宝洁日用消费品服务管理培训教材

质量及服务管理JimZheng/郑泽旗宝洁中国有限公司信息技术部2003年2月11-14日,武汉首先…….恭贺新禧!!!内容(约360分钟)质量简介(15分钟)流程与流程图(15分钟)SOP/CBA的管理(30分钟)变动的管理(60分钟)软件的控制与发放(60分钟)全面质量管理(120分钟)专业化的项目沟通方法(附)(20分钟)问题与解答质量简介QualityIntroduction什么是质量?质量是“符合使用的要求”有质量的产品取决于产品设计的功能是否体现出来能否满足消费者的需要和期望安全有效…什么是质量保证质量是天上掉下来的?不,质量体现在整个生产过程中是否能持续地达到既定的,满足消费者需要的相关标准质量是检查出来的?不,质量是生产出来的质量可以保证吗?可以首先要有合理的产品和流程设计然后正确地执行这些被验证的设计和流程问题与解答流程和流程图Process&Flowchart工作流程完成一项工作时所用到的程序或系统性的措施用于生产一件产品和保证其完整性和质量的所有关键程序和设备流程图流程图是工作流程的图表表现形式显示为了生产出一个产品，工作流程里的各项活动是如何一步一步排列创建流程图的原因描述各项活动是如何进行的辩明最好在哪里对现有的流程进行修改调查研究可能会发生问题的地方帮助设计一个新的工作流程流程图图捕捉住住一个个工作作流程程里各各项活活动的的次序序常用符符号来来代表表可能能的活活动和和相互互作用用的类类型圆圆圈表表示流流程的的开始始和结结束矩矩形里里用谓谓语动动词打打头的的描述述，表表示一一项活活动箭箭头表表示按按次序序从一一项活活动到到下一一项活活动的的主要要流动动方向向菱菱形表表示一一项决决定画工作作流程程图的的原则则工作流流程图图分为为两个个方向向纵向表表示工工作流流程的的主要要步骤骤或时时间横向表表示谁谁负责责同时发发生的的活动动应该该并列列排在在流程程图上上所有的的工作作流程程图都都以表表示客客户有有效要要求的的圆圈圈开始始，以以表示示满足足了要要求的的圆圈圈结束束活动分分别列列在负负责该该活动动的人人，部部门或或职能能组别别的下下面，，不要要让图图形超超出责责任线线问题与与解答答标准工工作流流程和和当前最最佳方方法SOP&CBA书面文文件或或记录录要有效效地管管理运运作,我们必必须以以书面面形式式记录录所作作的一一切大学里里的试试验报报告系统的的修改改记录录系统的的版本本记录录实施现现场的的实施施记录录书面文文件或或记录录可以以使我我们能能不断断重复复成功功的运运作书面文文件记记录的的基本本原则则准确,真实包括所所有相相关的的信息息以达达到记记录的的目的的书面的的,可以长长久保保存的的与工作作同时时进行行而非非事后后补做做不要依依赖记记忆或或记录录在废废纸上上原记录录的错错误更更改在不正正确的的地方方画上上一横横线,不要在在原记记录上上涂改改写上正正确的的信息息,修改日日期,签上名名字和和简单单说明明修改改原因因不要把把错误误擦掉掉或使使用涂涂改液液涂成成白色色为什么么要标标准化化？没有标标准化化的流流程往往往是是混乱乱的，，需要要组织织集中中用于于创新新变革革的力力量用用于救救火偏差度度是产产品优优质的的大敌敌质量产产品的的偏差差降低低了你你的顾顾客对对产品品的满满意程程度采用单单一的的方法法和流流程可可以减减小偏偏差并并能提提高顾顾客的的满意意程度度应用已已知经经验比比重新新发明明更简简单，，成本本也较较低应用已已知经经验可可以进进一步步降低低使用用同样样设备备和流流程地地方常常见的的偏差差进行标标准化化可以以获得得能不不受差差错影影响的的工作作流程程人都不不想犯犯错误误，将将系统统标准准化就就是令令系统统工作作不发发生错错误的的一种种途径径没有各各方同同意的的标准准方法法存在在会导导致不不能确确定一一个劣劣质产产品的的特定定个案案到底底是由由实施施中的的偏差差造成成，还还是工工作流流程不不能满满足顾顾客的的需求求标准