家职业标准制定1.成立国家职98三、组织内人才标准产生过程任职资格体系构建思路： 1.公司核心业务分析； 2.公司核心能力分析； 3.标杆人物选择、访谈与分析； 4.行为标准与贡献标准设计 5.能力标准设计；胜任力素质模型构建思路：数据调研数据分析战略文化演绎行为事件访谈焦点小组访谈普遍问卷调研过渡模型模型对标行业对标岗位对标模型校验专家问卷专家研讨素质模型终稿素质模型管理手册三、组织内人才标准产生过程任职资格体系构建思路：数据调研数据99第四节六大类社会核心人才标准一、党政人才标准二、企业经营管理人才三、专业技术人才四、高技能人才五、农村实用人才六、社会工作人才标准第四节六大类社会核心人才标准一、党政人才标准100一、党政人才标准任职资格条件：1.学历：本科学历以上。2.职业资格：无统一标准，仅针对专业性较强部门。3.任职经历：重要要求。4.优先条件：5.业绩：胜任素质要求：1.品德：2.素质：3.动机：一、党政人才标准任职资格条件：101二、企业经营管理人才标准管理人才定位：1.高层：战略规划层，注重战略、经营。2.中层：战术决策层，注重机制创新和协调推进。3.基层：运营管理层，注重落实和执行。任职资格条件：1.学历：本科学历以上。2.职业资格：无统一标准，仅针对专业性较强部门。3.任职经历：重要要求。4.业绩：能力素质要求：1.发展能力——选才、育人、自我领导2.凝聚人心——促发、影响、领导3.管理运营——文化价值、执行绩效、流程与质量4.经营企业——思维与创新、战略、经营意识二、企业经营管理人才标准管理人才定位：102三、专业技术人才标准清晰地国家职业标准三、专业技术人才标准清晰地国家职业标准103四、高技能人才标准1.工人技术等级标准2.国家职业标准3.职业技能标准四、高技能人才标准1.工人技术等级标准104五、农村实用人才标准1.生产能手2.经营能人3.能工巧匠五、农村实用人才标准1.生产能手105六、社会工作人才标准1.价值理念2.知识体系3.实务能力六、社会工作人才标准1.价值理念106第五节人才测评指标的构成一、测评指标构成二、测评指标构成流程第五节人才测评指标的构成一、测评指标构成107一、人才测评指标的构成测评要素：测评内容的细化条目，确定测评内容到底有哪些。测评标志：是为每一个测评要素确立的关键性考核标准，要求必须是可辨别、易操作的特征，通常一个测评要素要有多个测评标志来说明。测评标准的形式：客观式、主观式、半客观半主观//评语短句式（语言表达能力）、问题提示式（能够表达自己的观点吗）、方向提示式（主要从语言的流畅、用词的准确等方面进行测评）测评标度：是指描述测评要素或要素标志的程度差异与状态水平的顺序和度量。可以是数量的也可以是语言的。测评标度的形式：等级式、数量式、符号式、数轴式、图标式和综合式。一、人才测评指标的构成测评要素：测评内容的细化条目，确定测评108感召力测评要素设计范例测评要素测评标志测评标度感召力擅长说服，善于赢得支持能调整表情以吸引听众能运用间接影响等复杂手段以造声势，赢得支持能策划引人注目的事件，以说明问题要点精通一般很差感召力测评要素设计范例测评要素测评标志测评标度感召力擅长说服109职业道德、业务经验测评要素设计范例 职业道德：

就是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和，它既是对本职人员在职业活动中行为的要求，同时又是职业对社会所负的道德责任与义务。 职业道德是指人们在职业生活中应遵循的基本道德，即一般社会道德在职业生活中的具体体现。是职业品德、职业纪律、专业胜任能力及职业责任等的总称，属于自律范围，它通过公约、守则等对职业生活中的某些方面加以规范。职业道德既是本行业人员在职业活动中的行为规范，又是行业对社会所负的道德责任和义务。职业道德、业务经验测评要素设计范例 职业道德：

