医疗行业业绩不断提升的闭环绩效管理

绩效管理——业绩不断提升的闭环中国人民大学劳动人事学院付亚和第一部分

管理绩效——

管理人员的首要职责

一、是什么在困扰我们*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足……

如果我们能够解决这些问题的话：？？？？三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？

能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？

抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？

管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。三、是哪里出现了问题（续）*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？

利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？

组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。*为什么他们不去思考如何把工作做好？

是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？

组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？

有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。*为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？

组织鼓励培养下属吗？制度上有保障吗？管理者是直接承担下属的工作还是督导下属的工作？四、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果（事后的惩罚）3、警察与教练4、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制五、绩效管理的层面★高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持★人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持★直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做因此：

组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！第二部分营造不断提升升的闭环目标过过程结结果一、管理控制制系统1、预先（前前馈）控制*预测、可行行性分析、目目标、预算*程序、规则则、制度2、指导（过过程）控制*同步控制，，及时纠正偏偏差3、是否控制制*对关键点的的控制，决定定是否继续运运行4、事后（反反馈）控制管理控制系统统的相互关系系1、前馈控制制与过程控制制的关系2、前馈控制制与结果控制制的关系3、过程控制制与结果的关关系4、结果与反反馈控制的关关系5、反馈控制制与前馈控制制的关系（一）前馈控控制1、目标与计计划控制对目标管理的的理解*古典管理：：计划、控制制和评估*行为科学：：激励与利益益共同体系统的观点*用系统化的的方法将管理理的关键活动动集合起来；；*有意识地引引导管理活动动；*实现个人目目标和组织目目标的统一。。2、职责与权权限控制职责与权限控控制属于对责责任主体进行行的必要控制制。只有一切切责任有人承承担并且可以以明确被追溯溯的时候，人人们才会具有有工作的主动动性。