医疗行业绩效评估管理与发展讲义

绩效评估-绩效管理-绩效发展人力资源管理委员会金美宁1概念绩效评估是一种过程，是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现，与协助员工成长的一种手段和工具。2绩效评估的目的与功能主要目的：人事决策的依据辅导员工的指引其他功能：衡量甄选的成效提供培训的依据作为前程规划的参考是人事工作的核心3绩效评估的主要目的人事决策：作为晋升，加薪，解聘等决策的依据衡量培训的需求评估用人/培训的效果

辅导员工：提供回馈信息激励员工辨认有发展前途的员工可做自我改进的依据有助于前程发展4绩效评估的目的比较

人事决策重点：衡量过去绩效目的：提供决策依据（升迁，奖赏）方法：一般考评方法如：评等、排序。评估者的角色：鉴定者受评者角色：受审者（被动，消极，防卫）

辅导员工改善未来绩效提供反馈，改进工作绩效较特殊的考核法如：目标管理（与自我控制）辅导员参与者：反省规划，学习改进5绩效评估的效果做的好，可以：增强员工工作动机提升员工自尊员工更了解自己和工作有利于上下沟通更清楚和接受组织目标做的不好，会造成：导致员工离职自尊心受损，心理契约破坏工作动机低落与主管关系恶化时间与金钱的浪费6绩效评估需与经营策略相整合可促使员工表现出经营策略所需要的行为与结果，促使经营策略得以实现。（协调组织价值观与员工行为）绩效评估可协助其它人力资源管理功能的推动，主要为策略性资料的获得，如目前员工的能力，未来需要何种能力的人员等，以利经营策略的推展。绩效评估可了解公司人力资源的优缺点，作为拟订新经营策略的参考。7绩效=成果+努力+效率绩效=态度*能力态度=动机*行为努力=绩效？评估：特质（能力、个性、品行）

行为（态度、效率）成果（业绩、效果）也有将态度与能力合为行为的。8影响工作绩效的因素

知识能力经验兴趣态度努力（个人）工作绩效场所任务工具时间人员指导领导授权考核激励9绩效管理绩效发展系统将绩效评估的结果与培训、奖惩、前程规划等制度挂钩，以提高绩效，是一个全面、系统的概念。

