中国企业发展战略

中国企业发展战略东莞德信诚相关培训课程：Q05TS16949五大工具实战训练(五大工具培训)Q06APQP&CP先期质量策划及控制计划培训Q07DFMEA设计潜在失效模式分析培训(DFMEA培训)Q08PFMEA过程潜在失效模式及效应分析训练营Q09MSA测量系统分析与仪器校验实务Q10SPC统计过程控制培训课程(SPC训练)Q11CPK制程能力分析与SPC统计制程管制应用训练Q12QC七大手法与SPC实战训练班(QC7&SPC培训)Q03品质工程师(QE质量工程师)实务培训班Q02品质主管训练营(品质经理人训练)Q01杰出品质检验员QC培训班Q13品管常用工具QC七大手法培训(旧QC7培训)Q14新QC七大手法实战培训(新QC7培训)Q04QCC品管圈活动训练课程(QCC培训)中国企业发展战略钟朋荣简介

著名经济学家北京视野咨询中心主任兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授兼任北京裕兴、诚成文化等5家（上市）公司独立董事兼任三九集团、茅台酒厂等十多家企业的顾问在中央办公厅从事6年调研工作主持制订过大庆、三九、哈高科、南都电源集团等近百家企业的战略方案和改制方案主持过新疆德隆集团、浙江横店集团、三九集团、浙江华立集团等10多家知名企业的案例研究主持制订过河南郑州、安阳、湖北襄樊、荆州、浙江台州、陕西榆林等近20个地级市的发展方案发表数百篇经济论文，出版18部专著中国企业发展战略第一部分中小企业的缩身运动

中国企业发展战略一、产业集中背景分析1、加入WTO：从制度上使中国企业与世界经济融为一体2、互联网的发展：从技术上使中国企业与世界经济融为一体3、国际分工：中国企业将面临更广阔的市场，面临更深度的分工结论：一个企业不在于做多，而在于做专、做精中国企业发展战略每个企业都面临两种战略选择：

一是多产业，小规模，低市场占有率二是少产业，大规模，高市场占有率中国企业发展战略企业选择多与专的几条原则:1、大企业可以做多，小企业必须做专;2、老企业可以做多，新企业必须做专;3、“爷爷”（集团公司）可以做多，

“儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专;4、有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专;5、现有产业没有空间的可以做多，现有产业空间广阔的应当做专中国企业发展战略案例一：大庆不得不选择多元化案例二：三九不一定选择多元化

中国企业发展战略

如何发展相关多元化

1、技术相关

2、生产能力相关

3、市场相关

4、品牌相关

5、关系资源相关中国企业发展战略

二、环节集中一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上内配是垄断性配套，外配是竞争性配套——

互联网为企业的环节集中创造了条件中国企业发展战略

案例一：台州飞跃集团

缝纫机拉杆针头案例二：杭州华立集团中国企业发展战略案例三：九个字省一个亿2001年12月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高，两减：减少固定资产投资，减少生产环节两买：买脑——引进研发人才买嘴——引进市场营销人才一扩：增资扩股四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品组装能力、提高新产品开发能力，提高市场营销能力，中国企业发展战略七点收获1、节省了资金，固定资产和流动资金共节省将近1个亿2、降低了成本，每吨成本由2800降到24003、缩短了周期，抓住了市场机会4、提高了产品质量5、减轻了管理负担6、增强了四个能力7、减少了城市污染中国企业发展战略至于环节集中的理论解释

对信息比较灵敏有领导、领导者的激励机制较强权威，便于各环节之间的协调交易成本官僚作风费用代理成本逆向选择市场交易优势成本企业管理中国企业发展战略市场交易关系背后的激励机制