就是同人们110客户服务人员测评要素设计范例商业触觉客户意识待客技巧独立性影响性面谈技巧书面沟通专业知识团队精神解决问题能力信息搜集坚毅性组织计划性可靠性客户服务人员测评要素设计范例商业触觉客户意识待客技巧独立性影111客户服务人员测评要素设计范例商业触觉能够洞察市场及竞争对手的动态趋势；能遇见自己的行为，决断对公司盈利的影响客户意识为客户着想；为客户服务；满足客户需要；照顾客户利益待客技巧建立融洽关系独立性积极承担责任；独立决断，自主行动影响性善于谈判与说服；能够巧妙影响他人面谈技巧善于控制谈话语速；语调；迅速理解他人语义；妥善回答书面沟通书写表达准确；语言精练专业知识产品服务知识、公司服务知识、职业相关知识团队精神适应团队工作；发挥团队效率解决问题能力预见问题能力；分析问题；辨别问题；解决问题能力信息搜集速度；全面（判断力）；价值坚毅性自律、自控；抗压、抗挫组织计划性时间管理、效率高可靠性尽职；尽忠客户服务人员测评要素设计范例商业触觉能够洞察市场及竞争对手的112二、测评指标的制定过程准备（确定测评目标和对象）把合格的测评指标连同配套的人事测评工具付诸实施根据测评目的和对象，选择适当方法，确定测评指标的测评要素。对每一个测评要素制订适当地测评标志和测评标度选择合适的客体进行试用并根据试用结果进行反馈调整。根据调查结果进行修改补充检验合格二、测评指标的制定过程准备把合格的测评指标根据测评目的和对象113三、测评指标的制定原则相关原则（与测评目的相关）明确原则（界定清楚、表达准确）科学原则（内容的取舍应该有依据）独立原则（内容之间各自独立）实用原则（操作简便、经济实用）三、测评指标的制定原则相关原则（与测评目的相关）114测评内容举例对领导干部的考核：德、能、勤、绩、廉航天员选拔：生理状况、心理特点、政治素质、知识、操作技能等。尝试总结企业管理人员测评要素测评内容举例对领导干部的考核：德、能、勤、绩、廉115能力举例企业管理人员： 计划能力、组织协调能力、控制能力、决策能力、创新能力、沟通能力、技术能力、执行能力、理解能力、发现问题能力、解决问题能力、人际交往能力。能力举例企业管理人员：116个性举例管理人员的个性特点：诚实、忠诚、责任感、热情、主动性、认真、虚心、坚忍、果断、进取、自信。个性举例管理人员的个性特点：诚实、忠诚、责任感、热情、主动性117从测评内容到测评指标测评指标是实际测评的东西测评指标是内容的具体体现指标与内容是相对的从测评内容到测评指标是一个标准化的过程从测评内容到测评指标测评指标是实际测评的东西118测评内容的标准化在测评标准体系中，一般在测评目的下规定测评内容，在测评内容下设测评目标，测评目标下设测评项目，测评项目下设测评指标。测评标准体系是对测评对象的数量与质量的测评，起着“标尺”作用，素质的特征只有通过测评标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。测评内容的标准化在测评标准体系中，一般在测评目的下规定测评内119确定测评标准体系结构第一分析层次的各个项目称为一级指标（测评目标），表示测评对象的总体特征；第二分析层次的各个项目称为二级指标（测评项目），反映一级指标的具体特征；第三分析层次的各个项目称为三级指标（测评指标）。说明二级指标的具体内容。无论哪一级指标都是反映或说明测评对象的特征，只不过具体反映与说明的程度有所不同。确定测评标准体系结构第一分析层次的各个项目称为一级指标（测评120筛选与表述测评指标对每一个素质测评指标都必须认真分析研究，界定其内涵与外延，并给以清楚、准确的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的涵义。一般依据两个问题逐个检核指标：这个测评指标是否具有实际价值？这个测评指标是否切实可行？筛选与表述测评指标对每一个素质测评指标都必须认真分析研究，界121筛选与表述测评指标需要进一步考虑的问题保留这个测评指标并进行测评，这在逻辑上是否可行？