供应链管理基础理论马士华

供应链管理

SupplyChainManagement教学内容供应链管理导论物流网络构造库存管理与风险分担信息价值供应链整合战略联盟采购及外包战略供应链管理的全球化问题协调的产品与供应链设计顾客价值和供应链管理供应链管理的信息技术供应链管理决策支持系统

2马士华等.供应链管理.高等教育出版社，2010大卫·辛奇－利维等著，季建华等译.供应链设计与管理：概念、战略与案例研究.中国财政经济出版社，2010DavidSimchi-Levi,etal.Designing&ManagingtheSupplyChain:Concepts,Strategies&CaseStudies,SecondEdition,McGraw-Hill,2003森尼尔·乔普瑞等著，李丽萍等译.供应链管理——战略、规划与运营（第2版）.社会科学文献出版社，2003教材3考核期末考试70%平时作业、案例分析与讨论、平时表现30%4第一章供应链管理导论

IntroductiontoSupplyChainManagement供应链管理

SupplyChainManagement本章内容什么是供应链管理？全局优化管理不确定性为什么需要供应链管理？供应链管理中的关键问题6传统的企业运作和管理模式主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制组织结构，管理跨度小、层次多管理思想：集权式、以追求稳定和控制为主7企业为了最大限度地掌握市场份额，都牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有业务，最后形成了无所不包、“大而全、小而全”的超级组织，即所谓的“纵向一体化(VerticalIntegration)”。

主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险821世纪全球市场竞争的趋势产品寿命周期越来越短产品品种数飞速膨胀对交货期的要求越来越高对产品和服务的期望(个性化)越来越高9企业管理模式的转变20世纪80年代中后期，从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化，非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。通过与业务伙伴结成战略联盟占据竞争中的主动地位10供应应链链管管理理思思想想的的出出现现分销中心心(欧洲代理理商)总机装配配(通用打印印机)（FAT）印刷电路路板组装装与测试试（PCAT）集成电路路制造消费者供应商消费者消费者分销中心心(亚洲代理理商)美洲经销销商欧洲经销销商亚洲经销销商打印机箱箱制造供应商供应商供应商在温哥华华完成HP打印机的的供应链链系统11供应链管管理模式式的产生生与发展展20世纪80年代20世纪90年代2000年后制造资源计划(MRPII)·推动式系统·物料订货以可分配需求为基础·消除安全库存和周转库存·依赖于相关订货计划和可靠的预测·通过变动对供应商需求实现柔性准时生产制(JIT)·拉动式系统·来自最终用户的固定需求量·生产能力与需求匹配·固定的生产协作单位·柔性的制造系统·相似产品范围很小·经济生产批量很小·供应商提前期很短精细生产和精细供应·消除浪费·库存和在制品占用最小·成本在供应链上透明·多技能员工·减少工件排队·调整转换时间很短·多品种小批量生产·每一个阶段连续改进供应链·快速反应·供应具有柔性·顾客化定制生产·与最终需求同步生产·受控的供应链过程·合作伙伴间的能力是集成的·全面应用电子商务·并行的产品开发12市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链组织与管理供应链管管理思想想产生的的必然性性21世纪的竞竞争不是是企业和和企业之之间的竞竞争，而而是供应应链与供供应链之之间的竞竞争!!!13供应链管管理与传传统管理理模式的的区别供应链管管理把供供应链中中所有节节点企业业看作一一个整体体。供应链链管理涵涵盖整个个从供应应商到最最终用户户的采购购、制造造、分销销、零售售等职能能领域过过程。供应链管管理强调调和依赖赖战略管管理。“供应应”是整整个供应应链中节节点企业业之间事事实上共共享的一一个概念念（任两两节点之之间都是是供应与与需求关关系），，同时它它又是一一个有重重要战略略意义的的概念，，因为它它影响或或者可以以认为它它决定了了整个供供应链的的成本和和市场占占有份额额。供应链管管理最关关键的是是需要采用集成成的思想想和方法法，而不仅仅仅是节节点企业业、技术术方法等等资源简简单的连连接。供应链管管理具有更高高的目标标，通过管管理库存存和合作作关系去去达到高高水平的的服务，，而不是是仅仅完完成一定定的市场场目标。。14供应链管管理的基基本思想想“横向一一体化””的管理理思想，，强调企企业的核核心竞争争力外包(Outsourcing)策略合作性竞竞争以顾客满满意度为为目标的的服务化化管理追求物流流、信息息流、资资金流、、工作流流、组织织流的集集成借助信息息技术实实现目标标管理更加关注注物流企企业的参参与，缩缩短物流流周期比比缩短制制造周期期更关键键15供应链管管理的效效益总供应链链管理成成本（占占收入的的百分比比）降低低10%以上中型企业业的准时时交货率率提高15%订单满足足提前期期缩短25-35%中型企业业的增值值生产率率提高10%以上绩优企业业资产运运营业绩绩提高15-20%中型企业业的库存存降低3%，绩优企企业的库库存降低低15%绩优企业业在现金金流周转转周期上上比一般般企业保保持40-65天的优势势1997年美国著著名供应应链管理理咨询公公司PRTM的调查表表明：16WhatisSupplyChain??Thesystemofsuppliers,manufacturers,transportation,distributors,andvendorsthatexiststotransformrawmaterialstofinalproductsandsupplythoseproductstocustomers.Thatportionofthesupplychainwhichcomesafterthemanufacturingprocessissometimesknownasthedistributionnetwork.17LogisticsNetworkVendorsManufacturerRegionalWarehousesFieldWarehousesCustomersProduction/purchasecostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsInventory&warehousingcostsTransportationcostsMaterialcostsTransportationcosts18供应链管管理的定定义SupplyChainManagementisasetofapproachesutilizedtoefficientlyintegratesuppliers,manufacturers,warehousesandstores,sothatmerchandiseisproducedanddistributedattherightquantities,totherightlocations,andattherighttime,inordertominimizesystemwidecostswhilesatisfyingservicelevelrequirements.供应链链管理理（SCM）是在在满足服服务水水平需要的的同时时，为为了使使得系统成成本最最小而采用用的把把供应商商、制制造商商、仓仓库和和商店店有效效地结结合成成一体体来生产产商品品，并并把正确数数量的商品品在正确的的时间间配送到到正确地地点的一套套方法法。19NoticeWhoisinvolved?Whatisthegoal?Whatlevelofactivitiesareinvolved?Whatdowemeanbyintegration?20供应链链管理理是将将每一一个物物流设设施列列入考考虑的的，而而这些些设施施将对对成本本产生生影响响，并并且扮扮演满满足顾顾客所所需产产品及及服务务的角角色从供货货商和和制造造设施施，经经由仓仓库及及分销销中心心，然然后到到达零零售商商和商商店在有些些供应应链的的分析析中，，甚至至对于于供货货商的的供货货商以以及顾顾客的的顾客客进行行整合合。因因为他他们对对于供供应链链的绩绩效产产生影影响Whoisinvolved?21供应链链管理理的目目标是是要使使整个个供应应链系系统以以及成成本具具有效效率而整个个系统统的成成本，，包含含将产产品从从原料料到在在制品品、以以至于于最后后制成成品的的运输输及配配销等等成本本，必必须使使其最最小化化目标的的重点点不仅仅是要要减少少运输输成本本及减减少库库存，，而是是要将将系统统方法法导入入供应应链管管理里里。Whatisthegoal?22Whatlevelofactivitiesareinvolved?由于供供应链链管理理是以以有效效整合合供货货商、、制造造商、、仓库库及商商店为为目标标，所所以它它包含含许多多企业业活动动的层层级战略层层战术层层作业层层23StrategicPlanningStrategicPlanning:DecisionsthattypicallyinvolvemajorcapitalinvestmentsandhavealongtermeffectDeterminationofthenumber,locationandsizeofnewplants,distributioncentresandwarehouses,andtheflowofmaterialthroughthelogisticsnetworkAcquisitionofnewproductionequipmentandthedesignofworkingcentreswithineachplantDesignoftransportationfacilities,communicationsequipment,dataprocessingmeans,etc.24TacticalPlanningTacticalPlanning:EffectiveallocationofmanufacturinganddistributionresourcesoveraperiodofseveralmonthsWork-forcesizePurchasingandproductiondecisionInventorypoliciesDefinitionofthedistributionchannelsSelectionoftransportationandtrans-shipmentalternatives25OperationalControlOperationalControl:Includesday-to-dayoperationaldecisionsTheassignmentofcustomerorderstoindividualmachinesDispatching,expeditingandprocessingordersVehicleschedulingandroutingTruckloading26供应链业务流程信息流制造商产品流客户关系管理客户服务管理需求管理订单配送制造流程管理采购产品开发与商品化逆向物流物流财务生产采购营销R&D第二层供应商第一层供应商用户消费者/最终用户来源：DouglasM.Lambert,MarthaCooperandJanusD.Pagh,“SupplyChainManagement:ImplementationIssuesandResearchOpportunities”,TheInternationalJournalofLogisticsManagement9,No.2,1998重视供供应链链中不不同部部分间间的集集成降低成成本提提高高服务务水平平但是：：SC的集成成很困困难Whatdowemeanbyintegration?27WhatistheDifference?Manypeopleconcernsthequestion“whatisthedifferencebetweenLogisticsandSupplyChainManagement(SCM)?”,or““Isthereanydifference?”Itwouldbebettertolookatthedevelopmentofthearea.28Whatislogistics??Onceuponthetime………Attheearlytimes:Consumptionandproductiontakeplacewithinaverylimitedgeographicregion29Asprogressionoftheeconomicstandards………consumptionandproductionbegantoseparategeographicallyRegionscouldspecializeinthosecommoditiesthatcouldbeproducedmostefficientlyExcessproductioncouldbeshippedeconomicallytootherproducingorconsumingareasNeededgoodnotproducedlocallywereimported……ThisexchangeprocessfollowsTheprincipleofcomparativeadvantageandregionaldivision30Logistics……isneededwhenthereexistspacelagand/ortimelagbetweenproductionandconsumptionofgoodsprovidesthebridgebetweenproductionandmarketlocationcreatesvalues–forbothcustomersandsuppliers-Spacevalue(eg.bytransportation…)Timevalue(eg.byinventory…)31Logisticsmanagement……togettherightgoods/servicesintherightquantity/level,totherightplace,attherighttime,withtherightcost.Theprocessofplanning,implementingandcontrollingtheefficient,effectiveflowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements.--CouncilofLogisticsManagement5-Rprinciple!!!32SomedataaboutlogisticsmanagementinsmallcompaniesEverycompanyhasitsownlogisticsservicesystem70%invalidlogisticsoperationsPubliclogisticsresourceandinfrastructureiswastedandoccupiedwithoutvalueOverallefficiencyislowIntegrationisthewayout33FromLogisticsManagementtoSCMLogisticsmanagementalsodealswithalogisticsnetwork,orasupplychain.Butitsobjectiveistominimizecostwhiletosatisfythedemand(ontime).SupplyChainManagementistomaximizethebenefitinlongtermthroughcooperationandcoordination.34Supplychain:3Flows35StrategiesforSCMAlloftheadvancedstrategies,techniques,andapproachesforSupplyChainManagementfocuson:GlobalOptimisationManagingUncertainty36GlobalOptimisationWhatisit?Whyisitdifferent/betterthanlocaloptimisation?Whatareconflictingsupplychainobjectives?Whattoolsandapproacheshelpwithglobaloptimisation?37ProcurementPlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningSequentialOptimisationSupplyContracts/Collaboration/InformationSystemsandDSSProcurementPlanningManufacturingPlanningDistributionPlanningDemandPlanningGlobalOptimisationSource:DuncanMcFarlaneSequentialvsGlobalOptimisation38WhyisGlobalOptimisationHard?ThesupplychainiscomplexNationalSemiconductorDifferentfacilitieshaveconflictingobjectivesThesupplychainisadynamicsystemThepowerstructurechangesIncreasingcustomerpowerleadstoincreaseddemandsonretailersIncreasedretailerpowerleadstoincreaseddemandsonsuppliersThesystemvariesovertimeManyproblemsarenewIncompleteunderstandingofissuesMethodologyisrathernarrow39Example1––