第六章 现代企业人力资源管理

第六章现代企业人力资源管理

【学习目标】

1.重点掌握人力资源管理的工作内容、原理以及人力资源管理人员所需技能。2.掌握人才选拔的程序及技巧。3.掌握人才培养的重点。4.掌握绩效管理的方法。5.掌握薪酬管理的内容。第一节人力资源管理概述

一、人力资源管理的基本概念（一）人力资源的概念及特点1. 人力资源的概念所谓人力资源是指那些能够推动整个经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人的总称，包括数量和质量两个指标。人力资源的数量少年人口②未成年就业人口①适龄就业人口③老年就业人口老年人口

④求业人口

⑤就学人口⑥家务人口⑦服役人口⑧其他人口病残人口

1+2+3=就业人口（在岗人口）

（

1+2+3）+4=经济活动人口（现实人力资源）

5+6+7+8=潜在人力资源（1+2+3+4）+（5+6+7+8）=人力资源（绝对数量）人力资源的质量质量身体素质智力水平非智力水平先天素质后天素质传统经验科技知识一般文化知识专业知识心理素质觉悟情操劳动积极性、主动性、敬业精神2．人力资源的特点

（1）人力资源是一种活的资源，而不是成本。（2）人力资源是创造利润的主要来源。（3）人力资源本身能够升值。（4）人力资源需要维护。

（二）人力资源管理的概念

及其思想的演变

1.人力资源管理的概念

人力资源管理是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。2．人力资源管理思想的演变

第一个阶段是科学管理阶段。第二个阶段是人事管理阶段。第三个阶段是人力资源管理阶段。第四个阶段是人力资源战略管理阶段。二、人力资源管理的基本原理

（一）系统优化原理（二）能级对应原理（三）系统动力原理（四）反馈控制原理（五）增值原理（六）互补合力原理（七）动态原理（八）竞争强化三、职务分析与岗位设计（一）职务分析的相关概念1.职务的概念所谓职务指的是一组重要的责任相似或相同的职位。2.职务分析的概念所谓职务分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。（二）职务分析的程序

准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段（三）岗位设计

1．岗位设计的概念所谓岗位设计，又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、权力以及组织中与其它岗位关系的过程。2．岗位设计的方法

（1）工作轮换

指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。（2）工作扩大化

工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责。阅读案例：

丰田汽车公司某工厂的职务定期轮换

丰田汽车公司的基层组织是工段、班组，分别设工段长、班长及组长，组长下面是一般作业人员，每个工段配置有数百台设备，共有220余名人员。该工厂为使员工多能化，具有多种技能，进行了职务定期轮换：

1、基础管理人员定期调动。基础管理人员的定期调动，主要是考虑让他们担任尚未担任过的工作，让他们能在新的人事关系、工作环境中学习未曾掌握的知识和技能，进一步扩大视野，提高管理能力。而且，在一个新环境里，能够发现新的问题。因此，有利于促进生产率的提高。

2、班内定期轮换和岗位定期轮换。在班内以2—4小时为单位的有计划的交替作业，全体工人轮换进行各工序的操作，在实际操作中进行教育和训练，最后使每个人都能掌握各道工序作业。（3）工作丰富化

所谓工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。（4）以员工为中心的工作再设计

就是让员工参加工作的设计过程，员工可以提出对自己工作的改进意见、建议，并参与编制工作设计的具体内容。第二节员工招聘与甄选

一、人力资源规划与预测（一）人力资源规划

1．人力资源规划的概念所谓人力资源规划是指为了实现企业的战略目标，根据企业目前人力资源状况，为了满足未来一段时间企业的人力资源质量和数量的需要，在引进、保持、利用、开发、流出人力资源等方面所做的预测和相关事宜。

2．人力资源规划的程序（二）人力资源预测的方法1.人力资源需求预测的方法（1）经验预测法（2）工作负荷法例：某工厂新设一车间，其中有三类工作。现拟预测未来三年所需的最低人力数。

第一步：根据现有资料得知这三类工作所得的标准任务时间为(2.0，0.5，1.0)时／台。第二步：估计未来三年每一类工作的产量，见下表6-1。时间工作第1年第2年第3年工作1100000110000120000工作2200000200000180000工作3500006000070000第三步：折算为所需工作时数（如表6-2）

时间工作第1年第2年第3年工作1200000220000240000工作210000010000090000工作3500006000070000第四步：根据实际的每人年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作250天，每天工作8小时，每人每年工作2000小时．从上表的数据可知，未来三年所需的人力数分别为：175，190，200人。2.人力资源供给预测的方法

（1）管理人员接续图法总经理生产副总财务副总★赵一○钱二◎★李四○王五○行政副总★武七○郑八◎徐十●人力资源部★孙三○林六◎张九●行政副总★马四○秦五○牛六●（2）马尔可夫人力资源供给预测法例：某公共会计事务所，有四类人员：合伙人（P）、经理（M）、高级会计（S）、会计员（J）。试预测2年后该公司四类人员的供给量。2年后流动可能性矩阵(%)PMSJ离职率PMSJ0.80.1000.10.70.050.15000.80.15

000.050.650.10.20.10.05目前人数PMSJ离职P40324004M808560016S1200696612J1600242410482年后的人数409012011040二、人员招聘（一）人员招聘的概念

人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源计划和职务分析的数量与质量要求，从组织内部和外部发现和吸引有条件、有资格和有能力的人员来填补组织的职务空缺。（二）人员招聘的程序

