人力资源管理师考试要点(新)

>>>\o""\t"/zige/renli/fudao/201606/_blank"2016年人力资源管理师考试一级高频知识点汇总第一章人力资源规划1、战略性人力资源管概念内涵：代表了现代企业一种全新的管理理念‚是对人力资源战略进行系统化管理的过程ƒ是现代人力资源管理发展的更高的阶段④对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新要求。2、战略性人力资源管理发展的必然结果：1)经验管理时间：奴隶般地服从并满足更加专业化、复杂化和精细化的劳动分工与协作的要求。欧文创建了工作绩效评价系统，被人们认为是“现代人事管理之父”。2)科学管理时期：科学管理之父泰勒，动作与时间研究，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，如挑选使用一流工人承担岗位工作，通过系统训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备和材料以及作业环境的标准化，为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。构建激励性工资报酬制度、实行职能制或直线直能制，坚持例外原则，进行有效的监督控制，在劳资双方建立融洽的协作关系等。泰勒制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种变革性的管理哲学。泰勒制的管理管理理论和制度主要是从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率的问题，通过作业操作的合理化，工作程序的科学化，制定工作标准和时间定额，实行有差别的计件工资，从而实现劳动效率的不断提高。但它加大了劳动者的工时强度和体能消耗，引发了工人们的不满和抵制，它一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成果。3)现代管理时期：哈佛大学教授梅奥的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系说，企业中存在着“非正式的组织”。4)后现代管理时间：出现了“耗散结构论、协同论、突变论”。经历了三个具体的发展阶段：传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段：特点a人事管理活动被纳入了制度化规范化的轨道，企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完善，如建立人事档案、员工规则手册、人事统计和员工记录等b管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选，员工绩效评估以及有效激励的薪资福利管理c企业雇主的认识发生了重大变更-由以工作效率和中心，强调采用动作时间研究方法，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工作、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、入职教育、技能培训、主管关怀下属、执行劳动法令等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性d出现专职的人事管理主管人事和管理部门。‚现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段：a人事管理的范围继续扩大b不但人事部六承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源动作的效果全面负责c不仅对内部的员工负责，也对外部的社会和政府负责，不断提高职工的生活质量d雇主开始接受把人力即劳动力当作一种财富价值观。盖斯特教授系统分析了传统人事管理和现代人力资源管理的差异性：从计划的性质上看，前者具有短期性、应急性、单一性、战术性，后者具有长期性、预先性、整合性、战略性;从管理制度的特点上看，前者强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度，后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺;在员工关系上看，前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度很低，后者则采用积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工的信任度很高;从管理目标上看，前者追求成本最小化，后者追求效用最大化;从管理人员的功能定位上看，前者强调实现专案性管理，后者要求专业人员与直线管理层的全面整合，即倡导“人力资源管理不仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”。ƒ现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段，即战略性人力资源管理阶段。3、战略性人力资源管理的理论：①一般系统理论：凯兹、康恩、赖特、赛内尔提出，人力资源管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。员工的知识技能是投入，员工的行业是转换，员工的满意度和绩效是产出。②行为角色理论：一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。③人力资本理论：舒尔茨和贝克尔，人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资的收益率，如果企业重视员工的培训开发，在员工知识技能培训上投资越多，企业获利的机会也就越多。④交易成本理论：企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化，人力资源管理的各项措施如能充分发挥作，对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本会下降，组织效益会提高。⑤资源基础理论：物质资源、人力资源和组织资源，人力与组织资源(组织结构、组织制度、组织内外的社会关系)，理性选择与用户基础：前者包含行为角色、资源基础、人力资本、交易成本以及代理理论，代理又包含3P(岗位、绩效与报酬)后者包括制度管理和资源依赖。4、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变：1)组织性质的转变2)管理角色的转变3)管理职能的转变4)管理模式的转变。5、战略性人力资源管理答题标准的确立：1)基础工作的健全制度2)组织系统的完善程序3)领导观念的更新程度4)综合管理的创新程度5)管理活动的精确程度。6、企业战略的一般特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性和风险性，前五种是相对稳定的，后三种是动态的随机可变的。7、在企业战略的管理范畴内，分为1)总体战略或公司战略;2)业务战略或竞争战略、经营战略;3)职能战略8、两种促进企业发展创新的战略:1)技术开发型的长期发展战略;2)人力资源型的中短期展战略。前者注重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。前者依据规划经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且它是自上而下推动，采用外延扩大再生产的发展模式。后者是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注意人的潜能的开发，充分调动员工的生产积极性，主动性和创造性。它是自下而上推动的，采用了内涵扩大再生产的发展模式。从人力资源管理的角度看，技术开发型是靠雄厚的资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，而人力开发型战略是以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者，两种战略发展的最后一结果是，前者形成有形资产的积累，后者鼓舞员工的士气，建立融洽的劳动关系。