高绩效团队提升与激励

中海石油〔中国〕天津分公司

高绩效团队的提升与鼓励培训培训师：宋湘生培训内容第一单元团队管理:高绩效团队的特征第二单元管理者角色与定位:参加公司离开经理第三单元要求人：交付任务界定结果第四单元鼓励人：及时赞赏具体真诚第五单元辅导人：建设反响在岗培训第六单元你的行动方案学习总目标当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名管理者所需掌握的关键核心管理技能：1、认识团队管理,体会高绩效团队的特征2、明确管理者的角色定位与能力要求3、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法4、掌握赞赏与行为鼓励员工的根本方法与技巧5、掌握建设性反响与辅导员工能力提升的核心步骤与方法培训内容第一单元团队管理:高绩效团队的特征第二单元管理者角色与定位:参加公司离开经理第三单元要求人：交付任务界定结果第四单元鼓励人：及时赞赏具体真诚第五单元辅导人：建设反响在岗培训第六单元你的行动方案团队的概念◆清晰的共同绩效目标◆一致承诺的工作标准◆成员彼此负责与互信◆有互补的技能◆有效的领导高效团队区别与工作组的特征高度清晰一致的目标成员之间彼此依存共同承担责任团队开展阶段形成期激荡期标准期表现期团队开展阶段及团队领导的角色与方法明确目标建立沟通建立规那么建立承诺解决冲突明确角色激发创造力建立共识长期开展、辅导形成期激荡期标准期表现期组织者协调人引导者参谋混乱雇佣心理，冲突明确角色归属感增强协作团队阶段团队行为特征团队领导者角色领导行为团队开展阶段之间的关系谨慎尚无少数人名义上无老板少数紧张平和亲密坚信高度民主拥护有民主确立形成期激荡期标准期表现期关系规那么决策领导High-PerformingTeamSenseofPurposeContinuousLearnignFlexibility&AdaptabilityBuildingOnDifferencesEffectiveWorkingProceduresSharedLeadershipTrust&MutualRespectOpenCommuni-cations不断学习灵活性与适应性利用差异有效的工作流程分享领导力信任与尊重开放交流目标感高绩效团队的特征培训内容第一单元团队管理:高绩效团队的特征第二单元管理者角色与定位:参加公司离开经理第三单元要求人：交付任务界定结果第四单元鼓励人：及时赞赏具体真诚第五单元辅导人：建设反响在岗培训第六单元你的行动方案本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：明确管理者角色转变困难的原因说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系说明对管理者的能力与责任心要求说明什么是有效的管理〔员工的用功点〕〔经理的用功点〕投入产出投入产出为什么？向管理者的转变过程中会遇到的障碍1、技能转变的挑战：2、工作惯性的挑战：3、成就感的挑战：4、平安感的挑战从I型人到T型人ITI表示自己一个人I表示纵向I表示精深的专业能力I表示专才;I表示承担较少压力I表示抱怨T表示一个团队T表示加上横向的整合T表示管理能力的博通T表示通才T表示承担更多的压力T表示开口沟通如何从I到T完成管理角色转变？树立正确的管理意识和心态成认自己的无知把上级当成你最大的学习资源拜公司有经验的经理为师多花时间在你的员工身上主动参加公司安排的管理培训平时多读几本好书不断实践所学管理者的角色定位〔请配对〕对上级：朋友和参谋对同级：教练对客户：协作者对下级：辅佐者管理者的角色定位对上级：辅佐者对同级：协作者对客户：朋友和参谋对下级：教练管理者的根本职责1、理事:利用和调动现有的资源来完成今天的团队任务；2、带人:培养合格的业务人员和储藏足够的资源来保障明天团队业绩的达成。说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系盖洛普路径GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续开展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势帮助主动脉，打通微循环！管理者对员工的影响程度最高管理层中层经理60%一线经理员工50%40%0%0%参加公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司盖洛普路径GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续开展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势123467912581011Q12TM帮助主动脉，打通微循环！管理者员工管理核心任务美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：1.组织—选择人2.制定目标—要求人3.鼓励与沟通—鼓励人4.培养他人〔包括自己〕--培养人(辅导人)5.衡量—评估人

管理核心五任务管理者角色定位要事第一时间管理选择人要求人鼓励人培养人(OJT+辅导)评估人什么是管理?管理就是驱动他人一起完成工作目标管理就是以最小的投入获得最大的收益什么是有效的管理管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是通过一群人有效实现组织目标