*部门职责*岗位职责*职责权限表表3、制度控制制制度控制属于于对例行性事事务前馈控制制，它是我们们进行过程控控制的前提条条件，规定着着我们做事的的原则、程序序、方法。*工作流程和和工艺流程*工作规范和和作业指导书书*关键控制点点的控制标准准、手段*行为准则*纠偏的手段段与奖惩4、人员控制制人员控制主要要是考虑员工工任职资格与与行为态度的的可控性问题题。如果工作作执行人员缺缺乏必要的任任职资格和所所需的个人品品格，则处于于不可控状态态。*完成工作的的能力*对质量的关关注意识*绩效改善的的能力*服从意识*正直与诚信信（二）过程控控制1、进度控制制2、费用控制制3、质量控制制4、流程控制制5、行为控制制6、对制度不不能覆盖的非非例行事务控控制7、纠偏、奖奖惩与现场改改善（三）反馈控控制反馈控制是建建立在对结果果评估的基础础上，对前馈馈控制进行调调整和修正所所做的控制。。*目标与计划划体系*职责与权限限*工作与工艺艺流程*培训*人员变更评估系统与控控制系统的完完美结合目标制订期望建立连续不断的控控制连续不断的反反馈连连续不不断的绩效提提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导导绩效考核绩效改进二、绩效管理理的关键环节节1、考核要素素必须选自关关键职责领域域2、必须要有有清楚的标准准3、必须具有有可靠的衡量量手段4、必须具有有可靠的信息息来源5、必须具有有调整偏差的的手段6、必须公正正地使用考核核结果第三部分绩效管理系统统的模块研究绩效模块研究究1、对静态职职责的控制适用条件：*日常例行性性事务*非关键职责责领域*需要强化责责任的事务*组织严令禁禁止的1、对静态职职责的控制（（续）控制手段：1）业务流程程控制进入2）内部投诉诉控制进入3）不良事故故控制进入1）业务流程程控制返回责任测评：完成接受病人人的程序，包包括：明确情况、测测评病人需求求、填写护理病理理规划：1、创建病人护理理指南、2、将病人及其家家属纳入病人人护理规划中中、3、创建规划，履履行职责介入行为：1、实施所有独立立的狐狸功能能，在医生的的指导下实施施非独立的护护理功能，并并将所有的护护理测评、计计划和介入行行为文件化2、就病人的情况况，同其他工工作人员和病病人的家庭成成员进行沟通通绩效标准在病人进入护护理部1小时之内，向向病人或家属属介绍自己，，并明确初级级护士的职责责使病人或家属属适应环境。。在病人进入护护理部时，以以其紧急需要要为基础所作作出的临时测测评和护理判判断，并在护护士的护理记录上反反映最初的记记录在接收病人的的24小时内进行测测评。测评是是以记录、咨咨询和检测资资料中所包含含的客观和主主观资料为基基础的身体检检查，包括：：呼吸和内脏探探条、脉搏、、知觉水平、、皮肤的状况况和颜色、身身体异常情况况在病人进入护护理部24小时内填写护护理病理，作作出病人护理理指南确保24小时病人护理理指南是病人人进入护理部部24内完成的。这这份指南将确确定病人和家家属的问题，，并系统描述述用来缓和或或消除每个护护理问题的护护理计划在最初和整个个住院期间，，将病人及其其家属都纳入入病人护理规规划中，并且且在病人护理理指南和来自自病人及其家家属的口头反反馈中用资料料反映这一行行动在入院开始，，描述由病人人和家属确认认的长期和短短期护理目标标在保健中心的的政策他程序序体系范围内内，并根据有有关病人情况况的相应资料料每天要和病人人及其家属就就当天的情况况和目前的状状况进行沟通通。留出提问问时间。和人人事部门就其其任务的口头头和书面安排排的最后完成成期限进行沟沟通。