基层干部班组长培训课程

基层干部班组长培训课程课程说明学而优那么仕，仕而优那么学学好了才能当好管理者，当好管理者后还要再学习——“充电〞课程说明一位管理学家曾经说过：管理者要学会经常“反思〞这节培训课程就是提供给大家一个反思的时机。内容

一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律五、生产活动的6条根本原那么一、班组长的素质要求班组长的常见类型生产技术型

生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进展人际关系方面的学习。班组长的常见类型盲目执行型

盲目执行型的班组长带有比较浓厚的方案经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。班组长的常见类型大撒把型

在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。

所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。班组长的常见类型劳动模范型

在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这局部人如果不进展管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。班组长的常见类型哥们义气型

哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原那么性，实际上早已把自己混淆于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。班组长的素质要求1.专业能力2.目标管理能力3.问题解决能力4.组织能力5.交流、交际能力6.倾听能力7.幽默能力班组长的素质要求在所管辖的团队内，对自己的业务〔人员、机器、材料、方法〕娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力。随着工作经历逐渐丰富，班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。班组长的素质要求2.目标管理能力

在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工的参与意识，具备PDCA这一循环不断地‘周而复始’的能力。目标管理跟踪表班组长的素质要求具有发现问题的意识和想象预测能力。一旦发现阻碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。善于3W〔即为什么？为什么？为什么？〕的三问思维，从360度全方位进展思考，并提出对策直至解决工作上的问题。以下举一个例子进展说明。案例分析案例1.某日，一位燃煤炉的员工接班时，发现燃煤炉顶部的冷却水管没有水流出，觉得有些异常，就询问上一个班的员工，得知之前也是如此，便没有采取什么措施，继续生产运作下去……

请大家用3W模式，全方位地思考一下，在这个案例中存在着什么问题，该如何解决班组长的素质要求为了到达部门的目标，利用班组每一个人员的特点进展任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作到达1+1＞2的效应。课间游戏速记盲人拼字游戏完毕后请大家谈一谈感想课间游戏速记—记忆力比赛分成两组,请花3-5分钟记下以下字母、数字代表的意义，然后翻译一组代码。A:我B：你C：他D：我们E：他们F：吃饭G：休息H：上班I：下班J：洗澡K：上海L：北京M：深圳N：台北O：厦门1：10月1日2：5月1日3：端午节4：清明节5：春节6：元宵节7：1月1日8：圣诞节9：中秋节0：父亲节课间游戏速记—记忆力比赛依据记忆请翻译以下代码D5LHC3KG请谈谈这个游戏的感想A7NJE4MF我们春节在北京上班他端午节在上海休息我1月1日在台北洗澡他们清明节在深圳吃饭课间游戏盲人拼字分成两组每组一个人指挥，其余蒙上眼睛，每人上前写一到两笔，最后组合成要求写的字。每个字的完成必须由所有蒙上眼睛的所有队员共同完成。消耗时间最少的小组获胜。注意：要写什么字，只能指挥人员知晓，不得告诉其他队员，指挥时更不能说出来，否那么算犯规。请谈谈这个游戏的感想组协班组长的素质要求在生产管理中的班组长组织水平的上下，关键表达在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是表达在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。案例某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位教师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位教师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这那么故事说明了什么问题？组织能力一个班组是一条工作链或一条效劳链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原那么：管理零空白。所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。组织能力一件工作从开场到完毕，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。班组长的素质要求5.交流、交际能力为了能够进展直接意见沟通，交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。良好的沟通协调能减少摩擦，融洽气氛，提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。班组长的素质要求我们已在以前的培训中学过聆听〔倾听〕是沟通和有效合作的最重要途径。一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理时，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此类事。倾听：让别人感觉到你很谦虚；倾听：让你了解更多的事情。班组长的素质要求管理者进展管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于到达这种效果，特别是在一些令人为难的场合，恰当的幽默可以使气氛顿时变得轻松起来。班组长的素质要求要让员工充分发挥自己的才能努力地去工作，把员工的“要我去做〞变成“我要去做〞，用鼓励的方式而非命令的方式安排员工工作，使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。班组长的素质要求在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的缺乏之处；使大家理解业务的定位、重要性；提高他们的工作劲头。班组长的素质要求部下的培养是管理人员的重要任务。培养能力是熟悉每一位部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地有方案地得到提高。班组长的素质要求11.控制情绪的能力