有效的管理就是正确地做正确的事。管理的有效性是指

效率=投入产出比

速度：进展时间效果=需求符合度

在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！比比谁最快你对你的员工的需要，远大于他们对你的需要！你的价值来自于你的员工做了些什么，而不仅仅是你做了些什么！衡量有效管理者的标准是，不是经理在场员工做了什么，而是经理不在场时，员工做了什么！有效管理者的指导思想上级对管理者评价效率效果忙不忙好有苦劳有功劳

提升空间不好有苦劳无功劳

无功劳无苦劳管理者的三大目标完成绩效目标带出一支队伍形成一套方法论管理核心五任务管理者角色定位要事第一时间管理选择人要求人鼓励人培养人(OJT+辅导)评估人回忆本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：明确管理者角色转变困难的原因说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系说明什么是有效管理培训内容第一单元团队管理:高绩效团队的特征第二单元管理者角色与定位:参加公司离开经理第三单元要求人：交付任务界定结果第四单元鼓励人：及时赞赏具体真诚第五单元辅导人：建设反响在岗培训第六单元你的行动方案本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：掌握接受上级委派任务的的重要性的要求明确有效向下属委派工作的沟通方法和步骤说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点根据不同能力和意愿的员工的授权方法各级管理者角色定位层级管理重点高层方针、目标、方向、战略中坚方法、技巧、策略基层行动、执行如何有效地承接上级的任务?对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY现场口头复述补充确认原那么书面沟通确认原那么不合理先接受原那么操之在我：聚焦影响圈而非关注圈如何有效地给下属委派任务?如何把任务转化成目标?录像研讨：请仔细观察并做好记录,并答复如下问题:这个主管委派工作的步骤过程是怎样的?他使用了哪些沟通技巧？委派任务沟通的步骤WHY：说明目的\结果与背景说明任务背景，目的以及重要性结果导向(T图试验)WHAT：提出目标与要求提出目标与要求目标管理HOW：明确步骤与方法说明重点与难点，积极听取员工的建议(接机任务)ACTION：确定行动方案设定权限确定时限(时间试验)确认理解(心理学试验)资源需求SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担目标管理的好处目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据为什么没有好目标

没有制定好目标，一般有以下几个原因：符合SMART原那么的目标才是好目标。原那么制定目标应该符合SMART原那么。SMART是五个英文单词的首写字母构成：S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——现实可行的(Realistic)T——有时间限制的(Timetable)确立目标以结果为导向，树立目标意识，养成以终为始的良好习惯。目标意识的关键行为把任务转化成目标是下级的天职创新思维是实现目标的手段把任务转化成目标:Why-What-How及时了解和确认上级的需求利用书面的方式来确认目标利用好周工作方案表/既要用四条连续的直线穿过九点〔一笔划〕用三条？用一条？许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！不可能思维——严重影响我们的成就！在我们真正去努力做一件事清之前，一定不要先入为主的认为这件事不可能！委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景WHAT：提出目标与要求HOW：明确步骤与方法ACTION：确定行动方案(时限/资源)SUPPORT：表达信任与支持委派沟通的第三步Develop：明确步骤与方法技巧要点：引导：并鼓励员工发表自己的看法认可：对员工的建议给予及时肯定与认可分享：适时分享和补充自己的经验指导：针对能力缺乏的员工，要详细指导强调：强调完成任务的重点和难点委派后的工作跟进及时检查提供帮助分享经验鼓励进步委派工作的应用要点提示鼓励员工,肯定下属的才干不要鞭打快牛任务要选对人,才干要匹配对任务因能而异界定结果而非手段回忆本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：掌握接受上级委派任务的沟通方法明确有效委派工作的重要性说明委派任务沟通的五个核心步骤与行为要点学习回忆爱的鼓励节奏:1,1,123,1234-12培训内容第一单元团队管理:高绩效团队的特征第二单元管理者角色与定位:参加公司离开经理第三单元要求人：交付任务界定结果第四单元鼓励人：及时赞赏具体真诚第五单元辅导人：建设反响在岗培训第六单元你的行动方案本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：说出员工鼓励需求的重点与内容说明赞赏对他人与组织的作用掌握运用赞赏的七个原那么及其根本技巧自我实现尊重需要社会需要