通过系系统化的、有有关实际情况况的特定报告告，同接班护护士就病人的的资料进行沟沟通，并作出出相应的最薪薪记录资料是否达到标准准如何才能达到到标准是否达到标准准是否否显著有倾向显著有倾向ABDE2）内部投诉诉控制返回投诉人所所在部门投投诉时间间被被投诉诉人所所在部部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意意见被投诉人主管管意见签章：投诉性质重大投诉一般投诉重复投诉不立案签签章：投诉执行描述述投诉结果完成时间：受理部门评价价：好只只能如此不不好签章：投诉人评价满意：可可接受：不不满满意：投诉人签章：：投投诉诉人主管签章章：投诉主管签章章：3）不良事故故控制会计核算与财财务管理不良良事故管理办办法一.目的：为规范公司会会计行为，保保证会计资料料真实、完整整，加强经营营管理和财务务管理，提高高经济效益，，特制定本办办法。二.定义：会计核算与财财务管理的不不良事故，是是指由于个人人原因违反《《会计法》和和国家统一制制定的《会计计准则》制度度以及公司规定的会会计行为而引引起的后果。。根据其影响响面的大小分分为A级（重大事故故）；B级（一般事故故）。三.不良事故的监监督与预防：：1．公司员工对违违反本法和国国家统一的会会计制度规定定的会计事项项、会计行为为、有权拒绝绝办理或者予予以纠正。2．无权处理的应应当以书面的的形式向单位位负责人或向向上一级领导导人报告，请请求查明原因因做出处理的的责任和义务务。3．各级领导必须须随时对公司司内的各项经经济业务进行行监督、控制制和防范，对对已发生的事事故应及时提提报并设法控控制予以解决。4．每位员工在提提交工作报告告中如实地反反映问题，对对造成事故的的当事人要提提出相应的处处罚意见。5．公司总经理、、各相关部门门应按照《公公司法》、《《会计法》及及公司的有关关规定、定期期检查各环节节中存在的不不良事故。四.不良事故的查查处程序及处处罚规定：1．举报或寻查查知有不良事事故→由人事部门纪纪录并转相关关部门查实→查实后填表上上报（包含处处罚意见）→由部门主管审审核认定→转人事部根据据处罚规定进进行绩效考评评。２．季度内ＡＡ级事故发生生一次；Ｂ级级事故发生三三次以上，扣扣除当事人当当季绩效奖金金；若及时查查办上报并采采取了补救措措施，则记录在在册并在季度度绩效考评时时适当扣分；；若没有及时时上报造成事事态严重的，，则当季业务务管理评分记记为零分。2、对动态职职责的控制1）与年度目目标、计划相相关的量化指指标进入2）与重点工工作相关的重重点工作目标标进入3）追加的计计划和目标1）量化目标标返回*KPIs进入*平衡记分卡卡进入*目标管理进入KPIs返回假设：1、操作合法；；2、每一项服务务要求，都可可以通过管理理信息系统获获得所需要的的帮助。关键业绩指标－KPIs变量财务营营销研研发行行政人人力力生产供供应顾顾客服务务顾客服务顾客服务的项项目管理在不超过预算算的条件下，，按时完成主主要的安装项项目●顾客对安装工工作的满意度度●顾客服务的质量顾客对产品的的不满次数○●●○○有竞争力的产产品价格●●●○○付款方式●一次性解决产产品问题的数数量●（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_____批准者：_____日期：_______（3）（4）（5）考核指标（目目标）一致性性分解部门业绩目标标公司年度经营目标公司三年经营目标个人业绩目标平衡计分卡返回财务方面股东如何看我我们？资本的回报率率现金流量项目盈利能力力用户如何看我我们？利润预测的可可靠性我们自己擅长长？订单的积压用户方面内内部经营方方面定价指标和和用户沟通通的时间用户排列顺序序投投标成功率率用户满意指标标返返工市场份额安安全指标项目情况指标标项目周期革新和学习方方面从新服务得到到的收入（%）改进指标的比比例员工态度调查查员工的建议我们在学习和和革新每位员工创造造的收入方面做得如何何？案例：个人均均衡计分卡（（节选）公司目标□在7年内使公司价价值翻番□实现比资本本成本高2%的内部报酬率率□以平均每年2%的速度增加□在下个10年中将产量和和储备提高20%盈余公司具体目标均衡计分指标经营单位具体目标团队/个人目标与新举措19951996199719981999