评估：制度，方式工作绩效优奖劣惩培训纠正培养发展前程规划10绩效管管理步步骤进行工工作分分析建立绩绩效目目标准准备选/制制定评评估工工具挑选及及培训训评评估者者收集/衡量量绩效效资料料实实施与标准准/目目标相相比较较通知结结果修正标标准反反馈采取行行动晋升制制度奖奖惩惩制度度培培训计计划前前程程规划划运运用结结果11绩效评评估的的模式式绩效衡衡量的的设计计评估目目的订订定绩效效效标、、标准准的建建立评估方方法选选择评估工工具编编制评估者者的认认知过过程工作期期间绩绩效检检讨日常绩绩效回回馈定期绩绩效评评估面面谈绩效标标准、、效标标修订订期终绩绩效检检讨绩效初初评上级主主管复复评期终绩绩效评评估面面谈绩效评评定人力资资源运运用绩效改改进的的追踪踪与辅辅导被评者者的自自我表表现与与认知知12绩效评评估的的准备备了解今今年的的任务务完善职职位描描述明确考考核期期限明确考考评人人考评人人寻找找事实实根据据选择考考评时时间13绩效评评估的的准备备准备必必要的的面谈谈确定考考核效效标设计评评估表表格有必要要的话话对考考评人人进行行培训训通知14企业实实施绩绩效评评估的的前提提双方明明确和和认可可工作作目标标完善岗岗位描描述员工与与上司司接受受了此此方面面的培培训，，保证证培训训的科科学与与公正正15评估的的时机机-定时时评估估员工就就职周周年使用最最广（（欧美美比较较多）），时时机不不一定定合适适定时期期间评评估-可在在期限限内完完成评评估工工作，，可同同时比比较员员工的的绩效效-正式式，某某一工工作时时段，，如1个月月、3个月月或半半年，，有较较为正正式的的绩效效面谈谈，以以日常常绩效效回馈馈为基基础期终绩绩效检检讨（（通常常以年年为时时段））初评：：一般般直接接上级级；复复评：：间接接上级级16评估的的时机机-不定定时评评估由被评评估者者选定定由评估估者决决定日常评评估：：不拘拘形式式，随随时随随地，，非正正式某一项项工作作完成成后17评估时时机举举例：：销售人人员、、生产产人员员月评评。一般管管理人人员季季评。。部门经经理级级管理理人员员半年年评。。所有人人员皆皆需年年评。。（总总经理理以上上除外外）18评估次次数确确定原原则与薪资资、奖奖金、、晋升升、组组织的的稳定定性以以及完完成一一项计计划所所需的的时间间密切切关系系在考虑虑成本本、时时间、、行政政时以以年度度为单单位鼓励经经常的的评估估评估配配合任任务性性质19工作类类型与与适用用效标标结果（业务员员、销售代代表））结果或或行为为（装配线线员、、生产人人员））遴选与与培训训（研究人人员））行为（导购人人员、、银行柜柜台员员）高低工作产出的可衡量性工作行行为的的可控控性、低高高20评估的的目的的与绩绩效效效标评估目目的绩绩效效效标标晋升特特质取取向发展行行为取取向加薪、、奖金金结结果果取向向解雇（（辞退退）综综合21划分考考核层层次与与类别别层次层级类别高层7、8、9管理、专业、技术中层4、5、6现场管理、现场专业现场技术、事物低层1、2、3操作、辅助、事物不同的的工作作层面面，考考核重重点不不一。。22评估的的效标标之一一1.评评估估工作作行为为评估员员工的的实际际工作作行为为。具体说说明什什么是是应该该做的的或不不应该该做的的。可提供供较有有意义义的、、具体体的回回馈。。有助于于员工工的发发展。。比较不不令人人反感感。23评估的的效标标之二二2.评评估个个人特特质能力、、品德德（可可靠、、热心心、友友善））。创意、、忠诚诚等不不不易易观察察。主观：：个人人特质质的定定义因因人而而异。。无法提提供有有意义义的回回馈。。易引起起抗拒拒。应将特特质转转换为为工作作行为为或结结果来来衡量量可作为为晋升升的考考虑因因素之之一。。24评估的的效标标之三三3.评评估估工作作成果果（结结果））较具体体。有些工工作结结果不不易衡衡量。。有些情情景非非当事事者所所能控控制。。可用以以考虑虑加薪薪、奖奖金、、晋升升。用于重重要人人事决决策，，如解解雇及及晋升升等，，应采采用多多种效效标。。评估的的目的的，决决定各各种效效标的的比例例。25考核项项目与与标准准（效效标））确定定原则则考核项项目要要具体体、详详细。。考核项目要要与企业目目标一致。。考核项目要要全面。考核内容要要实际。与工作性质质，内容挂挂钩。与个人晋升升，培训挂挂钩。考虑与奖金金，薪酬结结构挂钩。。26确定绩效效效标注意事事项评估目的不不同，各项项效标的权权重不一。。效标不是固固定的，可可以灵活多多变；不要要采用单一一和固定的的。应用时应调调整特质、、行为和结结果的关系系。以行为为和结果为为主。应获得共识识。运用之妙，，存乎一心心。27评估者的确确定此涉及评估估对象、目目的、组织织形态、管管理风格。。也可由主管管、同事、、下属、顾顾客、自己己、人力资资源部门和和委员会来来评。可采用单一一或多个评评估者。通常以自评评与主管评评为主，因因其操作性性强。考虑虑团队合作作时，考虑虑同事等。。顾客、下属属、自评有有时仅能作作为员工发发展的参考考。不能作作为总分的的一部分。。