9、按照企业战略学的观点，可分为外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适用企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。，内部导向发展战略是成功企业的核心战略，特点是，一是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上，二是建立在不确定性资源。10、两种竞争策略：1)廉价型竞争策略2)独特型竞争策略(创新竞争策略、优质竞争策略)11、企业人力资源策略的选择：1)吸引策略2)投资策略3)参与策略。12、企业外部环境的分析：1)劳动力市场的完善程度2)政府劳动法律法规的健全程度3)工会组织的作用。13、企业内部环境的分析：1)企业文化2)生产技术3)财务实力14、企业人力资源发展战略模式的选择：扭转型战略、进攻型战略、多样型战略、防御型战略。15、企业集团：是现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。16、企业集团的基本特征：1)是由多个法人企业组成的企业联合体2)是以产权为主要联结纽带3)是以母子公司为主体4)具有多层次结构17、企业集团的作用：1)企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量，2)是国家技术创新体系的支撑主体3)是市场秩序的自主管理者可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4)能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。18、企业集团的优势：1)规划经济的优势2)分工协作的优势3)集团的“舰队”优势4)垄断优势5)无形资产资源共享优势6)战略上的优势7)迅速扩大组织规模的优势8)技术创新的优势。19、企业法人治理结构：1)股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排2)股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排3)对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法4)企业出现危机时，法人股东的行为。20、股东大会：最高权力机构，非常设机构21、董事会：常设机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心，对外是公司的代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者，包括执行机构的人员聘任和设置。22、经理班子：由高层经理人员(总经理、副总经理、总工程师、总经济师、总会计师)管理权，董事会与经理人员是一种委托代理关系23、监事会：监督机构，对股东和股东会负责，由股东大学选举产生，无股东会的由出资人委派。财务检查审核权，董事会或经理人员的业务执行情况的检察权，不参与公司的经营决定的具体活动，有权对损害公司利益者提出罢免意见。24、企业集团管理体制的特点：1)管理的活动的协商性2)管理体制的新型性3)管理内容的复杂性4)管理形式的多样性5)管理协调的综合性6)利益主体多元性和多层次性25、国外企业集团的管理体制特点：1)组织严密性2)因地制宜性3)重视人的作用。26、企业集团管控的含义：即企业集团的管理控制，是指在企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。27、管控模式的含义：是指管理控制的标准模式，即被人们普遍接受的并能参照执行的行为方式。28、企业集团管控模式有广义和狭义之分，狭义的管理模式主要是指总部对下性企业的管控模式，广义的管控模式，不仅包括狭义的，具体的管控模式，而且包括公司的法理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分，公司组织架构的具体形式选择，对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等。29、集团管控的三种模式：1)财务管控型也称财务管理型或财务控制型2)战略管控型也称战略管理型或战略控制型3)运营管控型也称操作管控型或操作控制型。30、企业组织结构的基本类型：U型也是一元结构，直线制、职能制、直线职能制;2)H型结构即控股公司结构;3)M型，常见的组织结构，事业部制和矩阵式、31、企业集团组织结构的层次：1)核心企业：资本参与‚人事结合ƒ提供贷款;2)控股子公司：纵向、横向和混合三种形式;3)协作(关系)企业：企业系列化‚人事参与ƒ提高协作关系32、企业集团组织结构的联结方式：层层控股型、环状持股型、资金借贷型33、企业集团组织结构影响因素分析：1)外在影响因素的分析：市场竞争‚产业组织政策ƒ反垄断法;2)内在影响因素的分析：共同投资‚经营范围ƒ股权拥有。34、集团管控模式的影响因素：1)从外部环境层面看：政治、经济、法律、政策、技术等以及不确定程度;2)从母公司层面来看：集团类型、集团战略、业务主导度、集团规模、企业生命周期阶段、母公司管理成熟度、企业文化集权程度、企业家领导风格、集团信息化水平;3)从子公司层面来看：子公司竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度。35、集团职能部门设置：1)依托型优点：减少管理层次、精简机构和人员，提高工作效率‚集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚的实力，可以作为企业的后盾ƒ具有较大的权威，容易协调，指挥集团和各成员企业的生产经营活动，缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼管集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误‚集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。2)独立型适用于由行政性公司或企业性公司转变赤一的企业集团，或者由若干实力大体相等的企业组成核心层的企业集团，股份制采用尤其为好。优点：各职能部门职责明确、层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象，缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、高效率的强有力的集团管理系统。36、集团总部组织结构类型：1)运作型总部也称操作型总部，高度集权的总部2)战略型总部3)资本经营型总部。37、集团总部组织结构发展趋势：1)服务功能外包2)战略等功能强化3)提高总部影响力。38、集团总部组织结构设计的基本原则：1)战略导向原则2)流程质量原则3)基于母子公司体制原则。39、集团总部流程再造的原则：1)采用系统化渐进方式2)以战略为导向3)以市场为坐标4)借助信息技术。40、集团总部职能的正确定位：1)战略中心2)人力资源中心3)制度中心4)资本中心5)文化中心。41、人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。表现为人的智力、知识、技能、体能，其中正直反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力;在货币形态上可表现为保健、教育、迁移等方面的费用支出，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。人力资本是一切资本中最重要、最宝贵且最具能动性的资本。42、人力资本的基本特征：1)是一种无形的资本2)具有时效性3)具有收益递增性4)具有累积性5)具有无限的创造性6)具有能动性7)具有个体差异性。43、人力资本管理的研究对象：广义的企业人力资本包括董事会成员--董事的人力资本、经理班子成员的人力资本和企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有职工所拥有的人力资本。狭义的人力资本包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。44、企业集团人力资本管理的内容：1)人力资本的战略管理2)人力资本的获得与配置3)人力资本的价值计量4)人力资本投资5)人力资本绩效评价6)人力资本激励与约束机制。