一个成熟的管理者应该由很强的情绪控制能力，一定意义上来说，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部们的员工。而你的职务越高，影响力越大。班组长的素质要求不沉溺于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像〞，经常以此自律自己的行为。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、安康的能力。班组长的素质要求13.概念化能力

把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。它取决于工作环境和个人悟性，常有潜能性质。课间休息现在是课间休息时间，各位学员可以自由活动，请于15分钟后回到培训室。谢谢合作！内容

一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律五、生产活动的6条根本原那么二、如何成为有效的团队如何成为有效的团队游戏举木棍如何成为有效的团队*

组织内的每一个人都秉持着达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。*

组织内的每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。*

组织内的每一个人的意见、想法都享有正确地传达、协调与受尊重的权利。*报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其才。内容一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律五、生产活动的6条根本原那么三、管理者的思考方向管理者的思考方向

正确做好应该做的事情就是管理，真正的管理就是PDCA循环的管理周期。管理者的思考方向1.以全局的眼光对待问题。2.反省工作方法。3.站在他人的立场。4.下一工序即客户。管理者的思考方向1.以全局的眼光对待问题。制订方案或掌握问题时，必须观察整体以确定自己应该的立场，使所采取的措施符合整体要求。⑴大处着眼，小处着手。整体观察，掌握大局，了解重点，有的放矢。⑵以系统方法来观察，追查问题发生的原因。⑶观察整个过程，具备前瞻的战略思维。管理者的思考方向观察工作的结果，积极地经常思考现在的做法是否适当、有无问题等。⑴不要重复一样的失败。不会导致失败的行动非常重要，更重要就是不重复一样的失败。⑵从重视结果到重视过程。仅关注结果而不注意过程和方法的话，问题还会卷土重来。⑶从重视追究责任到重视检讨原因。追究责任是从奖惩角度非作不可的，重视原因检讨那么是从源头上消除不良因素。管理者的思考方向3.站在他人的立场上。站在对方的立场来考虑问题，注意整体的协调，采取相应行动与改善；防止自我为中心，防止不顾他人的感受，这才是真正的管理。管理者的思考方向要考虑谁是自己的后续工序，自己的顾客是谁，采取对后续有利的方法来改善工作。除明确采取措施来确保自己工作目标外，还要确认所有这些措施〔或行为〕对后续工序的影响。您的绩效建立在什么根底上?工作环境管理机制工作者态度积极性工作技能知识关系适应性工作方法工作流程工作工具工作组合工作组织工作过程结束工作开始工作态度第一知识是什么？态度愿意干！技能怎么干？如何开展工作？P(Plan)--方案D(Do)--执行C(Check)--检查A(Action)--改正再执行如何开展工作？提升APDCAPDCAPDCA

PDC持续内容一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律五、生产活动的6条根本原那么四、现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律现场管理五要素：人员、设备、物料、方法、环境〔简称人、机、物、法、环〕。现场管理的原那么：请大家回忆一下，当现场出现异常状况时〔如质量问题、工艺问题等〕，你是怎样做的。现场管理的原那么〔上〕△当问题〔异常〕发生时，要先去现场。每当出现问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查。△检查现物〔有关的物体〕。在现场对现物详细检查时，要重复地问“为什么？……〞，并应用一般常识和低本钱的方法，确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技。现场管理的原那么〔下〕△当场采取暂行处理措施。应用现场现物的原那么及一般的常识，解决与现场有关的问题。△开掘真正的原因并将它排除。开掘现场原因最有效的方法，就是持续地问“为什么？……〞，直到找到问题的原因为止。△标准化以防止再次发生。问题一旦发生了，班组长和其他管理者就必须去解决，并且确定不会再因同样的理由而发生。内容

一、班组长的素质要求二、如何成为有效的团队三、管理者的思考方向四、现场管理的金科玉律五、生产活动的6条根本原那么五、生产活动的6条根本原那么生产活动的6条根本原那么1.后工序是客户2.必达生产任务3.彻底排除浪费4.作业的标准化5.有附加值的工作6.积极应对变化生产活动的6条根本原那么从生产链的角度考虑，本工序的不良会造成后工序的延误，最后将给客户带来异常。后工序之所以