28不同人担任任评估者的的利弊：上司利：评估与奖惩惩结合有机会熟悉悉被评者的的工作易于操作，，节省时间间弊：常感“额外外负担”-缺乏奖惩惩权利-缺乏评估估培训-不愿当““法官”对下属具威威胁性常沦为说教教很少进行教教导、发展展29不同人担任任评估者的的利弊：同事利：威胁性少（（当采用非非竞争性的的奖惩制度度时）易于沟通适用于专业业人员弊：大多数机构构采用竞争争式的奖惩惩制度，不不易广泛使使用在竞争之下下，易引起起心理冲突突，“公私私之争”先决条件：：-彼此熟悉悉-熟悉受评评者的业务务、方法、、成果30不同人担任任评估者的的利弊：自己利：不具威胁性性“评估面谈谈”较具建建设性工作绩效较较可能改善善弊：与上司评估估的结果往往往不同当评估结果果用于决策策时，受到到系统化的的误导应只用于协协助员工自自我改善31不同人担任任评估者的的利弊：下属利：适用于帮助助上司“发发展”领导导与管理才才能达到权力““制衡”的的目的（尤尤其是底层层管理）人人员弊：下属认为是是“非法””的对上司造成成威胁恐惧上司会会报复下属对上司司的业务不不易有全盘盘了解，往往往只注重重是否能满满足下属的的要求使用时须小小心32不同人担任任评估者的的利弊：外人利：受到评估者者的欢迎（（减轻工作作负担）评估标准不不一致适用于评估估专业人员员或强调评评估之客观观性时如：客户弊：变相鼓励管管理人员逃逃避责任上司无法具具体有效地地帮助下属属改善绩效效费时-外人人不熟悉受受考核者之之业务，而而需上司提提供资料33对考核者的的要求考核重点一一致。值得信赖。。保证正确的的工作方向向。可事先培训训。了解被评者者的工作情情况。34各种评估方方法1.直接接衡量法：：生产资料（（生产量、销销售量）人事资料（（考勤记录）2.间接接衡量法：：评级量表法法等级择一法法混合标准测测评法35各种评估方方法个体排序法法（排列法法）。配对比较法法。人物比较法法关键事件记记录法（重重要事件法法）评鉴中心法法。实地调查法法。36其它评估工工具比较系统GRSBARSBOSMBO37正确选择评评估方法1.正确确认识：各种评估方方法皆有缺缺点评估方法之之改进，只只能降低错错误，不能能完全避免免错误评估者的技技巧和态度度经过培训训可以改变变38正确选择评评估方法2.选择择时应考虑虑：评估的目的的评估的内容容评估者、被被评者（一般，总总经理和个个别高层管管理人员不不被考虑））、评估的次次数方法的性质质：客观性性、实用性性、经济性性、困难度度、信度、、效度可同时采用用多种评估估方法39评估目的与与评估方法法发展加薪、奖金金目的评估方法叙述、评语语图表评等排序行为定向重要事件叙述、评语语目标管理工作标准排序、强迫迫分配晋升40编制评估工工具注意事事项评估目的、、效标与方方法决定后后，编制具具体评估工工具（具体的评估估格式与量量表）标准的评估估工具同时时考虑效度度与信度编制中，相相关人员均均应加入，，集思广益益，达成共共识，以减减少推行时时的阻力评估工具应应该不断修修正41设计评估表表格应包括括的项目姓名岗位名称员工自评（（也可分开开）上级（考评评人）考核内容与与分类评分档次权重补充说明改善意见员工签字培训需求前程规划明年工作目目标建议42编制评估工工具注意事事项举例绩效效标主主要包括能能力与目标标，一般称称为“具体体绩效期盼盼”，主要要是此岗位位所需能力力与目标，，与岗位说说明书有关关。由上司司与员工共共同商讨达达成。一般绩效计计划包括至至少五个目目标，但不不要超过七七个。目标标必须SMART。权重分配是是确定工作作的重点和和资源分配配优先顺序序。由上司司与员工共共同商讨达达成。43编制评估工工具注意事事项举例权重分配：能力、行行为与目标标总数为100点，，目标标点点数为40-60，，余下60-40分分配给能力力和行为。。单项能力力的点数不不能超过20点。绩效评分点点数分配原原则：超越期望---1.2满足所有期期望---1.0满足大部分分期望---0.8满足部分期期望---0.6没有满足期期望---0.244评估系统五五部分包含行为（能力与态态度）标准的评估估表。包含绩效目目标的评分分表。主管对员工工的薪资和和培训的推推荐意见。。需要改善的的方面。明年工作目目标建议。。45高效评估系系统的标准准效度高。评评估内容相相关性高。。信度高。成成绩可靠。。有清晰的的标准。双方接受。。消除偏见。。行为与表现现比品格更更重要。46评估中的公公平没有绝对公公平，只是是相对的公公正与合理理。有申诉系统统。高层管理机机构参与评评审。（可成立考考绩评审委委员会）47评估注意事事项：不可打分过过宽，否则则，给员工工“虚假的的安全感””，易产生生不必要的的劳资纠纷纷。如有评语，，评语要与与评分相一一致。要与上次评评估提出的的绩效改进进建议进行行比较，如如无改进，，此次评分分需打折扣扣。较可行的评评估步骤是是：员工自自评-上司司评估-绩绩效指导面面谈-达成成共识、签签字。48考评限制方方法同分限制法法。基准配分法法-正态分分配法。经营绩效考考核法。等次限制法法。重大事迹限限制法。（小公司一般般不用，大大公司为减减少用人成成本，进行行部门间的的比较，一一般规定等等次人数））49考核错误的的来源--考核误区区（认知盲点点）定势误区（（刻板印象象，隐含人人格，推理理错误）首因错误（（第一印象象，先见效效应）从众心理（（群众考评评时）晕轮效应（（光环效应应、月晕效效应）趋中现象（（中心化倾倾向、趋中中倾向）对比误差（（相似效应应）50考核错误的的来源--考核误区区标准误差偏松现象（（慈悲倾向向、宽大倾倾向）趋严现象（（严厉倾向向）近因效应（（最近倾向向）信息不全时机错误其它：主观观、偏见、、偏好…..51评估过程中中常有的问问题评估重于发发展评估目的不不明确效标不明确确，准确度度不够系统透明度度欠佳，下下属不知评评估的内容容评估者缺少少培训，主主管不知如如何评估评估结果未未能有效地地运用，未未与奖惩挂挂钩沟通不够，，“价值中中立”困难难，有不公公平感52评估中问题题的改进目的要明确确，分阶段段达成目标标工具要仔细细挑选并时时时修正制度要不断断改善加强沟通以以说明操作作过程增加透明度度促进评估者者对认知过过程的认识识53具体评估的的缺点极其其纠正方法法1.