步骤一：确定招聘需求步骤二：制订招聘计划步骤三：通知目标候选人步骤四：人员的甄选步骤五：人员的试用和正式录用步骤六：招聘评估三、人员甄选

（一）初步筛选人员的初步筛选主要是根据求职者的简历及本人填写的求职申请书所提供的信息与和岗位所要求的知识、技能和经验等来判断候选人的资格。（二）笔试笔试主要用于测量人的基本知识、专业知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。（三）面试面试是指在特定时间、地点所进行的、有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过面试者与被面试者双方面对面的观察、交谈等沟通方式，了解被面试者的个性特征、能力状况以及求职动机等情况的一种人员筛选与测评技术。1.面试的种类结构化、非结构化和半结构化面试顺序性、系列化和小组面试单独面试、综合面试和合议制面试分类结果根据面试人员的数量根据面试提问内容根据选才的顺序分类标准2.面试中误区（1）问真空里的问题（2）“像我”（3）晕轮效应（4）相比错误（5）首因和近因效应（四）测评1．反应性测验即要求被测者从给定的被选项进行选择。常用的反应性测验有卡特尔16PF（/16pf/index3.asp），库德职业偏好测验和情境判断测验（SJT）等。2．操作性实验

要求被测者对给定的刺激进行行为方面的反应。常用的操作性测验有图片投射测验（如主题统觉测验、罗夏克墨渍测验），韦克斯勒成人智力量表等。3.情景模拟

所谓情景模拟是指模拟真实的工作情景和过程，让被试人在模拟的情景中进行表现，主考官在旁边观察并根据测评要素进行评定的一种方法。(五)取证

取证的主要目的是了解候选人的工作历史、候选人原来的职责以及了解候选人的现实工作表现及优缺点。第三节员工培训与开发一、员工培训（一）培训的概念及内容1.培训的概念所谓员工培训是指企业为提高劳动生产率和个人对职业的满足度，而采取各种方法对组织各类人员进行的教育培训等投资活动。2.培训的类型3.培训的内容（1）知识培训（2）技能培训（3）心理素质培训（二）员工培训的方法

1.讲座法2.视听教学法3.电脑辅助学习法4.商业游戏5.工作轮换6.讨论会或研讨会二、员工职业生涯发展规划（一）职业生涯规划的含义

美国著名管理专家WilliamJ．Rothwell对职业生涯规划内涵的界定是这样的：个人结合自身情况以及眼前的制约因素，为自己实现职业目标而确定行动方向、行动时间和行动方案。（二）职业生涯的发展阶段（三）职业生涯管理

1.职业生涯管理的含义职业生涯管理，是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业的员工设计其职业发展、援助计划的行为过程。2.职业生涯管理的内容

第四节员工管理与激励

一、员工的使用（一）员工使用的程序任职资格确认赋职考核评价人事调整辞退培训（二）员工使用的方式使用方式任职者产生方式优点缺点委任制由上级指定程序简单、权力集中、效率高任人唯亲、识人不全选任制由选举确定民主、能够得到大多数人的认同必须由法律、法规保障聘用制由招聘确定合同期内较为稳定，便于管理程序比较复杂考任制公开考试机会均等、公开竞争、择优录用成绩的可靠性、有效性二、员工的管理

（一）员工管理的基本目标（二）员工的内部管理1.人员配置的原则原则一：因事设人原则原则二：互补原则原则三：个体素质与岗位要求相适应原则原则四：效益原则2.人员晋升管理3.人员降职管理三、员工激励（一）权益层激励对权益层激励，要努力完善公司治理结构，规范经营，有序运行，提高公司业绩，并做好宣传工作，使投资者对企业前途充满希望。（二）经营层激励可采取的激励办法通常与其经营的业绩相关。比如可以实行风险年薪制、给予其股票期权，使经理人成为企业的主人，能够分享企业的长远利益。（三）操作层激励

1．物质类激励2．情感类激励四、绩效管理（一）绩效管理的概念、特征、流程1．绩效管理的概念及特征

绩效管理指的是通过持续开放的监控和沟通过程来开发团队和个体的潜能，从而实现组织目标所预期的利益及产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程及方法。2.绩效管理的流程绩效计划考核结果应用绩效反馈绩效考核绩效追踪原有水平新水平（二）绩效评估技术1.雇员比较系统考核法

雇员比较系统考核法包括排序法、平行比较法及硬性分布法三种方法。（1）排序法

销售利润排序客户数量排序名次合计总计排名Ａ孙宇3Ａ孙宇474Ｂ赵敏4Ｂ赵敏263Ｃ

李丽2Ｃ李丽131Ｄ

王燕1Ｄ

王燕342Ｅ陈丹5Ｅ陈丹5105（2）平行比较法

比较对象考查对象甲乙丙丁戊甲＋＋－－乙－－－－丙－＋＋－丁＋＋－＋戊＋＋－－（3）硬性分布法等级比率优秀5%良好20%中50%中下20%差5%2.量表考核法

（1）尺度评价表法被考核者：时间：

考评点评分标准评分

考评结果Ａ．仪态5＝优秀（你所知道的最好的员工）４＝良好（超出所有标准）3＝中等（满足所有标准）2＝需要改进（某些地方需要改进）1＝不令人满意（不可接受）

Ｂ．自信心

Ｃ．表达

Ｄ．态度

Ｅ．合作

Ｆ．知识

考核者：制表单位：（2）行为定位等级评价表法被考核者时间行为打分（1－6）经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户会保持冷静４分如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系1分考核者制表3.其他考核法

（1）关键事件法（2）360度考评顾客评价下级评价同事评价上级评价被考核者评价第五节员工薪酬与福利

一、薪酬管理（一）基本概念1.薪酬即薪金报酬，是指员工通过完成工作任务而取得的货币形态的劳动报酬，包括工资、奖金