45、企业集团人力资本管理的特点：1)企业集团人力资本的整合与协同效应2)集团公司对成员企业人力资本管理主要是以产权控制为主的间接控制3)以母子公司之间的人力资本管理为重点4)人力资本管理具有多种层次结构。46、企业集团人力资本管理的优势：1)它可以在更访问的领域获得和配置人力资本2)它可以发挥轩队优势和整体实力3)它具有很强的吸引优秀人才的优势4)人力资本可以在企业集团内部转移。47、制定人力资本战略的基本方法：双向规划过程、并列关联过程、单独制定过程。48、行动计划与资源分配第二章招聘与配置1、胜任特征是潜在的、深层次的特征，可见表象：1)知识：基本、专业、相关2)技能：将事情做好的能力。深藏内涵：1)社会角色：在他人面前自我形象的表现欲2)自我概念：自我评估、自我认识、自我教育3)自身特质：自身特有的典型行为方式4)动机：决定外显行为、自然稳定思想。2、胜任特征的定义：1)胜任特征含有对个体或组织的基本要求2)能够判别绩效优异与绩效平平、区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性3)胜任特征是潜在、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。3、岗位胜任特征的分类：1)按运用情况的不同：技术胜任特征、人际胜任特征、概念性胜任特征。2)按主体的不同：个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。组织胜任特征是指一个团体组织综合显示的。3)按内涵大小：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征。4)按区分标准的不同：鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。4、岗位胜任特征模型的分类：1)按结构形式的不同：指标集合式模型、结构方程式模型;2)按建立思路的不同：层级式模型、簇型模型、盒型模型、锚型模型。5、研究岗位胜任特征的意义和作用：1)人员规划2)人员招聘3)培训开发4)绩效管理。6、行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法，它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事件，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三件，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等，同时，也要求被访者描述自己当时的思路、想法或感受，例如，是什么原因使被访谈者产生类似的想法，以及被访谈者是如何做的，采取什么样的途径、手段、方式、方法和措施，经过了哪些具体的努力，才最终达成自己的目标，等等。在行为事件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下导致事件成功或不成功的原因、。行为事件访谈法一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲，以此把握面谈的方向与节奏，并且访谈者事先不知道访谈对象是属于优秀组还是一般级，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时，应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的，感想又如何，等等。一般需要1~3个小时，所以访谈者在征得被访谈者同意后，应采用录意设备把内容记录下来，以便按照统一规范的格式，整理出详尽的访谈报告。7、构建岗位胜任特征模型的主要方法：1)定性方法：编码辞典法、专家评分法、头脑风暴法、频次选择法;2)定量方法：T检验分析、因子分析、相关分析、回归分析、聚类分析。8、早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗的。沙盘游戏也可作为人事测评的重要手段之一，该方法适用于企业高级管理人员的测评和选择，通过沙盘推演，可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力等。9、沙盘推演测评法的特点：1)场景能激发被试者的兴趣2)被试者之间可能实现互动3)直观展示被试者的真实水平4)能使被试者获得身临其境的体验5)能考察被试者的综合能力。10、沙盘推演测试法的操作程序：1)被试者热身：一般会安排被试者进行组合，给自己的团队起名字、定队徽、合唱队歌、设定企业目标、分配角色等活动，时间控制在1小时左右;2)考官初步讲解：考官会对模拟企业的初始状态(包括现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等)、企业运行条件、市场预测情况、企业内外部竞争环境等逐一进行介绍，时间控制在半小时左右;3)熟悉游戏规划：在考官的指导下，各级按照统一的规定，运行一个生产年度，目的是熟悉产品调研、市场分析、订单处理、生产销售、融资结算的各个过程，使所有的被试者能够很快的全身心的投入角色，时间控制在1小时之内;4)实战模拟：各组在相同的初始条件下开始动作，选择6~8个经营年度进行模拟，时间不超过5小时;5)阶段小结：在年度运营中，考官将会带领被试者思考并讨论企业经营成功的基本条件，恰到好处地教授企业战略研究、市场调研方法、订单处理、营销技巧、生产运行、库存管理、财务管理以有沟通技巧等相关知识，这会使被试者茅塞顿开的感觉，并可将所学到的知识在下一年度动作中加以实践、思考和回味，也会渐入佳境，时间在每个运营年度之间，每次15~30分钟;6)决战胜负：随着模拟财务年度的推进，各个企业会有越来越大的差距和变化;7)评价阶段：考官在这个阶段，根据被试者在整个游戏过程中的表现进行打分，考察的维度包括经营管理知识掌握的程度、决策能力、判断能力、团队合作能力、沟通能力等。优胜小组的成员将得到更高的分数。小组得分加上个人得分成为最后的个人得分。11、公文筐测试也叫公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等活动的高度集中和概括。12、公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查：一是技能角度，主要考察管理的计划、预测、决策和沟通能力;二是业务角度，公文筐的材料涉及财务、人事、行政、市场等多方面业务，它要求管理者具有对多方面管理业务的整体动作能力，包括对人、财、物流程的控制等。13、公文筐测试的常见的考评维度有：个人自信心，组织领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。14、公文筐测试的具体操作步骤：1)测试前20分钟，引导员将被试者从休息室带到相应的教室2)监考人员到保管室领取公文筐测试试卷3)监考人员一一查验被试者的准考证、身份证、面试通知单4)由主监考宣读(考场规则)，并请纪检人员和被试人员代表查验试卷密封情况并签字5)测试前5分钟，由主监考宣布发卷并宣读(公文筐测试指导语)6)监考人员对答题要求和步骤进行具体指导7)考试时间到，由主监考宣布应试人员停止答题，被试者离开教室，监考人员收卷密封8)主监考填写考场情况记录，监考人员和纪检人员签字后，将试卷袋送交保管室。15、在组织应用公文筐测试方法时，还有以下几个方面的问题应该引起注意：1)被试者的书面表达能力是关键的测试因素之一2)被试者常犯的错误是不理解模拟的含义。16、人的个性特征：独特性、一致性、稳定性、特征性。17、心理测试的特点：代表性、间接性、相对性。18、职业尽量测试的种类：1)学业成就测试：适用于专业技术人员、科研人员;2)职业兴趣测试：适用于管理人员、工艺师、驾驶员，应用较为广泛的职业兴趣测试：斯特朗-坎贝尔兴趣调查SCII、加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS、库德职业爱好调查表;3)职业能力测试：分为一般能力(智力)测试和特殊能力(能力倾向)测试，一般能力测试：比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等其中韦克和瑞文在人事选拔和配置中应用较多。特殊能力在人事选拔和配置中应用较多的能力倾向测试有一般能力倾向成套测试GATB、鉴别能力倾向成套测试DAT、机械倾向测试MAT、文书倾向测试CAT;4)职业人格测试：主要用于测量人的性格、气质等方面的心理特征，常用：自陈量表和投身技术，自陈量表又称自陈问卷，是测量人格最常用的方法。