标准准变动评估者因不不同的期望望而采用不不同的标准准纠正：使用用一致、公公平的标准准2.评估估者宽严不不一评估中过松松、过严、、趋中纠正：清楚楚说明该评评估的绩效效层面；培培训；使用用多人参与与评估；使使用比较法法54评估的缺点点极其纠正正方法3.评分分者偏见性别、年龄龄、宗教、、政治、种种族纠正：太高高或太低的的评分必须须加以书面面解释及用用文件证明明4.月晕晕效应（以以偏概全））不正确的推推论导致员员工在所有有的绩效项项目上的评评分都查不不多；可正正可负纠正：分别别地对不同同的绩效层层面评分；；培训55评估的缺点点极其纠正正方法5.抽样样的失误观察的机会会不足或不不均匀；近近因效应纠正：分担担评估责任任（用小组组评分法；；使用称职职评分者；；考核者必必须时时、、不断地观观察和记录录6.对人人不对事（只评人格格、不注重重工作行为为、过程或或成果）纠正：使用用新的评估估表和新的的方法，如行为基准准评分标尺尺（BARS））；目标管理、、重要事件件法56评估面谈（（绩效指导导）前的准准备主管：安排适当的的时间与地地点搜集并填好好下属的绩绩效表格规划如何进进行面谈下属：搜集与绩效效有关的资资料填好自我评评估表57评估面谈步步骤预备资料营造气氛开始晤谈讨论绩效结合员工与与机构的工工作目标研定改进、、发展计划划、确定议决事事项58评估面谈目目的与方式式的选择1.目目的：改改进与发发展；评评鉴2.方方式：告知与推推销告知并倾倾听解决问题题混合（综合解解决问题题与告知知）有3步开放式地地探索问问题；解解决问题题的讨论论；结束束面谈并并告知看看法。指导式参与式59影响选择择面谈方方式的主主要因素素下属的特特征主管的特特征主管与部部属的关关系组织的特特征（（领导导、沟通通、激励励、政策策、控制制方式））权变上司变导导师60评估面谈谈应注意意事项让受评估估者参与与评估过过程，诚诚实正确确地反馈馈使用正面面激励双方订定定绩效改改善目标标讨论及消消除妨碍碍绩效的的因素避免严厉厉批评不不足之处处让受评者者有表达达意见的的机会受评估者者在面谈谈前应做做思考及及准备说明绩效效与奖酬酬的关系系三明治原原则61反馈技巧巧：强调集体体行为。。指向可控控制的行行为。使反馈不不针对人人。反馈要指指向具体体目标。。62有效修正正行为的的六条原原则不要给所所有人同同样的报报酬。意识到未未能反应应对行为为也有影影响。告诉员工工他们能能做什么么以得到到报酬。。告诉员工工他们做做错了什什么。不要在他他人面前前处罚员员工。让评估与与行为挂挂钩。63绩效追踪踪与辅导导根据期终终评估面面谈所拟拟订的工工作改进进计划来来执行追踪中，，各个方方面应大大力协助助，随时时或定期期予以激激励、指指导，提提升计划划执行情情况下属应主主动积极极地解决决问题并并寻求主主管的支支持64总结：提提高考核核效度评估与培培训考核核者。考核者了了解被考考核者的的工作情情况。非正式回回馈。事先订立立目标。。有具体事事实。65总结：发发展绩效效绩效评估估---达达成绩效效目标---完完成共同同目标---企企业发展展---员员工受益益---绩绩效发展展669、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。04:52:3004:52:3004:5212/31/20224:52:30AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2204:52:3004:52Dec-2231-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。04:52:3004:52:3004:52Saturday,December31,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2204:52:3004:52:30December31,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。31十二二月20224:52:30上上午04:52:3012月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月224:52上上午午12月月-2204:52December31,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/314:52:3004:52:3031December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。4:52:30上午午4:52上午午04:52:3012月-229、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。04:52:3004:52:3004:5212/31/20224:52:30AM11、成功就是是日复一日日那一点点点小小努力力的积累。。。12月-2204:52:3004:52Dec-2231-Dec-2212、世间成成事，不不求其绝绝对圆满满，留一一份不足足，可得得无限完完美。。。04:52:3004:52:3004:52Saturday,December31,202213、不知香香积寺，，数里入入云峰。。。12月-2212月-2204:52:3004:52:30December31,202214、意志坚强的的人能把世界界放在手中像像泥块一样任任意揉捏。31十二月月20224:52:30上午04:52:3012月-2215、楚楚塞塞三三湘湘接