操操作流流程SOP和当前前最佳佳方法法CBA标准操操作流流程是是一种种书面面流程程,用来描描述一一项具具体工工作应应该怎怎样完完成要持续续达到到超一一流的的产品品质量量,工作流流程就就必须须能不不断重重现良好的的书面面程序序认真的的执行行标准操操作流流程一一旦被被执行行,出现错错误的的机会会就可可以减减少只要有有SOP,就要执执行它它当前最最佳方方法是是一种种已证证明的的流程程,当其被被采用用以后后,可以持持续不不断地地得到到高质质量的的结果果给实践践者提提供足足够详详细的的内容容,以最好好的方方法完完成工工作是否遵遵循可可以自自由选选择SOP的四个个重要要因素素无处不不在以标准准格式式发放放出来来使用用的,书面的的,被认可可的程程序,并相应应有一一套变变动控控制系系统每天都都会用用到,必须放放在实实际执执行工工作的的人容容易拿拿到的的地方方每一个个员工工都必必须受受到和和他们们工作作相关关的所所有SOP的培训训和考考核SOP的管理理定期审审查保证是是现行行的,准确的的在必要要的时时候会会被最最新的的代替替,并被重重新审审核和和发放放使用用严格发发放渠渠道只能使使用正正式的的公布布件,以保证证所使使用的的是最最新版版本不允许许手工工修改改因为这这样不不能反反映所所作的的修改改已经经过正正式的的审核核程序序偏离SOP操作的的处理理一旦偏偏离SOP操作,必须作作书面面记录录记录必必须由由质量量保证证人员员审核核决定这这种偏偏离是是否会会对质质量方方面有有潜在在的危危险或对现现有程程序或或系统统进行行修改改以避避免这这种情情况再再次发发生普通员员工对对SOP的责任任阅读和和执行行SOP员工应应该签签字表表明已已经阅阅读相相关的的SOP书写SOP应该由由熟悉悉该操操作的的有经经验的的员工工来书书写对SOP草稿提提供反反馈应该由由熟悉悉该操操作的的员工工提供供反馈馈客户投投诉和和自我我提高高系统统客户对对产品品,实施和和服务务不满满会招招致投投诉是质量量改进进的重重要信信息来来源所有的的投诉诉信息息必须须准确确备案案所有的的投诉诉必须须作出出迅速速反应应所有的的投诉诉都必必须进进行调调查自我提提高系系统确保产产品质质量的的最有有效工工具之之一及时帮帮助发发现质质量系系统的的不足足用永久久的系系统性性的方方法去去纠正正不足足问题与与解答答变动的的管理理ChangeManagement目标以对当当前和和新建建的IT基本设设施尽尽可能能小的的影响响,经济,高效地地实施施已经经批准准的变变动变动必必须事事先经经过特特定的的工作作流程程而得得到批批准内容对变动动申请请的管管理变动申申请应应对该该变动动的影影响,成本,紧迫性性和关关联性性进行行分析析该分析析是整整个变变动管管理的的基础础审批变变动并并确定定其时时间表表审查变变动的的建立立,测试和和实施施回顾审审核所所有已已实施施的变变动变动申申请—范围变动发发起人人及高高层审审批/受益人人变动咨咨询顾顾问组组织涉及变变动处处理流流程的的所有有人员员是该该组织织的一一部分分成员员变动类类型变动管管理经经理负负责依依据对对变动动的影影响,资源需需求等等的评评估对对变动动进行行分级级,该分级级决定定哪些些人应应该参参与对对变动动申请请的审审核1级对对现现有服服务影影响轻轻微,变动管管理经经理可可以批批准2级对对现现有服服务有有明确确的影影响,变动申申请必必须与与变动动咨询询顾问问组织织讨论论,变动管管理经经理需需取得得对此此变动动的授授权和和计划划的高高层意意见3级对对服服务和和生意意有显显著性性影响响,需要较较大的的人力力及资资源投投入,变动申申请需需提交交IT执行委委员会会批准准变动优优先级级所需资资源估估计对服务务的影影响什么变变动,为什么么变动动,何时变变动变动优优先级级变动优优先级级用于于对变变动申申请的的处理理进行行排序序变动管管理经经理负负责设设定变变动申申请中中变动动的优优先级级,变动申申请者者可以以提供供意见见或要要求某某一优优先级级紧急