自陈量表有卡特尔16种人格因素问卷16PFQ、梅耶尔尔-布雷格斯类型指示量表MBTI、教育和职业计划的自我指导探索SDS。在职业指导影响最大、得到普遍承认的职业人格测试量表是美国心理学家霍兰德的教育和职业计划的自我指导探索。19、投射测试：是指给被试者提供一些意义不明确的刺激图形，让被试者在完全不受限制的情形下，自由作出反应，使其在不知不觉中表露出人格的特质，也就是希望个体内在的动机、需要、态度、愿望和价值观等，经过无组织的刺激，在无拘无束中投射出来，投身技术只能有限地用于高管管理人员的选拔，而大多数情况下运用于临床心理诊断，应用较多的两种：罗夏墨渍测试RIT和主题统觉测试TAT。20、心理测试的设计标准和要求：1)标准化：题目的标准化、施测的标准化、评分的标准化、解释的标准化2)信度：重测信度高、同质性信度高、评分者信度高3)效度：结构效度、内容效度、效标关联效度4)常模：集中趋势(平均数表示)和离散趋势(标准差表示)，一个良好的心理测试应具备有代表性的常模。21、心理测试结果必须由专家来解释或应用。22、投射技术应用：联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法。23、企业发展有价值的人才区分为管理知识型、技术知识型、技能操作型，同时根据各类人才发展的实际状况和能力素质水平，又可分为高级、中级、一般三个层级的人才。24、人才招募流程的设计的重点：招募的数量、应聘者质量25、人才招募流程的基本环节：1)进行全面深入的综合分析，审核并确定人才空缺岗位;2)审查并更新人才空缺岗位工作说明3)确定合格候选人的各种可能来源4)选择有效的方式吸引候选人来应聘。26、人才甄选流程的环节：1)确定甄选流程中的甄选程序与方法2)根据人才甄选应聘者进行筛选3)进行详细的综合评价以确定最佳人选。27、基于胜任特征人才招募甄选的特点：1)优秀绩效来来的产出上2)吸引了具备了个体特征的应聘者3)提供运用胜任特征语言来描述展示自身资质的机会4)帮助组织在快速变化的环境中成功运转5)制定胜任特征开发和提升方案6)只看中那些能够带来预期工作成果或绩效产出的因素，而不是个体的年龄等其他因素7)有效实行继任者计划8)能够保证有较好的胜任素质的应聘者成为候选人。28、基于胜任特征行为面试设计的原则：1)行为面试设计必须以既定岗位的胜任特征模型为基础，充分利用胜任特征模型所提供的关键信息和要求，2)行为面试并不是要对所有的胜任特征进评估和测量，指标应在10荐左右3)针对选定的胜任特征条目，进行行为面试试题设计时，必须对第一条胜任特征进行深入全面的分析，核心特点是根据行为化的指标来对候选人进行评估和测4)行为面试的设计和开发必须与企业内在环境条件保持统一，内在环境包括：组织文化、价值观、行为取向、核心竞争力、组织潜能。29、基于胜任特征应聘申请表的审核：1)确定审核的标准2)确定审核的方法：立即排除法、轮流比较法。30、人才录用决策的程序：1)补充完善人才录用标准2)整合甄选流程获得的数据3)采用量化分析法进行决策：综合加权法、立即排除法、能位匹配法。31、人力资源流动的种类：1)人力资源的流动可分为地理流动、职业流动、社会流动;按照流动范围分为：国际和国内流动：在国内流动中分为：企业之间的流动和企业内部的流动;按照流动意愿分为：自愿流动、非自愿流动;企业层次的流动分为流入、流出和内部流动。2)按照社会方向分为水平流动和垂直流动，水平流动可以是企业之间、部门之间、行业之间、地区之间和国家之间，垂直流动则是指员工在企业内职位阶梯位置上发生的变化，上升为晋升，向下则为下降即降职。3)还可以分为：国家之间的流动(不同国家之间的流动)、国家内部的流动(不同产业、行业和部门之间的流动也包括不同地区的流动)。32、按员工流出企业的意愿分为：1)自愿流出(主动辞职、自动离职、停薪留职、从事第二职业等)2)非自愿流出(解雇、开除、裁员等)3)自然流出(退休、伤残、死亡等)。33、采用内部晋升的作用：1)由企业现有的老员工接替更高级别岗位的工作，能够减少雇用新员工所耗费的人力、物力和财务，节约一定的时间和管理成本2)企业可以构建和完善内部员工正常的晋升机制，最大限度地激发各级员工的积极性、主动性性和创造性，注重自身素质的提高3)科学合理的企业内部晋升制，避免各类专门人才的流失，同时有利于吸引企业外部的优秀人才4)还有利于保持企业工作的连续性和稳定性。34、员工晋升策略的选择：年功、以员工实际绩效为依据的晋升策略、以员竞争能力为依据的晋升策略、以员工综合实力为依据的晋升策略。35、选择晋升候选人的方法：配对比较法、主管评定法、评价中心法、升等考试法、综合选拔法。36、员工调动的目的：1)可以满足企业调整组织结构的需要2)可以使晋升渠道保持通畅3)可以满足员工的需要4)是处理劳动关系冲突的有效方法5)是获得不同经验的重要途径。37、员工处罚撒谎：谈话、警告、惩戒性调动或降职、暂时停职。38、企业员工流动率统计调查的基本内容：1)企业工作条件和环境方面的因素2)其他方面影响员工流动的因素3)员工家庭生活方面的影响因素4)员工个人发展方面的影响因素。39、员工总流动率=某一时间内员工总数/同期的员工平均人数*100%。40、员工流动率的其他分析方法：1)对自愿流出者的访谈及跟踪调查2)群体批次分析法3)成本收益分析法：员工满意度是检测员工自愿流动态度最好的工具，成本收益分析方法将员工态度和流动成本联系在一起。第三章培训与开发1、企业培训开发体系的一般构成：培训管理体系、培训课程体系、培训实施体系。2、员工培训开发体系的构建方式：结构化培训体系构建方式、过程序培训体系构建方式(ISO10015)。3、企业员工培训开发战略实施的保障措施：1)文化保障2)制度保障3)组织保障4)人员保障5)风险防范6)效果保障。4、有效的员工培训体系一般包括两大核心、三个层面、四大环节;1)两大核心是基于战略的职业生涯规划2)三个层面即员工培训模型分为：制度层、资源层、运营层3)四大环节：培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施、培训效果评估。5、企业大学的组织模式：指导型组织模式、合作型组织模式、独立型组织模式、战略联合型组织模式。6、企业大学运行模式的构建：1)构建要求：企业性、战略性、集成性、自主性、针对性2)组织架构：①企业大学校长或企业首席学习官CLO承担着整合学习资源、引领企业变革的任务②教学研究部担任变革领导者的角色，开展一些前瞻性的研究，如行业研究、培训体系评估等③培训规划部负责对培训的组织需求、岗位需求及个需求进行调研与分析、选择相应的学习解决方案，并做出短期与中长期的培训规划，而项目管理部与教学实施部主要承担方案实施的职责，培训中心实施对培训效果转化的评估与跟踪④独立学院。7、培训文化的发展过程：1)萌芽阶段：属于人力资源部门一个组成部门，以组织需求为先导为原则，推演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施2)发展阶段：既是组织战略的促进者，又是培训的实施者，此时可考虑单独设立培训部门，使其不受相关部门的层级限制3)成熟阶段：是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行，对人力资源部门有一定的影响力，确保实现：超前培训、供应领先：的目的。8、学习型组织的特征：1)愿景驱动型的组织2)组织是由多个创造型团队组成3)自主管理的扁平型组织4)组织的边界将被重新界定5)注重员工家庭生活与职业发展的平衡6)领导者推演新的角色7)善于不断学习的组织(员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习)8)具有创造能量的组织。9、彼得圣吉第五项修炼：自我超载、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。10、鲍尔沃尔纳的学习型组织五阶段模式：1)第一阶段：企业处于发展初期，一般是自发的，无意识的学习2)第二阶段：随着企业发展和外部竞争的加剧，企业进入了“消费性学习”阶段，除不正规的自发学习活动外，开始出资选送部分员工到企业外进行进修3)第三阶段：学习引入了企业，这是学习型组织的开端，有意识的发展符合自己需要的培训项目4)第四阶段：企业开始确定组织的学习日程5)第五阶段：学习与工作实现了融合。11、组织持续学习文化测量的一级因素：企业竞争气氛、上级支持、提供更新机会、同事支持、工作创新、工作竞争;二级因素：社会支持维度、持续创新维度、竞争性维度。