199519961997199819991、财

务

100120160180250盈余（百万美元）

100450200210225净现金流

2、10085807570间接费用和营业费用

业

务

10075737064每桶生产成本

3、10097939082每桶开发成本

100105108108110年度总产量

团队/个人测评指标

目

标4、1、

2、

3、

5、4、

5、

姓名：单位/部门：

最差预算计划目标优秀指标权重5060708090100110120130140得分客户满意度

为每个家庭服务的次数

存款增长率

效率

初始投入资本回报率

目标管理返回目标和方案的的关系呈网络络状（例）新产品开发网网络产品研究生生产技技术制制造方案分分配和库存方案方方案方方案批准产品包包装设计计销销售方方案广广告推销广广告实实施产产品商品目目设想方方案方方案方方案化化标标市场调查招招聘推推销推推销员员培销销售发动方案员员方案训训方案案方方案案进展记录根据管理层层的决策，，生产计划划修改过两两次：1．原始计划（（年初制定定）—26个项目2．第一次修改改（五月份份）—28个项目3．第二次修改改（七月份份）—30个项目加班时间：：平均490小时/年/人（管理人人员每人540小时）（年年计划420小时/年）计算机试运运行费用：：平均为去去年的88%（年年计划90%）误时：与去去年结果相相比，平均均为项目开开发时间的的13%（年年计划10%）来自用户的的意见：关于维护的的9个案例都在在一个月内内得到处理理，为了详详细制定一一个维护计计划，在完完成的程序序交付使用用时就应确确定每个用用户的需求求，按要求求这样的服服务在年底底已经完成成。职员调离的的比例：12%（4个系统分析析员和1个管理人员员）（年计计划4%））部门内建立立了一个图图书室，收收集了24个技术顾问问张先生参参与的项目目中的问题题解答范例例以及外面面培训班和和研讨会获获得技术信信息的报告告。因为生产计计划的第一一次修改罗罗先生没能能参加内部部的管理培培训，也没没参加任何何外面的研研讨会。从从职员那里里还可以听听到许多抱抱怨。罗先生不能能派新职员员外出学习习，这样不不可能期望望他们能满满意地工作作。对于第二次次修改计划划（即30个项目）提前计划完完成的20%（6个项目）按计划完成成的66%（20个项目）晚于计划完完成的7%（2个项目）中途停止的的7%（2个项目）事实记录1．赵先生，程程序设计经经理批评系系统设计的的近况，说说：“系统统设计组对对用户太不不认真。他他们常常在在准备设计计说明书阶阶段忽视用用户的要求求。主张公公司的责任任只是按用用户当时所所需最低的的水平设计计程序，他他们根本不不会站在用用户的角度度去努力设设计一种能能满足可预预见变化的的灵活程序序。我认为为这样的工工作方法将将会损害公公司的声誉誉，对我们们是致命的的。”这提提醒你想起起去年底的的四个案例例，由于输输入要求的的变化用户户要求你对对程序做局局部调整。。如果在开开始时编写写的程序有有更大的灵灵活性，这这样的情况况是可以避避免的。你你还恐怕明明年还必须须对今年完完成的某些些程序做这这种调整。。2．罗先生在显显著的地方方挂了一张张大大的““进度图表表”，使大大家能检查查每个项目目的进展情情况。每当当一个项目目提前计划划完成，他他就在项目目负责人名名字上画一一个红圈。。李先生，，一个项目目组长，他他的名字整整年都没有有画一个红红圈，说：：“我才不不在乎这种种孩子似的的竞争，真真傻。我喜喜欢通过弄弄清用户的的真正目的的并积极为为用户介绍绍系统，设设计一个能能长期有效效地使用的的好程序，，而不是仅仅仅努力满满足进度要要求。事实实上，在我我负责的项项目中，至至今还没有有出现质量量问题。然然而，我们们的头却大大声说‘李李先生组的的工作落后后进度了。。’