所需要的数据结果及行为表现是否可以从这个测评指标中得到，或者测评者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？实施这个测评指标的条件是否具备？这个测评指标的保留有无充分的价值，并保证有理由使用其结果？筛选与表述测评指标需要进一步考虑的问题122确定测评指标权重认真权衡每个层次及其中的每个指标在整个测评标准体系中所处的地位和作用，并且适当地增大或减小有关测评指标在总分中的比重，而不能把每个测评指标都等量齐观，把每个测评指标的结果简单加总。因为各个测评指标相对不同的测评对象来说，会有不同的地位与作用。因此要根据各测评指标对测评对象反映的不同程度而恰当地分配不同的权重。确定测评指标权重认真权衡每个层次及其中的每个指标在整个测评标123确定测评指标权重确定权重的方法，常见的有以下几种： 1.德尔菲法（又称专家咨询法） 2.层次分析法 3.多元分析法 4.主观经验法确定测评指标权重确定权重的方法，常见的有以下几种：124案例——项目经理的素质指标体系4、管理能力4.1、团队合作（TW）：团队合作指与他人通力合作，成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争。要素标准案例——项目经理的素质指标体系4、管理能力4.1、团队合作（125案例——项目经理的素质指标体系4、管理能力4.1、团队合作（TW）：团队合作指与他人通力合作，成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争。要素标准在项目中建立团队定位①在项目内部直接积极地表达别人的期望，用积极的词语和团队成员讲话；②运用引人入胜的说服表达对别人才智的尊敬；③真诚地评价别人对团队的投入和专长并愿意向他们学习(特别是下属)；④对于绩优者给予公开赞扬，在项目团队中积极的鼓励并授权，让他们感觉到自己对整个项目的成功强有力的真实的贡献；⑤不回避或试图避免冲突，而是通过将冲突公开并推动冲突的化解来解决。在一个团队中塑造核心风险承担人①将那些对项目经理有直接汇报关系的成员组建为一个团队。采取团队建设行动①采取更多的行动在特定或非特定的时间在全体团队成员中培养协作精神。案例——项目经理的素质指标体系4、管理能力4.1、团队合作（126案例——项目经理的素质指标体系4.2、培养他人（DEV）：培养他人是冲击与影响的特殊能力，目的是教导或协助一个或几个人的发展。这一能力的精髓在于培养他人的企图和效果，而并非存在于角色之中。要素标准案例——项目经理的素质指标体系4.2、培养他人（DEV）：培127案例——项目经理的素质指标体系4.2、培养他人（DEV）：培养他人是冲击与影响的特殊能力，目的是教导或协助一个或几个人的发展。这一能力的精髓在于培养他人的企图和效果，而并非存在于角色之中。要素标准在个人发展被鼓励的地方建立项目文化①对于他们的能力和潜质表达出积极的期望，即使在困难的情况下，相信别人愿意并能够学习；②提供详细的说明或/和工作示范，告知怎样工作或提出特别有帮助的建议；③为了发展目标及时地提供积极的、综合的反馈；④给出行动的原因和基础理论或其它支持，例如策划一个系统周密的培训，向团队成员提供专业指导。使项目成员有效的建立这种项目文化①运用向项目经理直接汇报的关系开发项目团队成员。 案例——项目经理的素质指标体系4.2、培养他人（DEV）：培128案例——项目经理的素质指标体系4.3、团队领导（TL）：团队领导指担任团队或其他群体领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思要素标准说明项目领导①通过对一个即将发生什么的决定传达个人的影响力，确保项目组得到全部必要的信息；②正当运用权力，通过个人努力公正地对待所有项目成员；③通过运用复杂的策略提高士气并改善生产力，提升团队效力；④关心项目团队，面对更大的组织和团体保护他们以及它的声誉，确保项目团队实际的需要得到满足。领导项目团队①运用向项目经理直接汇报的关系直接领导项目团队成员；②在项目周期之外，投入额外的时间和努力领导项目团队。