12、影响培训成果转化的因素分析：1)基于受训者层面的分析：培训能力(学习能力、学习培训动机、自我交通)‚自然遗忘(艾宾浩斯记忆遗忘曲线)ƒ受训者培训转化的四个层面：第一层面依样画瓢、第二层面举一反三、第三层面融会贯通、第四层面自我管理。2)基于工作环境层面的分析：工作环境对培训成果转化的影响‚组织转化氛围感知的测量ƒ实践机会测量。3)基于组织层面的分析:i学习型组织‚知识管理。13、构建培训成果的转化机制：1)转化环境和条件创造子机制2)培训激励子机制：①要在课程设计上使培训内容与工作需要、工作实际密切相关②要激发受训者的学习热情并增强受训者培训转化的信心③要做好每次培训转化效果的反馈工作，转化的比例、转化的效果及组织、上司和同事对转化结果的态度等都会直接影响到受训者再次接受培训的热情④企业可以建立技能工资体系，提高员工将培训成果转化为工作技能的主动性。3)反馈与考核子机制：制定明确的行动计划‚使用绩效辅助物ƒ建立培训后员工交流联系网络。14、技术推动创新：1)原创型的创新2)拓展应用型的创新。15、常见的思维障碍：习惯性、直线型、权威型、从众型、书本型、自我中心型、自卑型、麻木型。16、设问检查法：实际上就是提供了一张提问的单子，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期众各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。17、智力激励法又称头脑风景法，基本原则：1)自由畅想原则2)延迟批评原则3)以量求质原则4)综合改善原则5)限时限人原则30分钟~1小时，10左右。18、智力检查法的主持人要求是：1)以平等态度参加会议2)及时制止违反会议原则的现象3)目标统一4)对与会者提出的每一个设想都让记录员记录下来，鼓励与会互相激励，由别人的启发而产生新思想-免费推车，引起“链式反应”5)对问题必须有比较明确深刻的理解。19、设问检查法分为：1)奥斯本检核表法(能否他用、能否借用、能否改变、能否扩大、能否缩小、能否替代、能否调整、能否颠倒、能否组合)2)5W1H(为什么WHY、做什么what、何人who、何时when、何地where、如何how)3)和田十二法(加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定)。20、组合技法：1)主体附加法也称主体添加法，①有目的的选定一个主体②运用缺点列举法③运用希望点列举法④考虑能否在不变或略变主体的前提下，通过增加附属物以克服或弥补主体的缺陷⑤考虑能否利用或借助主体的某种功能，附加一种别的东西使其发挥作用。2)二元坐标法：①列出联想元素②进行联想和判断③从联想图中摘出有意义的联想④对有意义的联想进行可行性分析。3)焦点法：①选择焦点②列举与焦点无关的事物或技术③强行将中心圆与周围的小圆圈连接，得到多种组合方案④充分想象，对每种组合提出创造性设想⑤评价所有的设想方案，筛选出新颖实用的最佳方案。4)形态分析法：①明确问题②要求分析③形态分析④方案综合和选择。21、逆向转换型技法(末日管理)：常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法，其步骤如下：①探寻事物可以利用的缺点②透过现象认清缺点的本质③根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身特征等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法。22、分析列举型技法：1)特性列举法：美国教授克劳福特发明的，步骤如下：①将对象的特性或属性全部写出来②从三个方面进行特性列举(名词特性、形容词特性、动词特性)③在各项目下试用可替代的各种属性加以置换，引出具有独创性的方案④提出方案并对方案进行评价讨论。2)缺点列举法：抓住事物的缺点进行分析，步骤：①尽量列举一事物的缺点(搜集缺点的方法：会议法、用户调查法、对照比较法)②将缺点加以归类整理③逐条分析所列缺点。3)希望点列举法：①对现有的某个事物提出希望(书面搜集法、会议法、访问谈话法)②评价所产生的希望，找出可行的设想③对可行性希望作具体研究，并制订方案、实施创造。4)成对列举法：①列举②强迫联想③对所有的组合作分析筛选。23、智力激励法实施步骤：1)准备阶段：产生问题、组建小组、通知与会者会议的内容、时间、地点;2)热身活动：本阶段目的是让与会者尽快进入角色;3)明确问题：①介绍问题②重新叙述问题(注意两点a不要急于提出具体的设想b鼓励与会者尽可能多地对问题提出重新叙述的形式)③选择最富启发性的重新叙述形式;4)自由畅想;5)加工处理：①设想的增加，在第二天，由主持人或秘书以电话或面谈的方式收集与会人员在会后拉生的新设想，不可忽视②评价和发展。24、组织职业生涯管理的原则：利益整合、机会均等、协作进行、时间梯度、创新、全面评价。25、组织职业生涯管理角色的定位：1)组织最高领导者：重要人物，应对组织发展前景和人员需要发展的能力做出有效的判断，还参与组织各项管理制度和人事制度的制定，理想方式是：与人力资源部门经理，职业生涯委员会一起设计并实施职业生涯的开发体系和制度;2)人力资源管理部：负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，针对组织内部不同的人员，分析其工作的特殊性，制定相应的政策，并根据工作发展的需要设立特殊的岗位，进行特殊的培训，设定不同职业发展通道，以培养能够担任特定职业的开发与管理工作的专家。3)职生涯委员会：是组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构，一般由企业最高领导者，人力资源管理部门的负责人，职业指导顾问，部分高级管理人员以及组织外部专家组成，其主要职责是制定每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展道路进行观察和监督;4)职业生涯指导顾问：是设立于人力资源管理部六或职业生涯委员会中特殊职务，由具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任，也可以由德高望重，已在职业生涯发展中取得显著斗南一人资深管理人员担任，从两个角度参与工作，从组织的角度出发，负责研究有关管理人员的聘用与管理问题，贯彻职业生涯委员会的决策，参与程度取决于组织结构和组织的国内、国际发展战略计划，从员工角度出发，是其职业生涯的顾问，也就是其上级进行组织职业生涯管理工作的顾问。顾问的任务主要表现在：①直接为员工的职业生涯发展提供咨询②帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作③协助组织做好员工的晋升工作，通过一系列方法，来明确可能提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条件等④协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡;5)直接上级的作用体现在：①日常工作中对员工进行评估②通过不同工作任务的分派来使员工发挥自己的能力，展现自己的潜能③还可以充当顾问的角色④可以利用他们的关系网，为员工在组织内的职业生涯发展发挥积极的作用，促进员工的晋升。6)直接下级的作用是根据切身体会对上级主管做出评价以外，有时直接下级的发展状况也会直接影响上级的发展前途;7)同级因为没有上下级关系，可以无拘无束、畅所欲言的提出最平等的评价和建议，其角色和作用往往容易被忽视。26、职业生涯规划的基本特征：个性化、开放性、预期性、可行性、适时性、适应性、持续性。27、分析员工职业生涯规划的影响因素：1)个人：①心理特质②生理特点③学历经历④家庭背景;2)组织：①组织特色②人力评估③工作分析④人力资源管理⑤人际关系;3)环境：①社会环境②政治环境③经济环境④科技的发展。28、明确员工职业生涯发展的方向：1)专业技术型发展2)企业管理型发展3)专业技术与管理型发展4)技能操作型发展。29、员工职业发展信息采集的途径和方法：1)员工职业发展信息采集的途径：①人事档案查阅静态信息②考核方法获取业务信息③各级评价方法获取综合信息a自我评价b直接主管评价c同事评价;2)通过员工自我评价收集信息：写自传、志向和兴趣调查、价值观调查、24小时日记、与两个重要人物面谈、生活方式的描写;3)通过企业的组织评价获取信息：①人事考核②人格测试③情景模拟④职业能力倾向测验。