或对我我说‘如果果你陷入僵僵局，我可可以给你分分配更容易易的项目。。你为什么么不请求张张先生帮助助呢？因为为公司今年年是处于关关键的时刻刻，我不希希望你消耗耗大量的时时间寻求完完美。你应应该基于用用户来决定定你的工作作质量。’’在我们小小组成员面面前公开这这样议论，，使我处于于非常难堪堪的境地，，也使他们们感到困惑惑。“吴先先生，一个个项目组长长，他获得得三个红圈圈，冷淡地地说：“我我本人并不不为此而感感到荣耀，，而我这样样做只是因因为只要我我们按进度度完成罗先先生就会象象孩子似的的非常高兴兴。”事实记录（（续）1．系统设设计部目前前有六名项项目组长和和32名程程序分析员员。年初该该部门有7名项目组组长和30名系统分分析员，后后来，在六六月份有6名新职职员调入该该部门，但但有一名项项目组长和和一名系统统分析员在在上半年辞辞职了，国国有3名系系统分析员员（其中包包括一名新新职工）在在今年下半半年离开了了公司。罗罗先生对此此显得很不不在乎，说说：因为现现在系统分分析员处于于卖方市场场，当然，，他们可以以到条件更更好的公司司去。然而而，在离开开公司的时时候，他们们发表下列列议论：A．）“我我对报酬并并无不满足足，但连续续超时工作作使我筋疲疲力尽。自自从去年，，加班时间间不断增加加。从现在在的情况来来判断，我我认为明年年加班时间间还会增加加。”B．）“在在现在的情情况下，我我们被迫干干大量的工工作而不注注重质量，，我的能力力得不到提提高，而我我想去能够够给我机会会干注重质质量的更好好的工作。。”C．）“我我所担心的的地方几乎乎后来都发发展成问题题，而我的的上司却不不愿接受下下级的意见见。”2．有关人人员对罗先先生的工作作方法做了了下列评论论：（1）赵先生———像他这样样的人可以以称得上是是有能力的的人。然而而，他却过过分自信，，总是认为为他自己不不会有错，，任何错误误都是我们们造成的。。他甚至还还常常当着着顾客狠狠狠批评我的的项目组长长。此外，，当系统设设计工作落落后计划时时，他还给给我的职员员指示完成成计划的最最后期限。。我的项目目组长恼火火地说，这这根本不是是他管的事事。（2）数据处理主主任——因因为我们的的计算机运运行计划非非常紧，我我们定了一一条规定，，只有正式式要求预定定时间才允允许使用计计算机。然然而，他总总是强行使使用，给我我的职工带带来麻烦。。他说他称称他们为““官僚的呆呆子”。（3）咨询主任———前几天天，他突然然来了并发发牢骚说：：“你们组组是不是对对我们有意意见？追踪踪用户不满满的原因，，我们发现现根源是为为用户做的的咨询有问问题。真不不守信用！！”他的这这种带有偏偏见的指责责使人非常常困惑。（4）一名他们部部门的新职职员——尽尽管我不太太了解他，，因为我刚刚到这个公公司，他只只与我直接接谈过几次次话，我认认为他是一一个能力很很强的人。。然而，他他记不住新新职员的名名字，这一一点使我非非常沮丧。。零售商店基基于因果关关系而设定定伸张指标标投资报酬率率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿美元营收落差商店平均销销售额坪效商店平均面面积顾客平均消消费额顾客人数衣柜占有率率（组收组组合）衬衫•裙裙和裤••连身裙••配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心心财物中心新店老店2）重点工工作任务控控制对于不能用用指标衡量量的重点工工作的考核核与控制。。例如：*提供高质质量的市场场调查报告告*进行组织织架构的重重组评估标准的的建立———沟沟通、、工作备忘忘录、项目目任务书等等2）重点工工作任务控控制（续））返回目标名名称称评评价重重点及及权重重评评价价等级完善人力资资源管理制制度完完整性和和适用性。。