美国国家半导导体公司目前，该公司司拥有4个芯片制造工工厂，3个在美国、1个在英国，而而测试及集中中据点位于马马来西亚和新新加坡在送到集中据据点后，最终终的成品会被被配销到全球球各地顾客的的制造工厂，，包括康柏计计算机、福特特汽车、IBM以及西门子公公司在1994年时，国家半半导体的顾客客中，有95%的订单能够在在45天内准时送达达，然而剩下下5%的订单则在90天内才能送达达顾客由于紧迫的前前置时间，使使得该公司需需要使用12家不同的航空空公司，以及及大约20,000条不同的航线线40ConflictingObjectivesintheSupplyChain(1)PurchasingStablevolumerequirementsFlexibledeliverytimeLittlevariationinmixLargequantitiesManufacturingLongrunproductionHighqualityHighproductivityLowproductioncost41ConflictingObjectivesintheSupplyChain(2)WarehousingLowinventoryReducedtransportationcostsQuickreplenishmentcapabilityCustomersShortorderleadtimeHighinstockEnormousvarietyofproductsLowprices42ToolsandApproachesforGlobalOptimisationEverythingforOptimisation,plus…StrategicAlliances/SupplierPartnershipsSupplyContracts/IncentiveSchemes43ManagingUncertaintyWhatisvariation?Can’tForecastingHelp?WhyIsUncertaintyHardtoDealWith?SupplyChainVariability44SourcesofVariabilityVariabilityanduncertaintyarethemostsignificantthreatstoawell-optimizedsupplychainnetwork.Therearethreemainsourcesofvariabilityinsupplychains:DemandvariabilityExample:difficultyforecastingsalesProcessvariabilityExample:unexpecteddowntimes(停工)andyieldlossesSupplyvariabilityExample:supplierdeliveriesarelate45Can’tForecastingHelp?ForecastingisalwayswrongThelongertheforecasthorizontheworsetheforecastEnditem(最终产品)forecastsareevenmorewrong46WhyIsUncertaintyHardtoDealWith?Matchingsupplyanddemandisdifficult.Forecastingdoesn’tsolvetheproblem.Inventoryandback-orderlevelstypicallyfluctuatewidelyacrossthesupplychain.Demandisnottheonlysourceofuncertainty:DeliveryleadtimesManufacturingyieldsTransportationtimesComponentavailabilityNaturalandman-madedisasters47如何使供给和和需求平衡，，是一个主要要的挑战波音航空宣称称，由于原料料的短缺、内内部以及供货货商零件的供供给不足，和和无效率的生生产力…等因素，波音音公司在1997年的10月的账面价值值必须删减26亿元美国外科器材材公司于第二二季时，销货货收入减少了了25%，并造成了2200万元的损失。。而销货收入入以及盈余的的滑落，是由由于放置在医医院里那些预预期过多的库库存48VolumesTimeActualConsumerDemandRetailerWarehousetoShopRetailerOrdersProductionPlanManufacturerForecastofSalesSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998SupplyChainVariability49VolumesTimeConsumerDemandProductionPlanSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998WhatManagementGets...50VolumesTimeConsumerDemandProductionPlanSource:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998WhatManagementWants…51DealingwithUncertaintyPullSystemsRiskPoolingCentralizationPostponementStrategicAlliancesCollaborativeForecasting52为何要使用供供应链管理目的减少成本的支支出做好顾客服务务，增加利润润增加市场占有有率在1998年时，美国的的所有公司花花费了8980亿在供应链管管理的相关活活动上，也就就是大约10%的美国国民生生产毛额（GNP）可惜的是，这这庞大的投资资里涵盖了许许多不必要的的成本，像多多余的库存、、缺乏效率的的运输策略和和其它供应链链里的浪费举例来说，许许多专家相信信，杂货业者者能够藉由更更有效率的供供应链策略，，来省下大约约300亿或是每年约约10%的营业费用53Example2Procter&Gamble估计在过去的的18个月，该公司司为零售客户户省下6500万元根据该公司的的说法，达到到此结果的方方式为：将公公司与制造商商及供货商的的距离拉进，，经由共同设设计企业计划划，来减少不不必要的资源源浪费，以达达到跨供应链链的目的54Example3经由关闭在全全球6个仓库，以及及在新加坡设设立一个新的的集中配销中中心，并利用用航空运输来来运送微芯片片给顾客的作作法，国家半半导体公司在在2年内减少2.5%配销成本、47%的运送时间以以及增加了34%的销货收入当然，由于改改用航空运输输，国家半导导体公司明显显的增加其运运输成本。