每个企业都有一架原动力装置，企业数量多，原动力装置也就多，整个经济的原动力总量也就大。原动力装置，即来自产权的激励机制和约束机制。企业规模越大，委托——代理链条就越长，来自产权的激励力和约束力就会层层递减。中国企业发展战略两种激励和约束模式比较内配同一企业生产的零部件多企业的规模大其激励和约束模式为：原动力装置代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人中国企业发展战略外配同一产品的零部件企业规模小其激励和约束模式为：代理人原动力装置市场失灵原动力装置原动力装置原动力装置原动力装置代理人代理人代理人代理人市场失灵市场失灵市场失灵中国企业发展战略交易成本

寻找交易对象的成本讨价还价的成本监督合同执行的成本（信用成本）物流成本

a、仓储成本

b、运输成本

c、损耗成本，其中包括能源消耗：生铁——冶炼钢材

中国企业发展战略企业管理成本1、官僚作风

a、多层管理人员的费用

b、官僚决策的不灵活性、迟钝性

c、经理人员控制不同业务的困难

d、办公室政治斗争中的浪费（影响成本）2、代理成本

a、代理人追求自身利益最大化的倾向

b、由于信息不充分，很难对代理人进行评价和监督

c、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益3、逆向选择：企业用较高报酬找的不一定是有能力的人中国企业发展战略

ab公司的范围金额企业管理成本市场交易成本收益AB中国企业发展战略企业的两个界限A点：企业管理成本等于市场交易成本处。在此点之外再扩大企业范围，企业管理成本就高于市场交易成本，就应用外配代替内配。B点：企业管理成本等于企业收益处，在此点之外再扩大企业范围，就会出现亏损。中国企业发展战略在市场失灵的情况下不得不内配

——市场失灵的几种情况1、资产专用性、地点专用性物质资产专用性、人力资本专用性2、不确定性合同具体化和监督的难度较大。如不能把未来的不测事件都写下来，因而不能制订长期合同3、较高的交易频率。如：报社与印刷厂4、为避开管制和逃避税收中国企业发展战略在企业管理（内配）和

市场交易（外配）之间，

有几种中间形式1、现货交易5、特许经营2、长期合同6、自己投资3、战略联盟7、子公司4、相互持股8、事业部中国企业发展战略促进市场代替企业的几个因素

——中国的实际1、管理层和员工的自觉性较差，导致管理成本上升2、区域性的产业集中度高3、交通发达4、互联网等信息媒体的发展5、市场秩序的优化6、企业融资的困难中国企业发展战略企业经营者要克服两种观念：

1、万事不求人的观念：无论自己是否有优势，无论自己做是否合算，所有的事都自己做，从头做到尾，结果把公司弄成大而全或小而全；

2、不让肥水外流的观念：每个环节都是一项业务，这项业务让别人做，感到可惜，于是都自己做，似乎没有放弃每一个赚钱机会，实际上是得了芝麻丢了西瓜。中国企业发展战略几点结论一、公司的活动应限制在那些市场交易成本较高或市场失灵的交易活动范围之内；二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势的资源。如果企业的资源不能在某项业务中创造出竞争优势，就不应涉足这一业务；三、集中精力开发和保持一些核心能力，公司中只从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活动都采取外购的办法。中国企业发展战略中小企业几个需要外包的环节

销售网络：自建还是外包销售专业化与销售（互联）网络化科研外包战略外包中国企业发展战略

三、区域集中

——

一个地区众多企业共同生产一个产品温州模式：一乡一品嵊州模式：建世界领带都市台州模式：发展小狗经济中国企业发展战略

温州经济：一乡一品

鳌江：编织袋水头：皮革柳市：低压电器（正泰）龙港：印刷中国企业发展战略台州：“小狗经济”

分工明确，配合紧密1、区域性产业集中单个企业的环节集中

2、用市场交易关系代替产权合作关系用市场交易关系代替企业管理关系

3、既实现了规模经济的优势，又保留了家族体制的优势中国企业发展战略第二部分中小企业的变性运动

企业的竞争，其背后是所有制的竞争

中国企业的五种所有制形式：

1、国家所有制

2、集体所有制

3、集体资本主义

4、家族所有制

5、股份制中国企业发展战略一、国企改制1、国有企业上市无助于改制2、变增量上市为存量上市3、先改制后上市——什么是国有企业改制中国企业发展战略4、国有资产卖给谁

a、河南漯河的程三昌：卖给主要经营者

b、山东诸城的陈光：卖给全体职工5、卖的方法一是由整体卖变成拆散卖；二是由卖实物变成卖股权；三是由私下卖变为公开卖。6、建立专门的国有股减持市场

中国企业发展战略二、集体所有制的制度性缺陷

——铁打的产权流动的人1、产权模糊

——职工一般都没有感到自己是企业的所有者，经营者普遍存在短期行为，企业缺乏后劲作为所有权，对所有者的意义主要有两点：一是投票权，二是分红权，而分红权又是最终目的。中国企业发展战略

所有者之所以需要投票权，就是为了企业资产的保值增值，从而为了更好地实现分红权。传统的集体所有制企业，其分配特点是：职工只能以劳动者的名义获取按劳分配收入，而没有以所有者身份获取产权收入。中国企业发展战略2、集体所有制的另一个重要的制度性缺陷是：企业职工的所有权与职工身份是合二为一的，而职工具有流动性，他们一旦离开某企业，在该企业所拥有的所有权就自动消失。中国企业发展战略结论

既阻碍了职工的正常流动，也导致职工和经营者的短期行为。集体所有制的上述种种缺陷都来源于产权没有量化。进行产权量化工作，是确保这一类企业长期稳定发展的最基本的制度建设。中国企业发展战略

三、中国90年代以来形成的一种

新体制

——集体资本主义

河南南街村的本质集体资本主义：一个小集体雇佣另一个小集体南街村的形式集体资本主义的积极作用集体资本主义与集体所有制的共同弊端

中国企业发展战略四、家族式企业1、两种含义：

a、家族式产权

b、家族式管理2、三种模式：

a、家族式产权+家族式管理

b、家族式产权+非家族式管理

c、非家族式产权+家族式管理

正确看待中国的民营企业家家族制与现代股份制要因企制宜中国企业发展战略

第三部分融资战略

——

募集股份与负债经营

选择募股与负债要考虑五大因素：

1、企业的效益与前景

2、企业的合理负债率

3、未来的通货膨胀率

4、发展企业的个人追求

5、企业经营者地位的巩固

中国企业发展战略

1、企业的效益与前景

高效益、低风险的企业应首选负债高效益、高风险的企业应首选募股贷款买股，股权抵押分红还贷，股本归己中国企业发展战略案例

贵州茅台酒厂

上海交大昂立集团浙江华立集团中国企业发展战略

2、企业的合理负债率

合理负债率是企业的资源

实际负债低于合理负债是资源浪费既不要滥用资源，也不要浪费资源

中国企业发展战略3、未来的通货膨胀率

通货膨胀是债务人剥夺债权人中国经济的周期性导致中国恶性通胀的因素并未消除当前是企业负债扩张的较好时机中国企业发展战略4、发展企业的个人追求1、负债为自己打工，募股为别人打工2、负债培养资本家，募股培养企业家3、人们在基本消费问题解决后，都是为八个字奋斗：实现自我，奉献社会4、以什么方式实现自我：当更大的资本家还是当更大的企业家以什么内容奉献社会：奉献资本还是奉献经营业绩

中国企业发展战略5、企业经营者地位的巩固

经营者的地位与企业的股东数量成正比负债：扩大了企业规模，却没有增加股东数量募股：既扩大了企业规模，又增加了股东数量经营者巩固地位的办法：增加股东，分散股权上市公司：经营者操纵众多无知的股东中国企业发展战略第四部分资本经营战略一、资本经营二、资本经营的重要内容三、资本经营要做好两个结合四、找条合适的大鱼吃自己中国企业发展战略一、资本经营:

做手段还是做产业

资本经营的两种含义：

1、资本经营是一种手段

2、资本经营是一种产业企业应该把尽可能多的资金放在流动资金上，把固定资产压到最低限度，这是企业的一个成功之道；中小企业千万别把资本经营作为一个产业；充其量只能把资本经营作为一种手段。中国企业发展战略二、资本经营的重要内容：

企业兼并

企业兼并本质是优势扩张

既要考虑能从对方拿到什么，更要考虑能给予对方什么

中国企业发展战略[案例]

1、马胜利承包与三九兼并雅安药厂

2、三九兼并酒店与兼并药厂的比较

给品牌给市场网络给资金给管理派总经理“四给一派”中国企业发展战略三、资本经营要做好两个结合：

资本经营与产业经营相结合，

二级市场与一级市场相结合。中国企业发展战略[案例]

新疆德隆的整合战略

1、中国企业到国外买店还是建厂

——

德隆的选择是：买店

A、买店：不是说买一、两个商店，而是控股拥有庞大市场网络的企业

B、中国电动工具的生产数量占全球的70％，销售收入却只有10%，利润不到1％，因为这种销售收入是不带品牌和营销网络的收入，卖的是苦力

C、德隆海外战略的两个特点：中国企业发展战略特点一：立足于中国的两个相对优势

a、成熟而过剩的传统产业

b、廉价而过剩的劳动力资源特点二：德隆战略就是将过剩劳动力转化为具有竞争力的产品，然后推向国际市场，其战略也就是推销中国过剩劳动力中国企业发展战略2、买了国外的店卖什么

——德隆的选择是：卖中国的传统产业德隆选择传统产业的三条依据：A、世界产业转移规律B、中国传统产业成熟的技术和过剩的生产能力C、中国的劳动力过剩，价格便宜日本东南亚中国欧美中国企业发展战略3、面对分散的传统产业，怎样进入

德隆的选择是：通过收购行业内顶尖级企业实现整合A、德隆把资本经营作为产业整合的武器B、收购最好的企业，也就收购了这个行业最好的管理模式，然后由它对整个行业进行整合C、二级市场的机遇与风险D、德隆通过合金收购星特浩E、屯河股份与天山股份的产业整合

中国企业发展战略资金卖水 泥屯河股份资金购买天山集团天山股份控股中国企业发展战略屯河天山新疆德隆红色产业水泥中国企业发展战略

裕兴公司进入方正科技

裕兴采取从证券市场入手，进入在IT产业排名第二的方正科技，试图通过掌握控股地位，进入经营活动，以这种方式来实现自己的产业扩张和产业转移结果：不但没接管经营，连董事会也没有进，仅仅是一个大股东实现产业转移派总经理当第一大股东进入董事会中国企业发展战略德隆与裕兴的比较一、相同之处:

不是通过上增量，而是通过整合存量来达到产业调整和整合的目的二、区别:

裕兴公司通过二级市场进入，这样进入的成本高，难度大，且有一定的风险而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进入，这样成本就低得多，而且难度小中国企业发展战略4、收购顶尖级企业后，怎样实现人的

融合和文化整合A、所谓智力资本，就是德隆的战略思路B、德隆每进入一个行业之前，都要对这个行业进行非常透彻的研究和最高层次的论证B、德隆的核心竞争力是整合能力，德隆的整合能力又来自于智力资本C、德隆的利润是整合利润中国企业发展战略德隆的利润是整合利润a、闲置生产能力得以利用b、避免恶性竞争，减少不正当降价的损失c、控制国外销售网络，增加网络收益和品牌收益d、在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由此自然会带来利润水平的大幅度上升e、被兼并企业协同效应产生的收益中国企业发展战略被兼并企业协同效应产生的收益德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，被兼并的企业原有的领导人很少被调整德隆选择兼并对象的标准本来就有两条：第一，最好的企业