案例——项目经理的素质指标体系4.3、团队领导（TL）：团队129案例——项目经理的素质指标体系5、认知族5.1、分析式思考（AT）：分析式思考是通过将情况细分成较小的部分，或是一步步地探究情况含义的能力。要素标准在一个适当的层面上理解所有与项目相关的问题①运用基础的分析技术，例如将问题分解成简单的任务或行动清单，分析问题和情况中部分之间的关系，或做出简单的因果联系和辩论决策；②按照重要程度为工作任务排出优先次序；③做出适当的计划或分析，将复杂的问题或过程系统地分解为单元要素，运用一些技术将复杂问题分解并找出一个解决方案，或得到因果关系链。推动解决与项目相关的所有问题①提供一个框架以便将问题的解决方案和项目团队的所有想法包括进去。案例——项目经理的素质指标体系5、认知族5.1、分析式思考（130案例——项目经理的素质指标体系5.2、概念式思考（CT）：概念式思考是指通过由拼凑片断和着眼大局来了解一个情况或问题。要素标准用全局的眼光审视项目①观察偏差、趋势、资料之间的相互关系，或观察现实情况与未来情况之间的关键不同；②应用复杂的概念或应用过去的偏差、趋势、不同情况之间的关系等方法；③适当的运用或修改复杂的概念或方法；④在一个单独的概念或清晰的陈述中，整合想法、问题和观点，将复杂的问题简单化。 案例——项目经理的素质指标体系5.2、概念式思考（CT）：131案例——项目经理的素质指标体系6、个人效能族6.1、自我控制（SCT）：自我控制是指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力。要素标准保持自我控制①冷静地做出反应——感到强烈的情绪，如气愤、极端的挫折，但控制这些情绪并冷静的继续讨论或进行其他过程；②运用压力管理技术控制反应，预防激动，并处理正在承受的压力，有效的管理压力。案例——项目经理的素质指标体系6、个人效能族6.1、自我控制132案例作业补充项目经理测评指标体系中的其他测评项目将你所设计的测评项目标准化对各个测评要素赋予标度和权重案例作业补充项目经理测评指标体系中的其他测评项目133课后思考题素质测评的内容、目标和指标之间有什么关系？利用主观经验法确定测评指标的权重是否合理？请举例说明。如何根据测评目的来选择和设计测评指标？课后思考题素质测评的内容、目标和指标之间有什么关系？134阅读书目Hough,L.M.,Oswald,F.L.,&Ployhart,R.E.(2001).Determinants,detection,andameliorationofadverseimpactinpersonnelselectionprocedures:Issues,evidence,andlessonslearned.InternationalJournalofSelectionandAssessment,9,1–42.MalcolmJamesRee（2005）Test-ScoreBandinginHumanResourcesSelectionPersonnelPsychology;Spring;58,1.264Breaugh,J.A.,&Starke,M.(2000).Researchonemployeerecruitment:Somanystudies,somanyremainingquestions.JournalofManagement,26,405–434.阅读书目Hough,L.M.,Oswald,F.L135阅读书目江玮璠,何建民,金琳.基于AHP的模糊综合评价法在连锁经营伙伴选择中的应用[J]价值工程,2005,(12).黄岳钧,李树丞.层次分析法与模糊评价在企业招聘中的应用[J]现代管理科学,2006,(04).宋彩平,潘琳.基于胜任特征模型的企业人才甄选模糊贴近度决策[J]商场现代化,2007,(04).阅读书目江玮璠,何建民,金琳.基于AHP的模糊综合评价法在136工作分析与人事测评指标一、工作分析涵义二、工作分析重要性三、工作分析与人事测评指标的制定