马上必必须进进行变变动,否则服服务会会受影影响紧急的的变动动需要要调用用特殊殊处理理流程程以尽尽快处处理该该变动动申请请,变动咨咨询顾顾问组组织和和IT执行委委员会会应该该举行行紧急急会议议立即即讨论论该变变动申申请高级需要尽尽快进进行变变动,否则对对服务务会有有潜在在的影影响中级该变动动主要要解决决一些些令人人头疼疼的错错误或或缺少少某些些功能能,可以以安安排排时时间间表表来来解解决决低级级该变变动动带带来来的的提提高高不不大大,并非非一一定定需需要要变动动优优先先级级基基于于服服务务严严重重性性定定级级或或所所影影响响的的用用户户数数量量变动动处处理理流流程程变动管理经理变化咨询顾问组织IT执行委员会变动建立人员变动实施人员变动申请人RequestAssess变动计划/建立确定变动时间表实施回顾及完成变动变动动处处理理流流程程变动动实实施施前前必必须须取取得得变变动动管管理理经经理理的的最最终终批批准准变动动实实施施前前必必须须取取得得所所有有涉涉及及到到变变动动处处理理流流程程的的人人员员的的批批准准这些些人人员员中中的的一一部部分分应应该该有有权权力力中中止止某某一一变变动动,如果果他他们们认认为为该该变变动动具具有有较较大大的的风风险险且且没没有有没没有有获获得得足足够够的的授授权权去去实实施施变动动顾顾问问咨咨询询组组织织成成员员变动动管管理理经经理理兼任任主主席席服务务水水平平经经理理应用用程程序序经经理理资深深/高级级业业务务代代表表财务务经经理理软件件控控制制与与发发放放经经理理问题题处处理理经经理理其他他需需要要参参与与的的人人员员变动动顾顾问问咨咨询询组组织织名称称并并不不一一定定,可以以是是变变动动董董事事会会等等类类似似称称呼呼应该该定定期期或或不不定定期期举举行行正正式式或或非非正正式式的的会会议议不超超过过20天应应该该举举行行一一次次也可可一一周周举举行行几几次次会会议议一些些成成员员应应该该定定期期参参加加会会议议,另外外一一些些可可以以只只在在有有需需要要的的时时候候参参加加在考考虑虑变变动动的的影影响响的的时时候候,应该该问问““如如果果不不执执行行这这个个变变动动会会有有什什么么结结果果””对成成本本高高昂昂,影响响甚甚微微的的变变动动,不执执行行该该变变动动有有时时候候往往往往是是最最好好的的决决定定变动动管管理理的的基基本本知知识识目标标只执执行行已已获获批批准准的的变变动动,最低低的的风风险险和和成成本本变动动申申请请对所所有有IT相关关的的部部分分都都应应当当采采用用任务务管理理变变动动申申请请,批准准变变动动并并安安排排时时间间表表,审核核变变动动的的建建立立,测试试和和实实施施,生意意支支持持变动动顾顾问问咨咨询询组组织织/IT执行行委委员员会会成员员顾问问角角色色评估估变变动动的的影影响响,紧急急程程度度和和所所需需资资源源紧急急变变动动紧急急程程度度/优先先级级:紧急急,高级级,中级级,低级级影响响级级别别:没有有影影响响………影响响巨巨大大撤销销在变变动动处处理理流流程程的的最最后后一一定定要要对对变变动动进进行行回回顾顾变动动管管理理的的经经验验与软软件件的的控控制制和和发发放放相相结结合合把流流程程和和对对流流程程的的管管理理分分开开尽可可能能独独立立于于日日常常行行政政级级别别地地确确立立对对流流程程的的负负责责人人良好好地地计计划划紧紧急急变变动动而而非非依依赖赖于于一一般般的的变变动动流流程程来来实实现现紧紧急急变变动动变动动管管理理对对生生意意的的好好处处尽量量减减少少变变动动对对生生意意的的影影响响更好好地地预预计计所所提提议议的的变变动动的的成成本本通过过打打包包升升级级的的方方法法减减少少零零碎碎的的变变动动次次数数减少少失失败败的的变变动动更好好的的就就变变动动与与客客户户进进行行沟沟通通获得得有有价价值值的的管管理理信信息息提高高客客户户和和IT人员员的的工工作作效效率率提高高吸吸取取更更高高级级别