54321推行绩效管管理各各级管理理人员能够够掌握并熟熟练运用54321编制连续3年人力需需求计划适适应企业业实际情况况54321编制关键职职位的人员员替补计划划完完整、、适用、保保密54321编制替补人人员的培训训开发计划划具具体、、适用、可可操作54321完善部门职职责和权限限表具具体、适适用、可控控54321完善工作（（职务）说说明书完完整整、符合企企业实际54321建立完善人人力资源信信息库完完整整、适用、、准确54321建立人力资资源管理会会计体系完完整、适用用、符合企企业实际54321掌握地区和和行业薪酬酬水平完完整，，准确，并并在第三季季度完成543213、对绩效效改善目标标的控制主要绩效范围围需求重要性潜在障碍绩效目标/预期结果行动计划（（人员、任任务、时间间）成本控制在第二季度度期间减少少15%的部门开支支必须提高利利润卖方价格过过高以及竞竞争的限制制对所有零件件招标竞价价找到至少3家新供应商商王—在4月10日前做好招招标计划李—在4月15日前核准招招标计划周—在5月10日前实施招招标计划供应储备断供船运延期上月流失了了4个客户，损损失总数为为18.5万美元的订订单卖主不可靠靠采购部未验验收寻找新卖主主指派检验员员到采购部部陈—在4月20日前找到新新卖主赵—在4月30日前挑选、、培训新的的检验员保安消除雇员偷偷窃行为上季度库存存货物损失失达5.5万美元绝大多数材材料存放在在无人看管管的地方在3个月内将库库存货物损损失减少50%康—在4月1日前提出行行动计划常—在4月15日前为重要要材料提供供安全的储储存地生产安全第一季度因因事故造成成的时间损损失上升30%过去的两年年里的保险险费用上升升了60%带薪休养日日增加发现了新的的保险承保保单位主管不重视视能在事故第第二天写出出报告的次次数和百分分比损失的人工工作时改善不安全全工作条件件的开支钱—从4月1日起每周作作一次报告告孙—在5月1日前提出修修改行动方方案吴—在6月30日前实施计计划4、对管理理职责的控控制33工作从容34工作忙乱35看法灵活36固执已见37对规章制度度厌烦38纪律松懈39工作上有远远见40深刻考虑工工作41满足现状42无过错43看问题尖锐锐44处理工作靠靠得住45文章措词好好46口才好47充分听取对对方意见48不能听取对对方意见67喜欢帮忙68口严69好插嘴70对周围满不不在乎71有魄力72说话话击击中中要要害害73对人人关关系系坦坦率率直直爽爽74好辩辩解解75度量量小小76气魄魄大大77很难难谈谈得得拢拢78对人人和和蔼蔼显著著有倾倾向向4、、对对管管理理职职责责的的控控制制（（续续））行为为观观察察法法（（BOS））1、、克克服服变变革革中中阻阻力力的的能能力力（1））向向下下属属说说明明改改革革的的细细节节。。从不不12345总总是是（2））结结束束改改革革的的必必要要性性。。从不不12345总总是是（3）与员工工讨论改革对对他们的影响响。从不12345总是是（4）倾听员员工所关心的的问题。从不12345总是是（5）在推进进改革过程中中寻求下属的的帮助。从不12345总是是（6）如果需需要，指定下下一次会议的的日期，以便便对员工关心心的问题做出出答复。从不12345总是是总分：6~1011~1516~2021~2526~30不足尚尚可可良良好优优秀秀杰杰出5、对行为和和态度的控制制强制选一法组№内内容组组№内容组1组111.有丰富的业务务知识1.有丰富的人情情味2.缺乏忍耐力2.有当中坚干部部的资格3.领导能力强3.缺乏注意力4.经常搪塞工作作4.经常完不成工工作计划组2组121.经常想到部下下，关心部下下1.不逃避责任2.工作不好也不不坏2.完成工作大体体上不负期望望3.好以我为中心心3.几乎对部下不不进行任何指指导4.缺乏创造性4.对工作缺乏热热情最合适最合适最不合适最不合适5、对行为和和态度的控制制（续）事实点检分数懒惰-1动作缓慢-1/2动作迅速而活跃1年纪大不胜任工作-1身体上有小缺陷-1/2身体上有重大缺陷-1漫不经心