安全需要

生理需要赫兹伯格的双因素理论VS.不满意因素或保健因素

满意因素或鼓励因素保健因素的缺乏会造成员工的不平安或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。鼓励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。鼓励需求理论马斯洛的需求层次理论保健因素工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作平安感企业文化鼓励因素成就感被认可责任感工作本身成长晋升 -请思考:你的鼓励重点应该放在哪类因素上，才能使鼓励效果投入产出比最大？双因素鼓励理论鼓励重点放在鼓励因素上原因：管理者可控性强，鼓励因素较之保健因素投入小本钱相对低针对性强，比起公司级奖励能激发员工更多的业绩奉献度时效性强,立竿见影员工需求频率更高(员工不会天天期望长工资)赞赏员工是最正确的鼓励方法！赞赏的益处产生自豪感激发工作热情和奉献精神建立员工对企业的忠诚使员工产生重要感促使全力以赴改善干群关系不占用更多的本钱对员工说“干得好〞和“谢谢你〞的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为“赞赏是软弱之辈的事情〞只是忘了赞赏员工不知道如何赞赏并不将赞赏作为管理者工作职责的一局部没有时间没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法还有一个重要原因……管理者为什么较少赞赏员工？管理者为什么较少赞赏员工？对成就感的曲解〔最重要的原因〕--不认为犯错误减少也是一种成就；--认为只有员工有杰出的表现时才算成就；--当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就。赞赏的根本原那么赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找时机赞赏员工赞赏要及时赞赏要真诚当面赞赏员工/他人的四步骤1、行为：具体明确地指出员工/他人优秀事迹与行为细节2、影响：这些表现所带来的结果和影响3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么快乐，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持验收标准:受赞赏者1-5级满意度赞赏百宝箱例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训时机做新员工导师优秀经验交流列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总发动)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会MSN表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖赞赏员工的应用要点赞赏要注意公平区分赞赏与取悦赞赏与奖励并用把赞赏和关心结合起来赞赏有时因人而异赞赏不是让你变成另外一个人经理的行为就是最大的鼓励资源赞赏无处不在用人所长就是对员工最大的鼓励赞赏新视角一外表成就与性格

怎样打中靶心

潜力欣赏号工作室

把赞赏带回家本单元学习目标回忆当本单元学习结束时，你能够：说出员工鼓励需求的重点与内容说明赞赏对员工与组织的作用掌握运用赞赏的七个原那么及其根本技巧培训内容第一单元团队管理:高绩效团队的特征第二单元管理者角色与定位:参加公司离开经理第三单元要求人：交付任务界定结果第四单元鼓励人：及时赞赏具体真诚第五单元辅导人：建设反响在岗培训第六单元你的行动方案本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：说出辅导的目的、分类以及辅导和培训之间的区别掌握态度型辅导中建设性批评与反响的步骤与技巧掌握技能型辅导的五个步骤与技巧辅导的目的与益处“辅导〞是什么?是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正缺乏和促进开展,从而帮助他们到达业绩与表现的期望。辅导的分类态度类:建设性反响技能类:在岗培训OJT(Onthejobtraining)建设性批评的目的帮助员工认识错误就补救方案达成一致提高业绩显示权威发泄怒气让员工感到自己被瞧不起

赢得战争批评不是…批评的目的是…建设性的批评：七个原那么迅速地面对面私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评建设性反响辅导的步骤1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为2、Result结果:说明后果及影响3、Reason原因:了解产生问题的过程与原因4、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法5、Agree确认:双方确认改进方法6、Trust信任:表达你对员工的期望与信任建设性批评练习练习目标:对小陈进行批评时间:8分钟要求:三人一组：经理，员工，观察员,如下图入座实战角色练习5分钟观察员反响3分钟,主要点评经理的建设性批评的步骤与技巧使用情况经理观察员员工建设性批评与辅导的应用要点真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果管理者有问题，先向员工成认自己的错批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评有时要因人而异〔性别/性格/场合/时机〕圣人执左契，而不责人也适当的时候，也要规过于公堂建设团队文化有时要先恶人后好人以身作那么是根本批评的技巧只能要求自己不能要求领导！OJT与培训的区别比较项OJT培训目的内容特点师资场地时间解决工作实际问题掌握系统知识技能技能为主知识+技能针对性强系统性强员工上级外部/内部讲师工作任意场所专门教室/场地工作中随时专门脱产时间先来看一个在岗辅导的故事OJT:在岗技能型辅导五步骤备：准备培训内容与环境教：培训示范并讲解要领练：让他当场操作和练习跟：及时鼓励与跟进强化评：总结反响与庆祝进步OJT工具库不背猴子法导师制读书心得法技能比武法培训VOD研讨法SAT学员当老师法训后分享法其他技能型辅导的应用要点别让猴子跳回背上根据员工接受程度，循序渐进引导加必要的强制手段对高潜质的员工重点培养并压担子一定要允许他们犯错误(可控的风险内)要有一颗带人的心李宁TOP人才开展方案建议〔如何关注他/她的IDP〕：一、挑战性工作：通过增加业务职能，分配特别的、具有挑战性的工程工作；*一年至少给TOP人员分配一项挑战性的任务；二、轮岗：迅速轮岗或内部授课等具体实践提升员工个人能力；*为每