工作分析与人事测评指标一、工作分析涵义137一、工作分析的涵义含义：又称岗位分析、职务分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。（6W1H)结果：工作说明：又称岗位说明、岗位描述，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。工作规范：又称岗位规范或任职资格等，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。一、工作分析的涵义含义：又称岗位分析、职务分析，是指了解组织138与职位分析相关的概念行动任务职责岗位职位职位族、职业、职业生涯与职位分析相关的概念行动任务职责岗位职位职位族、职业139教师行动：启动电脑、插入U盘、操作PPT、播放课件等。任务：讲授职位分析专题课。职责：承担绩效与薪酬管理课程的教授。岗位：讲授、科研。职位：教育科学学院教师职位族：教师类、行政类、后勤类。职业：教师、讲师职业生涯：教育科学学院教师——科长——。。。。。

教师行动：启动电脑、插入U盘、操作PPT、播放课件等。140与职位分析相关的概念办公室主任1.全面主持办公室的日常工作，领导和组织协调各位秘书工作。

2.协调教职工年度考核、职称评审、聘任、解聘等具体工作。

3.协助起草院领导委托起草的各种函件、报表、总结和报告，记录会议。

4.接待检查、参观、访问工作，处理来信、来访调查事宜。5.负责函件的处理和印章，做好安全保密工作。6.管理好学校和学员的各类文件、资料、刊物，做好领取、传阅、分发、登记和交办其他工作。协调教职工年度考核、职称评审、聘任、解聘等具体工作

1〉年度考核；2〉职称评审；3〉聘任；4〉解聘。发放表格、收集表格、汇总表格与职位分析相关的概念办公室主任1.全面主持办公室的日常工作，141工作分析工作说明工作规范位置职务任务责任权力知识能力经验技能专业人力资源规划招聘甄选优化配置晋升降级职位评价绩效考核培训需求薪酬福利安全健康劳动关系二、职位分析的重要性工作分析工作说明工作规范位职任责权知能经技专人力资源规142溢出1〉任职者自我反省；2〉人力资源管理者提升业务水平；3〉高管对企业岗位认识；溢出1〉任职者自我反省；143第一个问题第二个问题工作是什么？What谁适合这份工作？Who职位的名称、级别职位设置的目的职位的工作内容、任务和职责职位的主要工作权利职位需要的工作条件职位与其他职位的关系职位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格要求一、工作分析的基本的问题第一个问题第二个问题工作是什么？谁适合这份工作？职位的名144第三个问题谁最适合这个工作？第四个问题谁来做工作分析？第五个问题何时做工作分析？新组织投入运行时战略调整、业务发展时工作内容与性质发生变化时兼并、扩充、增加生产线时改变编制，重新定岗定员时引进新设备、工艺、技术时建立相关制度时人力资源管理专家负责总体策划和审定；主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人力资源部门做出规范、完整、系统的工作分析哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可优先；第三个问题第四个问题第五个问题新组织投入运行时人力资源管理专145二、职位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定职位分析的目的和用途；成立职位分析小组；培训等。制定计划表；选择方法；搜集背景资料及相关信息。整理资料；审查资料；分析资料。编写职务说明书；过程分析；结果运用。二、职位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段确定职位分146三、职位分析的成果工作说明书工作规范三、职位分析的成果工作说明书工作规范147工作说明书的基本内容基本内容职位标识职位概要工作关系履行职责工作条件工作环境业绩标准设备使用任职资格职位编号、职位名称、所属部门、直接上下级、职位薪点工作场所、工作环境职业病、工作时间、工作均衡性工作说明书的基本内容基职位标识职位概要工作关系履行职148职位标识所属部门所辖人员工资等级职位名称职位编号定员人数直接上级工资水平职位薪点职位标识职149职位编号：ES-03-01所属部门：教育科学学院直接上级：副院长所辖人员：教学干事2人定编人员：1人职位薪点：工资等级：科级干部（九级）职位:办公室主任职位编号：ES-03-01职位:办公室主任150职位描述履行职责使用设备业绩标准职位概要有关说明工作关系职位描述使业工1511.行使系行政办公秩序、指挥、监督、管理的权力，并对所分管的工作全面负责。2.规划、指导、协调系行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本职工作。3.负责主持办公室所有的管理工作职位概要:办公室主任职位概要1.行使系行政办公秩序、指挥、监督、管理的权力，并对所职位概1521.全面主持办公室的日常工作，领导和组织协调各位秘书工作。

2.负责教职工年度考核、职称评审、聘任、解聘等具体工作。

3.负责起草院领导委托起草的各种函件、报表、总结和报告，记录会议。

4.负责接待检查、参观、访问工作，处理来信、来访调查事宜。5.负责函件的处理和印章，做好安全保密工作。6.管理好学校和学员的各类文件、资料、刊物，做好领取、传阅、分发、登记和交办其他工作履行职责:办公室主任动词+宾语+目的壮语准确使用动词排列顺序1.全