别的的无无错错误误变变动动经经验验的的能能力力变动动管管理理的的常常见见障障碍碍跟踪踪整整个个变变动动的的过过程程,文档档工工作作过过于于烦烦琐琐试图图绕绕过过已已定定流流程程实实施施变变动动有外外部部供供应应商商介介入入对流流程程纪纪律律的的接接受受程程度度对战战略略性性权权宜宜方方法法的的过过度度烦烦琐琐规规定定过度度热热心心导导致致分分析析偏偏执执问题题与与解解答答软件件控控制制与与发发放放SoftwareControl&Distribution软件件控控制制与与发发放放的的目目标标不仅仅仅仅是是对对软软件件的的应应用用保护护所所有有软软件件及及其其相相关关内内容容包括括操操作作系系统统软软件件,中间间软软件件,基础础设设施施和和应应用用软软件件也可可能能包包括括启启动动文文档档甚甚至至软软硬硬件件结结合合部部分分确保保只只使使用用已已经经测测试试的的,正确确的的授授权权软软件件有赖赖于于与与变变动动管管理理的的严严格格结结合合过去去,现在在和和计计划划中中的的正确确的的软软件件,正确确的的时时间间,正确确的的地地点点软件件控控制制与与发发放放的的任任务务确定定软软件件发发放放政政策策控制制权权威威软软件件中中心心(DefinitiveSoftwareLibrary,DSL)只有有已已经经确确认认授授权权的的软软件件可可以以放放进进DSL放在在DSL中的的软软件件必必须须严严格格保保护护直直至至撤撤出出发放放软软件件及及相相关关说说明明执行行软软件件检检查查软件件的的发发放放和和实实施施必必须须检检查查回回顾顾以以确确保保正正确确的的流流程程得得以以严严格格执执行行,对这这些些流流程程的的任任何何变变动动得得以以更更正正控制制软软件件发发放放监督督软软件件发发放放版版本本的的工工作作完完成成权威威软软件件中中心心(DSL)权威威软软件件中中心心是是保保存存在在安安全全位位置置的的软软件件配配置置内内容容和和存存档档信信息息可以以是是电电子子媒媒体体的的保保存存(如磁磁带带,光盘盘,软盘盘等等)权威威软软件件中中心心是是一一个个逻逻辑辑中中心心逻辑辑上上只只有有一一个个软软件件(版本本)实体体存存在在物理理上上可可以以有有很很多多软软件件复复制制品品软件件权权威威中中心心负负责责软件件的的物物理理保保存存软件件的的物物理理发发放放软件件的的逻逻辑辑保保存存软件件的的质质量量检检查查(病毒/版权/测试/完成)软件发放放版本的的建设发放流程程权威软件件中心的的环境应应该与外外部相独独立与可控制制的移植植路径相相独立与所有发发放版本本的检查查跟踪和和撤销相相独立存档环境境应该看看作权威威软件中中心的一一个子环环境,其环境要要求与权权威软件件中心相相一致如果在测测试中发发现不可可接受的的错误并并进行了了相应的的变动,软件版本本必须递递增所有的工工作都应应该在遵遵从变动动管理的的前提下下完成软件的发发放版本本软件发放放版本的的内容发放版本本号软件的发发放版本本号可以以保证每每一个发发放版本本通过分分配版本本号来确确保其可可识别性性发放单位位发放单位位:通常情况况下给定定类型软软件的发发放级别别,如全套软软件,某一模块块或某一一应用程程序发放频率率应该有一一个广为为人知的的,可预期的的发放频频率及广广泛同意意的内容容变动限限度决定因素素应该是是业务的的需要而而非技术术的方便便性发放版本本的版本本要求应应该事先先确定以以保证有有足够的的测试时时间紧急变动动紧急的变变动要遵遵从紧急急变动流流程,相应的应应该有一一个软件件的紧急急控制和和发放流流程完全/打包/DELTA发放版本本完全发放放版本:用来替换换某一已已经发放放版本的的全部内内容的发发放版本本,无论其内内容是否否已全部部更改DELTA发放版本本:只包括已已经更改改内容的的发放版版本打包发放放版本:包括测试试当中涉涉及到的的所有相相关软件件,如电脑环环境包括括电子邮邮件,模拟器,OFFICE及操作系系统等软件的发发放除了技术术环境外外,