30、职业生涯路径设计：传统、网状、横向、双重。31、职业生涯面谈：一般是由人力资源部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施，其作用是，一是有利于职业生涯规划与管理的深入，二是弥补直接经理在职业生涯规划与管理方面的不足，三是发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。32、通过职业生涯面谈，可以帮助员工发现其职业生涯规划与发展中的以下问题：1)人生目标选择不当2)职业生涯通道设计不当3)职业生涯规划不够周密4)培训不足。33、不论是职业生涯专职管理人员，还是员工的精神导师，都要学习和掌握面谈技术和一定的心理咨询与诊治知识，才能达到较好的职业生涯面谈效果。评审会谈结束后直接上级应将会谈内容及时向上级汇报，对未能解答的问题寻求答案，并及时反馈信息，年度评审的准备方式、选择主题、希望达到的结果都是职业生涯委员会讨论决定，并解释给主持会谈的各级管理人员，职业生涯年度评审会谈中有两问题容易被忽略，需要特别指出：一是谈失败需要能力，二是工作方面与品行方面需要平衡发展。34、职业锚是指在个人工作过程中依循着个人的需要、动机和价值观，经过不断搜索所确定的长期职业贡献区或职业定位，实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，产生于美国职业指导专家施恩教授对斯隆管理学院开展的。35、为了明确职业锚的内涵，可从以下几个方面加以明确：1)是自身的才干、动机和价值观的体现;2)产生于早期职业生涯阶段;3)强调个人能力、动机和价值观三方面的相互作用与整合;4)不可能提前预测，也不是固定不变的。36、职业锚的基本功能表现为：1)识别个人的职业抱负模式成功标准2)促进雇员预期心理契约的发展，有利于个人与组织稳固的相互接纳3)增强个人职业技能和工作经验，提高工作效率和劳动生产率4)可为雇员中后期职业生涯发展奠定基础。37、职业错或职业定位的类型：1)技术型或职能型定位2)管理才能型定位3)自主权型定位4)安全-稳定型定位5)服务和奉献型定位6)纯粹竞争型定位7)生活方式平衡型定位8)企业家型定位。38、职业生涯早期管理相互接纳的表示：1)新员工接纳组织的信息：①决定留在组织中②发挥出高水平的内激力和承诺③关注组织的发展④接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级;2)组织对新员工的接纳：①正面的实绩评定②分享组织机密③流向组织内核④提升⑤增加薪资⑥分配新工作⑦仪式活动。39、职业生涯中期的组织管理具体措施：1)提拔晋升，职业通道通畅：①职务的提拔晋升②转变职业③承担重要的技术工程项目或任务;2)安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的职业工作;3)实施工作轮换：做好三件事①复查每一个连续在同一职业岗位上干了5年以上，特别是更长时间的，正处于职业中期的员工的人事文件②评价这些员工的工作，认清其工作专长，了解其个人特征、才干等③调查这些员工的变化，包括心理、价值取向、需求及未来打算等;4)继续教育和培训：①一定不要放弃对处于职业中期阶段员工的人力资本投资，且要根据情况适当扩大这一投资②准确掌握每个员工的具体情况和需求③根据不同员工的情况和需求，采取不同的对策和教育培训方式与内容;5)赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会;6)改善工作环境和条件，增加报酬福利;7)实施灵活机动的多形式的处理方案。40、帮助和指导员工寻觅职业锚：员工的职业发展和职业锚选定的责任最终还是落实在员工自己身上，组织只是适时地为员工提供帮助和指导。具体分为三个步骤：1)收集个人的具体资料：如写自传、志趣考察、价值观研究、24小时日记、与别人的面谈和生活方式描写等;2)组织从收集的具体资料中归纳出一般结论：如事业型、生活型、技术操作型、管理指挥型、创新型、安于现状型等;3)帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象。41、为员工建立职业锚设置通道：1)通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握，主要了解和掌握：①员工职业追求、愿望、价值观和抛锚职业目标②员工个人的职业工作能力，如体能、智力、知识、技能、人际关系能力以有工作所要求的诸多其他具体能力③员工所适宜的职业工作;2)组织职业岗位的梳理和广泛的工作研究、确定职业需求;3)员工个人目标与组织需求相匹配;4)为每个员工设置职业通道，并制订实施计划，为员工实现职业抛锚制订切实可行的计划和实施方案。5)实施计划方案。第四章绩效管理1、绩效管理系统的组成要求：1)考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段，绩效指标需要他们共同制定，在考评阶段，考评是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象，两者的位置都不是绝对的，二者可以交换的;2)绩效指标：是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的，绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标KPI，是从企业战略目标中提炼出来的，而绩效指标的顺利完成也就意味着企业战略目标的实现。3)考评程序与方法：是将绩效打击、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，不同的考评程序和方法的设计，使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风格，企业绩效管理的原则和习惯也都是通过考评程序和方法来呈现的;4)考评结果：是考评者依据考评方法和程序，对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，能够体现出被考评者的能力高低，并且考评结果为人力资源管理其他系统的工作展开提供了依据，比如培训、薪酬、晋升等。2、战略性绩效管理的特点：1)体现组织的战略性2)战略管理与绩效考核的协同性3)组织内绩效目标的一致性4)完整的绩效管理过程。3、绩效管理系统的结构设计：1)绩效指标体系：按照指标的来源分为：关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI、否决指标NNI;按照企业层级分类可分为：企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标;2)考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及考评管理制度的建立与运作等内容;3)结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源管理其他子系统的正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬、劳动关系的调整等。4、绩效管理系统计划的步骤：1)前期准备工作：明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计;2)绩效考评指标体系设计：按照重要性的大小可分为：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等;按企业层级分类可分：企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等;在设计环节首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的关键绩效指标地，然后运用各种技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位，根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标;根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标;再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，最后还要将各个层面的否决类指标引入绩效考评体系的各个成面;3)绩效考评运作体系设计包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立，考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的建立与运作等内容;4)绩效考评结果反馈体系设计，将结果反馈给员工，并进行相关的人事方面的调整;5)制定绩效管理制度：将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展。