没精打采-1饶舌-1不和气

言语露骨-1/2妄自尊大-1/2同别人协调得好1同别人不协调-1厌恶批评和忠告-1/2同别人不和-1待人接物比较慎重-1/2

总是活泼开朗0非常彬彬有礼2缺乏耐力-1屡次表现出不满的样子-1/201234567891011121314151617181920被“检查”的的“正”项目数数-12以下-12以下-11以下-11以下-10以下-9以下-9以下-8以下-8以下-7以下-6以下-6以下-5以下-5以下-4以下-3以下-3以下-2以下-2以下-1以下0以下-11-7-11-6-10-6-10-5-9-4-8-4-8-3-7-3-7-2-6-1-5-1-5-0-4-0-4-1-3-2-2-2-2-3-1-3-1-40-51-5-6-3-5-3-5-2-4-1-3-1-3-0-2-0-2-1-1-20-20-31-31-42-53-53-64-64-75-86-86-9-2-1-2-0-1-10-20-21-31-32-43-53-54-64-65-76-86-87-97-98-109-119-1110-1201-22-33-33-44-54-55-66-66-77-87-88-99-99-1010-1110-1111-1212-1212-1313-1434-44-65-76-76-87-97-98-109-109-1110-1210-1211-1312-1312-1413-1513-1514-1615-1688-109-1110-1110-1211-1211-1312-1413-1413-1514-1514-1615-1716-1716-1817-1817-191212-1413-1413-1514-1515-1615-1716-1716-1817-1818-1918-2019-2019-2120-21151616-1717-1818-1819-1919-1919-2020-2121-2121-2222-2222-2317以上18以上19以上19以上20以上20以上21以上22以上22以上23以上23以上24以上总分分总总分分E-ED-DC-CC+BB+A第四部分绩绩效的改善善与指导一、对绩效形形成过程的控控制职务上所表现现出的极限行行动好的行动不好的行动判定行动年·月·日您所采取的管管理行为（措施）管理行动年·月·日措施的效果和部下的现状现状检查年·月·日超过期望/不可接受超过期望/不可接受超过期望/不可接受超过期望/不可接受二、对绩效改改善的指导控控制1）指导分析析进入2）指导沟通通进入3）成功改善善的关键条件件进入1）指导分析析1、确认员工工是否存在不不佳绩效？2、值得你花花时间和精力力去解决吗？？3、他们知道道自己的绩效效不佳吗？4、他们知道道自己该做什什么吗？5、他们知道道怎么做吗？？6、他们知道道为什么应该该做吗？7、有他们无无法控制的障障碍吗？8、他们觉得得你的做法行行不通？9、他们认为为他们的做法法比较好吗？？10、他们觉觉得有其他事事情更重要吗吗？是是是是是是否否否否否别浪费你的时时间。告诉他们。告诉他们。训练他们或让让他们练习。。告诉他们。排除障碍。说服他们。说服他们。解释优先顺序序给他们听。。否否否否是是是是1）指导分析析（续）返回11、如果他他们表现得当当，会有正面面反馈吗？13、他们觉觉得做对了事事却招来负面面后果吗？14、他们没没做该做的事事却受到奖励励了吗？15、即使他他们表现很差差，也不会有有任何惩罚？？16、有个人人问题影响吗吗？17、如果他他们想做，做做得到吗？利用绩效沟通通来改变他们们的行为选择择。是否否否是给予正面反馈馈。除去惩罚或用用奖励平衡。。。修正他们的想想法。改变结果。给予惩罚。解决个人问题题，或先解决决自己的问题题。将他们调职、、降职或开除除。否是是是是是12、他们做做了该做的事事却受到惩罚罚了吗？否否否2）指导沟通通返回阶段一与员工就问题题的存在达成成共同的认识识阶段二共同讨论问题题的可能解决决方式阶段三对解决问题的的行为达成一一致的看法阶段四监督进度衡量结果阶段五对任何目标的的达成给予激激励1、表现不佳佳（员工做错错了的事是什什么）？2、表现不佳佳的后果是什什么？3、如不纠正正，对员工本本人的影响是是什么？4、正确的行行为应该是什什么样、。1、员工可能能会有解决问问题的方法。。如果没有，，你来提供。。2、最好利用用思想引导的的方法，让员员工自己提出出来。3、没有恰当当的方法，问问题是不会得得到解决的。。1、好的方法法会在互动中中产生。2、不好的方方法可以刺激激产生好的方方法。3、员工拒绝绝一个方法并并不是因为它它不好，而可可能是因为他他不想去实行行。1、如果员工工按你的要求求去做，你必必须予以肯定定。2、检查员工工是否在规定定的时间里做做该做的事。。3、监督不仅仅仅是记录，，而是改善。。1、激励时间间的选择应接接近改善的行行为时间。2、不持续的的正面激励，，以防止激励励消失带来行行为消失。3、任何承诺诺都要被实现现。3）成功改善善的条件1、你必须准准确说出你想想员工有什么么样的改善。。2、员工的行行为改善必须须能够影响工工作的业绩。。3、绩效面谈谈时员工必须须深度参与。。4、要针对员员工的问题行行为进行充分分沟通。5、你必须向向员工指出需需要改善的地地方。6、员工必须须了解他们得得为自己的行行为负责。7、员工必须须了解你的指指导是对他们们有益的。8、你也必须须做到你对员员工提出的要要求9、你必须重重视并赞赏员员工的成果。。10、以下的的做法必然使使你改善员工工行为时失败败：三、他们为什什么失败1、没有让员员工真正地投投入，只是跟跟他们说一说说。2、没有针对对特定点给予予回应，只是是谈一些笼统统的问题。3、将重点放放在态度而不不是表现。4、假设员工工了解问题的的所在。5、假设员工工知道必须如如何解决问题题。6、不做跟踪踪处理来确保保员工已经展展开所承诺的的行动。7、当员工改改正他的问题题后，不予以以认同和称赞赞。四、绩效面谈谈1）绩效面谈谈的目的*对考核的结结果形成一致致的看法；*既承认员工工的优点，又又指出存在的的不足；*对下一阶段段工作的期望望达成一致的的协议；*讨论并制定定双方都能接接受的绩效改改进计划等。。2）面谈中中应注意的问问题*建立彼此信信任的相互关关系，形成有有利的面谈气气氛；*清楚说明考考核和面谈的的目的是培养养和发展员工工自己；*鼓励对方讲讲话，考核者者要多听，不不要打岔或只只顾表达自己己的看法；*注意对方的的感情，避免免发生对立情情绪和产生冲冲突；*集中绩效本本身而回避性性格问题；*集中未来而而不是追究既既往；*优缺点并重重，突出优点点和对未来工工作绩效的期期望；*以积极的方方式结束面谈谈，焕发出员员工的激情与与壮志等。五、绩效改进进计划1）确定绩效效改进目标包括：*工作绩效改改进目标*个人能力提提升目标注意：*目标要具体体，难度要适适当；*容易改的先先改，容易见见效的先改。。2）拟订具体体的行动方案案包括：*阅读指定的的书籍、报刊刊和杂志等；；*参加脱产的的培训和经验验交流活动；；*在职培训活活动；*实际观摩与与指导活动等等。3）明确资源源方面的保障障*确定需要哪哪些内外部资资源，并予以以保障这些资源包括括：*组织与上级级*员工的客户户*培训教师*企业培训制制度等4）明确未来来评估改进计计划完成情况况的方法例如：员工：：客户代表绩效改进项目目：增强“客户导导向意识”具体行动措施施1：在未来6个月月中，与职责责范围内的每每位客户通电电话，并对客客户反映的情情况做出记录录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和和反馈，客户户的反馈意见见具体措施2：通过参加培训训和在工作中中向“客户导导向”意识强强的同事学习习，提高年度度考核中“客客户意识”一一项的得分。。资源保障：上司，同事，，人力资源部部完成时限：12月5日前前评估方法：年终关于“客客户意识”的的评价得分是是否有所提高高。六、绩效改进进指导1）分析绩效效改进指导需需求*明确绩效改改进项目的先先后次序*各绩效改进进项目的关键键点*各绩效改进进项目的最佳佳时机2）拟订指导导计划*评估下属的的学习风格*选择学习活活动*准备指导计计划3）执行指导导计划*与下属保持持深入沟通，，发挥下属的的绩效改进的的主动性*营造造有利利的学学习环环境，，包括括管理理者的的指导导技巧巧、员员工的的学习习条件件和其其他人人的有有效配配合等等。4）评评估绩绩效指指导成成效*指导导目标标是否否达成成*是否否需要要进一一步的的指导导*对下下属的的辅导导是否否有效效*下属属在指指导过过程中中有什什么反反映*下属属下一一阶段段的发发展需需求是是什么么*有哪哪些需需要改改进的的地方方*还需需要进进行哪哪些指指导等等9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。04:50:4304:50:4304:5012/31/20224:50:43AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2204:50:4304:50Dec-2231-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。04:50:4304:50:4304:50Saturday,December31,202213、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。12月月-2212月