业务环境境也会对对软件的的发放造造成影响响如7X24运行模式式软件的发发放任务务主机网络电脑脑软件管理理系统计划手提电脑脑个人电脑脑服务器/客户机光碟互联网软件的控控制与发发放基础础知识目标确保软件件配置项项确保只有有经过测测试和授授权的软软件在使使用任务控制权威威软件中中心,定义软件件发放版版本,开发软件件发放版版本,管理软件件发放版版本,发放软件件配置,软件检查查权威软件件中心可靠的软软件版本本的逻辑辑和物理理保存发放版本本发放单位位,完全/打包/DELTA发放版本本,版本号,频率版本控制制开发,测试,使用,存档流程软件控制制和发放放(运作)变动管理理(控制)配置管理理(控制和日日常管理理)软件控制制和发放放的经验验在权威软软件中心心物理存存放所有有的可运运作软件件通过权威威软件中中心发放放所有的的软件将软件控控制和发发放与变变动的管管理相结结合通过发放放版,版本和打打包政策策来管理理所有的的软件将软件的的控制和和发放流流程与管管理流程程分离将所有获获得的软软件纳入入软件控控制和发发放体系系中软件控制制和发放放的常见见困难与外部供供应商建建立版本本和发放放版本的的政策试图在既既定流程程之外实实施软件件组建权威威软件中中心将权威软软件中心心集成进进自动发发放环境境中确保在版版本编号号过程中中没有伪伪造对战略性性权宜方方法设立立过多的的规定问题与解解答全面质量量管理TotalQualityManagement全面质量量管理—“质量”全面质量量-我们的工工作质量量提供给顾顾客的产产品质量量提供给顾顾客的服服务质量量对中间顾顾客和供供应商的的服务质质量员工的满满意度工作流程程的质量量项目质量量任务完成成质量工作环境境质量行为表现现的质量量增加顾客客价值…...缺陷缺陷是指指产品、、服务或或流程不不能满足足顾客的的任何事事件，不不能增加加顾客价价值的活活动顾客不满满意失去顾客客订单错误误交货延迟迟发票错误误售出商品品的维修修产品质量量不合格格商品缺货货库存废品返工浪费低效率无计划停停机零部件短短缺用药错误误呼叫中心心长时期期的等待待合同错误误数据的重重复输入入什么是全全面质量量管理？？一种通过过关注顾顾客、流流程管理理、流程程改进和和合理利利用数据据及事实实，实现现和维持持成功的的业务管管理方法法。组织中的的每一位位成员对对于理解解和满足足顾客的期望和和需求所所作的贡贡献和不不断提高高。追追求100%的顾客满满意最终目的的是建立立企业的的全面质质量管理理体制和和文化，，创造出出更好的的组织，，一个以以顾客为为中心、、反应更更敏捷、、富有弹弹性、成成功的公公司，一一个不仅仅在短期期，而且且在长期期也能成成功的企企业。全面质量量管理是是管理的的基础员工绩效考核系统供应链管理SCM电子商务eBusiness全面质量管理（原则、文化、组织、商业习惯、方法、工具）

客户关系管理CRM企业计划系统ERP/MRPII

知识管理KM成功案例例GE通用电气气全球化、、服务、、6б管理法、、电子商商务无边界管管理、领领导能力力、管理理变革Wal-Mart沃尔玛顾客至上上原则、、高效的的消费者者响应伙伴关系系（员工工、供应应商）供应链管管理、信信息技术术P&G宝洁消费者至至上的理理念不断创新新的意识识注重人才才，以人人为本建立和发发展伙伴伴关系什么是全面质质量管理？一种通过关注注顾客、流程程管理、流程程改进和合理理利用数据及及事实，实现现和维持成功功的业务管理理方法。组织中的每一一位成员对于于理解和满足足顾客的期望和需求求所作的贡献献和不断提高高。追求100%的顾客满意最终目的是建建立企业的全全面质量管理理体制和文化化，创造出更更好的组织，，一个以顾客客为中心、反反应更敏捷、、富有弹性、、成功的公司司，一个不仅仅在短期，而而且在长期也也能成功的企企业。什么是全面质质量管理？