5、经济增加值EVA是美国思腾思特管理顾问公司创设的一项财务类绩效考评指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益，该公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果为负，即使当期会计利润为正，股东利益也是有损失的。计算公式：EVA=税后营业净利润-资本总成本=税后营业净利润-资本*资本成本率。6、EVA4M体系：考评指标、管理体系、激励体系、理念体系。7、EVA的优势：1)是经济利润，而不是以往的传统会计利润表上的净利润;2)最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为它们共同的目标;3)可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。8、EVA的不足：1)概念、计算公式等尚未统一;2)调整比较复杂，难度较大;3)指标本身的局限性。9、绩效棱镜设计：1)利益相关者的满意：主要的利益相关者以及他们的愿望和要求;2)利益相关者的贡献：组织对利益相关者的要求;3)战略：采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求;4)流程：能够执行组织战略的流程;5)能力：能够运作组织流程的能力。10、关键绩效指标体系的设计：1)战略地图用来描述企业如何创造价值;)任务分工矩阵为了完成任务分工而设计的工具，根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门，还可分解企业KPI;3)目标分解鱼骨图进行目标分解，分解成部门KPI;4)关键绩效指标体系的内容和要求，一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容;设计原则：①明确性原则②可测性原则③可达成原则④相关性原则⑤时限性原则;5)关键绩效指标的分解，按照考评周期的不同，分解为季度、月份、周、日。11、岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划分为KPI的范围。12、工作态度考评项目及内容：1)积极性：是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努力工作，不断改进工作方法;2)工作热忱：是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度;3)责任感：是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠，永不停止，对自己或下属的工作或行为，应自始至终表现出负责的态度;4)纪律性：是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守，表里如一，有秩序地进行工作。13、建立岗位胜任特征模型的前提就是能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系，需要注意的是，PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评，而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度WAI，也可以用对部门的考评，这是PCI不同于其他指标的地方。14、计分方式：百分率法、区间计分法、0-1法、减分考评法、说明法。15、考评周期分年度、半年度、季度、月度、周考评和日考评，企业级的考评周期分为年度和半年度，部门级分为季度加上年度考评，班级和员工的考评为月度加上年度考评。原因是一是由于员工是具体工作的执行者，他们工作质量的好坏直接决定了班级部门和企业的绩效，二是三个层面不同的工作分工决定了考评周期的不同，高管人员的工作以决策为主，非常复杂，影响面也非常大，实施过程也长，部门主管以管理协商为主，工作具有一定的综合性，影响面也是一个部门，实施过程也相对较长，而班级和员工的工作比较具体，以操作执行为主，工作比较简单，影响面也小。因此考评周期自上而的越来越短。不同类型的绩效指标，其考评周期也不同，比如项目指标的完成时间作为考评周期，而利润、收入等指标则宜采用年度、半年度等财务周期作为考评指标。如酒店服务员的服务态度、客户投诉等指标宜采用日考评、月总结的方式，销售型的企业也宜采用月度考评的方式。有时候考评周期是根据付薪周期来确定的，对日薪或小时工资制的员工考评，就只能采用日考评的方式。16、绩效考评管理机构：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组，二是绩效管理工作在企业展开的组织工作。17、绩效管理员会：为了保证企业绩效管理工作的顺利开展，企业可以建立绩效管理委员，由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成，作为企业绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作;研究绩效重重大政策和事项，设计方案与实施控制;解释现行绩效管理方案的具体规定;处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。18、绩效日常管理小组：委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、财务部、人力资源部组成，负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集以及KPI指标考评分数的核算等，具体分工为：战略规划部负责按照企业任务目标及企业年度，向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案;负责收集、整理、分析有关KPI内部反馈信息，及时提出调整建议;提供年度和月度考评参数;负责对KPI考评执行情况进行监督、检查，并汇总各考评部门的意见，根据考评情况提交奖惩报告。人力资源部负责收集、整理、分析有关绩效管理动作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议;向委员会提出所有部门PRI及指标值调整方案;对绩效结果的运用提出建议;指导和督促绩效管理日常工作的开展;负责汇总计算绩效分值并形成报告等。19、绩效考评管理机构的职责：1)考评模式的选择、创新与组织流程的设计;2)考评指标体系的设计;3)考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调;4)考评主体的选择与培训;5)绩效信息的收集与整理;6)数据统计分析和管理;7)考评结果的管理。20、团队通过其成员的共同努力产生积极协同作用，团队成员努力的结果团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和，团队工作强调集体的绩效、共同的责任、积极的合作和相互补充的技能，其优势在于团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用雇员的才能;团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活、反应更迅速;团队可以快速地组合、重组和解散;团队能够促进雇员参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高团队成员的积极性。21、团队的特点：1)团队的主要任务是完成团队的共同目标;2)团队成员具有相互依存性;3)团队成员共同承担责任;4)协调对于团队的动作必不可少。22、团队绩效一般佛某一组织群体的整体绩效，团队是一个有机体，其整体的绩效大于每个成员个体的绩效的总和，个体绩效是由个体素质以及职业化行业决定的，团队绩效则是团队核心素质以及团队合作的程序决定的，它们之间连接点在于，如果组织能够在全体成员内共享价值观并将个体绩效、团队绩效与组织绩效有效结合在一起，那么组织的战略目标就能实现。