而而增加的运输输成本，会被被由许多仓库库的分散配销销系统变成单单一仓库的集集中系统所产产生的库存成成本减少给相相抵消这案例例引发发了一一个问问题：：在降降低库库存及及运输输成本本之间间，何何者是是正确确的选选择？？55Example41979年Kmart──1891家商店店，平平均每每家的的收入入为725万元Wal-Mart──229家商店店，且且平均均每家家的收收入为为Kmart的一半半1990年Wal-Mart在销售售上超超越Kmart1992年Wal-Mart的每平平方英英尺的的销货货收入入、库库存周周转率率以及及营业业利益益，皆皆是所所有折折价商商店中中的佼佼佼者者2002年Kmart申请破破产现今Wal-Mart是全世世界最最大且且获利利最高高的零零售商商，全全球超超过5000家店策略尽可能能的满满足顾顾客的的需求求经由物物流技技术（（如越越库作作业））来达达成客客服目目标56供应链链管理理的关关键问问题分销网络构造（DistributionNetworkConfiguration）库存控制（（InventoryControl）供应合合同（（SupplyContracts）配送战战略（DistributionStrategies）供应链链整合合及战略伙伴关关系（（SupplyChainIntegrationandStrategicPartnering）外包与与采购购战略略（OutsourcingandProcurementStrategies）产品设设计（（ProductDesign）信息技技术及及决策策支持持系统统（InformationTechnologyandDSS）顾客价价值（（CustomerValue）57分销网网络构构造试想许许多工工厂生生产产产品来来供应应各地地分散散的零零售商商，但但目前前仓库库设立立的位位置并并不适适当，，且管管理当当局有有意重重新设设计或或重建建分销销网络络这可能能会改改变需需求的的型态态，或或终止止许多多目前前所存存在的的仓库库租约约改变需需求型型态可可能也也会改改变工工厂的的生产产水平平、选选择新新的供供货商商和新新的商商品流流通型型态管理当当局应应该如如何选选择仓仓库的的位置置，以以及决决定每每个工工厂和和每项项产品品的制制造水水平，，并且且设立立从工工厂到到仓库库或从从仓库库到零零售商商的运运输体体系，，才能能使生生产成成本、、库存存成本本、运运输成成本最最小化化并使使服务务水平平达到到要求求？58库存控控制假使一一个零零售商商持有有一特特殊产产品的的库存存，由由于顾顾客需需求时时时刻刻刻在在改变变，而而零售售商只只能够够利用用过去去的数数据来来预测测其需需求，，所以以零售售商的的目标标是决决定何何者为为产品品新的的补货货水平平（再再订购购点））及补补货数数量，，以便便将库库存的的订购购及持持有成成本最最小化化其它相相关问问题：：零售商商为何何需要要持有有库存存，是是因为为顾客客需求求和供供应过过程的的不确确定性性造成成的吗吗？还还是有有其他他原因因？若若是顾顾客需需求的的不确确定性性造成成的，，有什什么办办法可可以降降低吗吗？应该保保有多多少库库存？？订货货批量量如何何确定定？顾客需需求的的预测测工具具会产产生什什么影影响？？零售售商订订货量量应该该大于于、等等于或或小于于预测测的顾顾客需需求？？应采用用何种种库存存周转转率？？不同同企业业有不不同吗吗？59供应合合同传统供供应链链战略略中，，链上上各方方只关关注自自身利利益，，决策策时很很少考考虑对对供应应链伙伙伴的的影响响。供供需双双方之之间的的关系系可通通过供供应合合同来来建立立，它它规定定了定定价和和数量量折扣扣、配配送提提前期期、质质量、、退货货等。。问题题是供供应合合同能能否用用来代代替传传统供供应链链战略略，从从而优优化整整个供供应链链的性性能？？其它相相关问问题：：数量折折扣和和收益益共享享合同同对供供应链链性能能有什什么影影响？？供应商商能否否通过过定价价战略略来激激励买买方订订购更更多的的产品品，同同时增增加供供应商商的收收益？？60配送策策略近来Wal-Mart成功的的因素素，是是其特特有的的越库库配送策略（（Cross-Docking）这种配配送策策略是是利用用越库库中心心及邻邻近的的仓库库（越越库据据点））来快快速供供应各各商场场的商商品越库中中心扮扮演着着供应应流程程的协协调者者以及及商品品转运运点的的角色色，但但越库库中心心本身身并不不保有有库存存相关问问题：：要设立立多少少必要要的越越库据据点？？企业业获得得之效效益？？越库策策略、、在仓仓库中中保留留库存存的传传统配配送策策略、、或是是直接接运送送？61供应应链链整整合合及及战战略略伙伙伴伴关关系系供应应链链整整合合是是相相当当困困难难的的事事，，不不过过国国家家半半导导体体公公司司、、Wal-Mart及Procter&Gamble这三三家家公公司司，，证证明明供供应应链链整整合合不不但但能能成成功功，，并并且且大大幅幅提提升升公公司司营营运运绩绩效效及及市市场场占占有有率率当然然这这三三家家公公司司的的例例子子也也产产生生了了一一个个争争议议，，那那就就是是他他们们皆皆为为该该产产业业的的龙龙头头企企业业，，他他们们可可以以很很容容易易地地来来执执行行这这些些技技术术及及策策略略，，因因为为很很少少有有同同业业会会具具有有整整合合供供应应链链的的能能力力今天天大大多多数数公公司司没没有有其其它它的的选选择择，，他他们们必必须须整整合合供供应应链链并并建建立立战战略略伙伙伴伴的的关关系系信息息如如何何分分享享及及被被利利用用？？组