企业的管理哲哲学、科学管理、制制度化管理、、精细化管理理整合多种管理理方法和概念念，如系统思思维、持续改改善、流程再再造、项目管管理、消费者者价值模型、、知识管理、、基于大规模模定制行为的的管理历史1920年代 开始始1950年代 日本本1980年代 美国国1990年代 其它它国家（包括括中国）2000年代 发展展和创新全面质量管理理TQ：质量、质量量保证QA、质量控制QC、质量改进QI、质量功能分分解QFD、业务流程重重组BPR、基于活动的的成本核算ABC、高效消费者者响应ECR、ISO9000全面质量管理理的原则了解和满足顾顾客需求以数据和事实实为基础的管管理对流程的关注注、管理和提提高全员参与高层的领导职职责利用多功能小小组解决难题题和改进流程程不断的学习和和培训1.了解和满足顾顾客需求实现利润和股股东回报的最最好和唯一最最后的战略只重视财务指指标的危险性性清楚地界定公公司的顾客关键顾客市场细分聆听顾客的声声音满意的顾客不满意的顾客客流失的顾客竞争对手的顾顾客潜在顾客1.了解和满足顾顾客需求顾客研究和反反馈系统直接方法间接方法分析顾客需求求并对其排序序，将顾客需需求与公司战战略联系起来来3个层次的质量量3个层次的质量量必须的要求：：必须满足的，，否则顾客会会离开期望的要求：：顾客假设会会得到，一致致地令人激动的：：超出期望和和吸引顾客令人激动的顾客满意顾客需求必须的要求期望的要求顾客满意的真真实时刻MomentofTruth顾客形成一个个关于公司的的观点的任何何情形交易的时候使用的时候维护的时候满足顾客的价价值链SCSCSCS价值链ConsumerExternal

Customer供应商客户供应商客户供应商客户供应商外部客户消费者满足顾客需求求的七个问题题1.谁是我的顾客客？2.他们需要的是是什么？3.他们的衡量标标准和期望是是什么？4.我提供的产品品和服务是什什么？5.我提供的产品品或服务能否否超越顾客的的需要和期望望？6.为提供他们所所需，我的工工作程序是什什么？7.这个过程中有有哪些地方需需要改进？了解顾客和顾顾客需求的方方法和工具市场调研、顾顾客反馈市场/客户细分客户价值模型型客户关系管理理员工意见调查查行业协会/标准质量功能分解解图鱼骨图Pareto图流程图质量展开图是一种有助于于将客户的要要求以具体，，可衡量的术术语表达的工工具创造可衡量的的术语的结果果是使建立一一个数据基础础成为可能质量展开图在在将要求具体体化的时候非非常有用，它它可以用于实实现这些目标标沟通，建立一一种对客户要要求及其重要要性的普遍认认识以可衡量的术术语对质量下下定义不断更新要求求和具体规格格质量展开表QualityCategory1stLevel2ndLevel3rdLevel4thLevel5thLevelREQUIREDQUALITYDarkTones暗色调FineLines线条精细Clear&StraightLinesSharpContrast对比鲜明CopyQuality

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Customer供应商客户供应商客户供应商客户供应商外部客户消费者员工、供应商商关系我们同时是顾顾客和供应商商为了满足最终终消费者，需需要把合作伙伙伴当成顾客客员工中间顾客：代代理商、供应应商企业内部的部部门和员工互互为顾客和供供应商企业与中间顾顾客互为顾客客和供应商全员参与--全面质量管理理的“全面””２.以数据和事实实为基础的管管理很多企业的弱弱点在决策的的方法上，只只凭经验、几几个人、很少少数据、错误误的数据或误误解数据。建立评估基础础设施：监控控市场和内部部流程变化，，及时作出反反应掌握基本的分分析和统计工工具，不用成成为统计学家家流程图、Pareto图、鱼骨图、、相关图、质质量功能分解解图、直方图图、控制图企业的信息化化平衡的业务指指标考核表决策流程使用顾客数据据的情况19992001市场营销18%52%顾客服务16%48%销售16%34%流程改进2% 22%次品/过错10%14%产品开发4% 10%不使用数据资资料72%0%不清楚0% 18%Forrester研究所:对美国1000家最大公司中中50家的调查预期从顾客信信息中得到的的好处19992001增加收入20%74%削减成本16%34%无影响72%0%不清楚0% 20%３.