因此，团队绩效首先要基于组织的绩效，要在组织基础上确定团队的绩效，在团队绩效的基础上确定团队成员的个体绩效，团队绩效不仅仅体现了一个团队的整体实力与该团体对组织的贡献，也反映了团队中各成员积极努力的成果。23、团队绩效与部门绩效的比较：1)传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要对团队和个人进行考核;2)传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核则更关注过程;3)传统职能部门偏重对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。24、员工绩效考评的一般程序：1)确定考评指标、考评者和被考评者;2)明确考评方法;3)确定考评时间;4)组织实施考评;5)核算考评结果;6)绩效反馈面谈与申诉;7)制定绩效改进的计划。25、团队指标可以分为：主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标四大类。26、绩效面谈的类型：单向劝导式也称单向指导型、双向倾听式、解决问题式、综合式。27、绩效反馈面谈的程序：1)为双方营造一个和谐的面谈气氛2)说明面谈的目的、步骤和时间3)讨论每项工作目标考评结果4)分析成功和失败的原因5)与被考评者讨论考评的结果6)与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段工作设定目标7)对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议8)双方达成一致，在绩效考评表上签字。28、绩效反馈面谈的技巧：1)考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者;2)通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处;3)要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实;4)应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法;5)针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。29、员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行，员工培训需求可由以下公式来表示：个人培训需求=理想工作绩效—实际工作绩效。30、在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等，二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。在绩效矩阵中，员工的绩效评价等级与员工的工资与市场工资的比率共同决定了员工的工资增长幅度。绩效矩阵除了可以帮助企业在员工的加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平。为了有效地控制薪酬成本，还需要对另一项要求进行特别关注，那就是绩效评价等的分布，在许多企业中，60%~70%的员工都处于级别高的的几个等级中。31、绩效管理系统总体评估的内容：1)对管理制度的评估2)对绩效管理体系的评估3)对绩效考评指标体系的评估4)对考评全面、全过程的评估5)对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。32、绩效管理系统的评估方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。33、平衡计分卡BSC的内容：是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，是一种绩效管理工具，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面展开。34、平衡计分卡的特点：1)外部衡量和内部衡量之间的平衡2)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡3)定量衡量和定性衡量之间的平衡4)短期目标和长期目标之间的平衡。35、设计与运用平衡计分卡的障碍：1)技术上的障碍：①指标的创建和量化②平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定③平衡计分卡各指标的权重如何设置④如何体现学习与成长的重要性⑤如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系⑥如何实现组织考评与个体考评的衔接;2)管理水平上的障碍：①组织与管理系统方面的障碍②信息交流方面的障碍③对绩效考评认识方面的障碍。36、利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系的主要程序是：1)建立企业的愿景与战略(运用战略管理工具SWOT、PEST、利益相关者分析、价值链分析等)2)围绕企业的愿景和战略，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面设计企业平衡计分卡，即从BSC的角度设计企业层面的KPI。3)利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班级级BSC，即企业下属单位的平衡计分卡4)设计岗位个人的平衡计分卡5)将企业、部门、班级、个人的平衡计分卡进行汇总形成体系即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库。37、平衡计分卡数据处理：1)确定平衡计分卡的评价指标的权重2)数据综合处理(顺序是逆序法)3)数据的比较分析。第六章劳动关系管理1、集体谈判达成一致是工会的坚持点低于雇主坚持点。2、集团谈判双方坚持点的确定，主要取决于以下因素：1)宏观经济状况2)劳动力市场劳动力供求状况与雇员的组织程度3)企业货币工资的支付能力4)其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。3、集团谈判协商应掌握的信息：1)地区、行业、企业的人工成本水平2)地区、行业的平均工资水平3)当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位4)本地区城镇居民消费价格指数5)企业劳动生产率和经济效益6)企业资产保值增值7)上年度企业工资总额和平均工资水平8)其他与工资集体协商有关的情况。4、六种让步方式：一次到位、二次等比、四次等比、递增、递减加价、依次递减。5、韦伯提出的层次结构的三重标准：财富-经济标准、威望-社会标准、权力-政治标准。6、美国社会学家、结构功能主义的代表帕森斯主要以职业作为分层的标准。7、突发事件的表现形式：1)重大劳动安全卫生事故：①重大的工厂安全技术事故②矿山安全事故③建筑安装工程安全事故;2)重大的劳动卫生事故：有毒有害物危害、粉尘危害、噪声和强光刺激、电磁辐射危害、中暑、冻伤、职业病防治不力等导致的突发事件;3)重大劳动争议：集体劳动争议和团体劳动争议;4)劳资冲突也称群体性事件：①尚未严重激化的群体性事件②矛盾严重激化的群体性事件;5)其他突发事件，如企业重大人事政策调整或生产经营决定重大失误导致严重经济性裁员，财会人员携款外逃导致企业现金周转困难，企业重大商业秘密失密而造成企业产品或服务市场的巨大变化等。8、突发事件的特点：1)突发性和不可预期性2)群体性3)社会的影响性4)利益的矛盾性。9、企业突发事件预警信息：财务指标、生产率变动趋势、劳动争议、出勤率、人力资源流动率。10、重大劳动安全卫生事故处理对策：1)重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提是在企业全体职工中树立牢固的事故意识;2)编制应急预案：①编制应急预案的基本要求：A符合有关法律、法规、规章和标准的规定B结合本地区、本部六、本单位的安全生产实际情况C结合本地区、本部门、本单位的危险性分析情况D应急组织和人员的职责分工明确，并有具体的落实措施E有明确、具体的事故预防措施和应急程序，