对流程的关注注、管理和提提高全面质量管理理的实施是系系统的、不断断地提高业务务流程的能力力、可靠性和和效率流程是完成工工作的过程顾客决定产品品或服务的质质量，管理人人员决定流程程的质量80-85%的问题出在流流程，而不在在人身上传统的组织形形式是按职能能部门或个人人，而不是根根据流程，没没有从外部供供应商到最终终用户的总流流程图三种模式：流流程管理、流流程改进、流流程设计/再设计流程图输入增增加价值输输出客户有需求XX客户需求得到满足YNXY业务流程质量关键点改进程序客户想得到满满意的产品/服务对客户和有效效需求进行排序（战略选选择）建立流程以满满足所需并建立绩效评评估标准效果是否令人人满意?维持该程序客户满意是否改进流程定义成功标准准为获取成功而组织提高能力以获获取成功对流程的关注注、管理和提提高从一次性项目目到不断改进进流程的转变变，设计流程程质量、预防防问题而不是是检验，将产产生优质的顾顾客满意度改进流程通过过更好的计划划，减少复杂杂性、重复性性、返工、失失败，用高生生产率和低成成本产生高质质量的产品。。保证流程中中的每个人只只做对最终顾顾客和外部顾顾客增加价值值的事情不断改进流程程的系统、科科学的方法是是戴明的PDCA循环--全面质量管理理的引擎把对的事情做做对—PDCA循环常见的问题：：人们是非常常行动导向的的，似乎经常常在巨大的时时间压力下工工作。人们趋趋向在还没有有数据或计划划的情况下，，就及匆匆地地“做”一些些事，决定一一个解决方案案或答案做对的事情把事情做对把对的事情做做对劣质代价方格格图1.4.2.3.我们做什么?协调一致错误的方法做正确的事情情杀鸡取卵错误的方法做错误的事情情掩耳盗铃正确的方法做正确的事情情雪中送炭正确的方法做错误的事情情南辕北辙我们怎么做?执行PDCA循环PLAN

计划ACTION行动、调整DO

执行CHECK

考核

消费者/客户满意再循环计划－做正确确的事情一部分取决于于你的目标和和计划是否与与你的部门，，类别，公司司和最终顾客客的价值观和和战略是否相相一致一部分取决于于建立双赢的的供应商与客客户的关系敌对关系：是是竞争而不是是协作妥协关系：各各方都拿出一一点，但没有有一方得到其其真正所需计划－客户的的有效需求描述要完成什什么并着重于于你想输出什什么例如设计系统统时报表的方方便生成和方方便阅读就可可以作为输出出要求也描述取得输输出的方法例如如何共同同工作例如如何完成成工作有效需求清单单（RUMBA）Reasonable合理的Understandable可理解的Measurable可衡量的Believable可信的Achievable可达到的实施－实施你你的计划如果在计划阶阶段你和客户户的意见一致致并达成协议议，实施应该该很容易执行行关键在于明确确人员职责做什么列出每一个为为达到你的目目标所需要实实施的任务谁来做每一项工作都都明确谁将对对其负责，并并明确知道完完成的最后期期限。相关人人员需取得充充分协商还有谁明确还有其他他什么人会花花时间在此，，或还有其他他什么资源什么时候任务开始进行行和完成的时时间或日期沟通需要和谁谈有关的的问题或潜在在的障碍会是是什么，同时时还有一些人人需要知道工工作方面的进进展培训需要向谁提供培训训检验－你得到到了你想要到到的吗？全面质量管理理要求的检验验是正式的数数据分析，这这是保证输出出符合你和你你的客户的要要求的唯一方方法检验数据标出与计划要要求不同的地地方分析差异的原原因（特殊殊原因和一般般原因）与客户沟通调整和改善对调整和改善善的计划实行行标准化使之之成为当前最最佳方法广泛的交流确立新项目４.全员参与高层的领导职职责利用多功能小小组解决难题题和改进流程程不断的学习和和培训不断的学习和和培训把全面质量管管理当作战略略计划和日常常经营的哲学学，成为更有有效竞争，和和实现业务长长远增长和利利润的最好方方法。不断改进拓展展流程和系统统的能力，对对全面质量管管理的持续学学习和培训拓拓展个人和组组织的能力。。这对于全方方位的追求质质量和卓越是是必不可少的的。竞争对手不会会停下来等你你赶上学习型组织知识管理非生产流程的的TQM机会1.制造业：生产组织经经营组织服服务组织织从提供产品价价值转变为提提供服务价值值、解决方案案供应链：80%在外大部分问题不不是生产部门门的问题，但但导致生产问问题非生产流程的的缺陷：50%（生产部门：：20%）与流通企业的的伙伴关系营销、采购、、后勤、顾客客服务、财务务、人力资源源等部门非生产流程的的TQM机会2.服务业发展壮大的服服务行业零售商、餐饮饮、酒店、金金融服务、航航空公司、铁铁路公司等直接面向消费费者与制造企业的的伙伴关系，，供应链的最最后“1英里”以大流通带动动大工业非生产流程的的TQM机会3.非生产流程/服务流程的特特点缺陷多、效率率低历史上缺乏重重视非生产流流程的质量管管理隐性的工作流流程不断演变的工工作流程缺乏数据和事事实4.提高整个社会会的生活质量量制造业商业各种社会服务务机构政府部门问题与解答服务管理ServiceManagementIT机构面临的挑挑战如何为解决生生意需要作出出贡献尽可能早地,在生意的计划划阶段即作出出贡献IT机构往往不关关心业务伙伴伴怎样看待他他们所作的工工作,也从不将自己己看作业务的的一部分,而仅将自己看看作一个IT提供者正确的做法是是IT机构应该被看看作与业务目目标密切联系系的业务的一一个组成部分分对生意价值链链作出可衡量量的贡献与IT产品生产相对对应的服务提提供与生意相似的的关系连续而稳定的的服务较少的强调技技术企业管理资源源网企业管理资源源网IT机构不仅要跨跨越大山,也要越过小石石头零碎的修改和和变动不合理的变动动会消耗大量量的人力物力力缺少变动管理理会对其他流流程的效果造造成巨大的影影响高群组支持成成本群组支持成本本,尤其是机遇成成本很难估计计,但可能很高,直接影响生意意低的服务水平平协议很少有服务水水平协议可以以做到象它预预计的哪样提提高服务水平平不确定的系统统成分不明确的服务务成本投资的无法验证投资资的合理性无法对提高和和改进进行衡衡量和证明专业化的项目目沟通ProfessionalProjectCommunication专业化的项目目沟通方法什么是专业化化?恰如其分地提提供别人想要要的东西什么是专业化化的项目沟通通恰如其分地提提供别人想要要的信息不要太多但也不要太少少常见的项目沟沟通问题不了解听众太多背景介绍绍只有行动,没有结果计划与里程碑碑的区别只有问题,没有行动不知道要问问什么所提供的信信息不足以以支持决策策喜鹊—永远只有好好消息太过专业太多事先假假定常见的项目目沟通技巧巧PICSP(POSITIVE)积极而非消消极I(IMMEDIATE)眼前而非未未来C(CERTAIN)确定而非不不确定S(SPECIFIC)明确而非含含混SoWhat那又怎么样样帮助找到沟沟通的深层层目的或信信息常见的项目目沟通工具具项目日报/周报/月报与计划相比比,已完成的任任务偏差产生的的原因确认行动计计划和决策策问题集(ISSUELIST)坏消息需要的支持持项目沟通的的基本原理理老板不喜欢欢听到坏消消息但老板憎恨恨听到令人人惊讶的坏坏消息问题与解答答9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。06:12:4606:12:4606:1212/31/20226:12:46AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2206:12:4606:12Dec-2231-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。06:12:4606: