软件项目管理与软件工程过程文档规范-软件工程

软件项目管理与软件工程过程文档规范

1报告内容软件项目管理方法及其在“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”项目中的应用软件工程过程文档规范及其在“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”项目中的应用

2软件项目管理方法及其在

“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”

项目中的应用3项目管理的八个方面范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理合同/采购管理风险管理沟通管理4（结构化软件项目管理-FergusO’Connell）

分五个部分报告一、软件项目管理的关键活动与PSI指数(重点）二、同时运行多个项目三、怎样评估项目计划四、项目管理其他方法五、（总结）项目管理四个关键要素5一、软件项目管理的关键活动与PSI指数项目分析和计划进行的活动可视化目标，关注结果给要做的工作列清单必须有一个领导分工明确，责任到人管理期望值和风险储备Ifyoufailtoplan,youplantofail!6软件项目管理的关键活动与PSI指数（续）审查和实现计划进行的活动采用恰当的领导风格了解正在发生的事情告诉人们正在发生的事情重复前面的8个活动项目结果7PSI(ProbabilityofSuccessIndicator)

成功概率指数计算项目的PSIPSI是分布在0-100之间的分数，在项目生命周期的任何时刻都可以计算PSI，并且用来衡量项目能否取得成功。通过调查表、审查、举手表决等方法得到的输入信息，来计算PSI。8怎样计算项目的PSI通过对项目管理关键活动的每一步计算其相应PSI，该项目管理可能的最高得分如下：步骤得分合计

120220310410510706107108109010030

总计1009第1步：可视化目标，关注结果识别目标定义目标目标定义的细化开始计划的过程实现目标的理由激励团队10第1步：可视化目标，关注结果（续）目标变更和变更控制可视化目标的方法项目管理第一定律F(功能性，交付日期，工作量，质量)=常量可视化检查清单11第1步：可视化目标，关注结果（续）

功能性

好/坏

时间

“他们从此过着幸福生活”的方法12

“第一步”的PSI成份指数确定法

目标[20]用一句话描述项目。[8]3项或4项加粗的项目，由它们组成了项目的全部。[6]2-3页的简介，用来回答可视化检查清单中的问题。[6]用上述方框中的数字给项目打分。13第2步：给要做的工作列清单制定检查清单用表1确定工作PSI成份指数表1项目工作工作工作工作工作工作工作工作14清单内容需要的资源（设备、产品、服务、工具）需要的技能以及他们能否通过雇佣或者培训得到有明确的、可以明显识别的里程碑清单有时间量程、成本和预算---显示怎样实现你估计的目标已经明确地陈述了你所做的假设已经明确地陈述了不在你直接控制范围内的事情之间的相关性已经明确了每件工作的责任人已经考虑了风险很高的领域第2步：给要做的工作列清单(续）15第2步：给要做的工作列清单(续）项目计划实例16工作清单[20]工作清单是最新的吗？[4]完整吗？[4]已经说明并定义了主要的里程碑吗？[6]在第一个里程碑之前很详细吗？[6]用方框中的数字打分。“第二步”的PSI成份指数确定法17

“第二步”的PSI成份指数确定法（续）

软件项目生命周期

PSI分数需求收集4

设计9

实现14

集成17

测试19

发布20（上述项目生命周期的不同阶段是指项目计划中所列各个阶段）18第3步：必须有一个领导项目管理中“领导”的定义：项目中不只是拥有这个头衔的人，而是一个准备完成这个项目的人。如果你想得到成功的项目，成功所需要的任何工作都是项目领导的责任，他必须使工作在其掌控之下并且推动其前进。项目不能没有领导，也不能有两个领导或一个领导委员会，项目必须要有一个领导。19案例研究1---斯科特与亚孟森案例研究2---某公司1人担任15个项目领导案例研究3---项目行政与技术2个领导第3步：必须有一个领导（续）20下面的问题能协助查出谁是领导：项目领导的名字？谁具有完成项目的积极性？他或她还领导了其他多少个项目？根据下面情况得出PSI值一个领导[10]两个领导[4]没有或多于两个领导[1]“第三步”的PSI成份指数确定法21第4步：分工明确，责任到人每一项工作有一个人的名字与之对应项目管理工作量实例分析一个项目需要6个月的时间，总计22人月工作量。假设项目管理工作为总工作量的6%，就是人月，也就是天（假设20人天=1人月）。这样，在总共120天的项目经历时间中，项目管理工作的时间为人天/120天人天/天（小时/天，若每天8小时），所以，在每天8小时的工作中，一个项目经理要花小时进行项目管理工作。22第4步：分工明确，责任到人（续）单一团队或水平式结构分层或分组式结构强化优势责任到人第一类人--有能力且希望做第二类人—有能力且准备去做第三类人—有能力但不准备去做第四类人—通过培训或指导后有能力做第五类人—没有能力23第4步：分工明确，责任到人（续）案例研究----斯科特与亚孟森用表分配工作人员工作类别信任是否24工作计划表—工作人员类别信任是否接口人事接口设计人事接口人事接口编程AnososprogrammingUSA

Beaumontprogramming测试

AnosostestingUKBeaumont编程部分2

AnososprogrammingUKBeaumontprogramming薪水接口设计薪水接口设计确认薪水编程高静窦小超曹林林窦小超高静窦小超高静高静高静，于乐乐12121211（2）√

√√√√√√√√第4步：分工明确，责任到人（续）现实项目中运用第4步的实例25如果工作清单中的每项工作都有相应的人员名字与之对应，可得33分如果你考虑了人们的其它工作，包括你自己的，特别是你其他的项目管理工作，那么加上分如果你做了前述的人员能力分析，加分“第四步”的PSI成份指数确定法26第5步：管理期望值和风险储备风险储备：为偏差留出余量，有回旋余地明确提出的或隐含的风险储备占项目预算或是项目周期的15%隐藏风险储备寻找风险储备功能性、交付日期、工作量（或成本）、质量27管理期望值第1步到第4步建立基本的、乏味的项目模型步骤5a给模型加上风险储备步骤5b由模型得出的老板或客户能接受的期望值老板或客户能接受的期望值即你的期望文档化所选方案，签署“同意”承诺（尽可能推迟承诺，职业化项目管理）管理期望值案例研究---斯科特出发前的宣传与亚孟森的理性第5步：管理期望值和风险储备（续）28第5步：管理期望值和风险储备（续）为误差留有余地案例研究---斯科特补给计划的没有余地与亚孟森补给计划的完备29探讨管理期望值、留有偏差余量、留有回旋余地的经典案例---泰坦尼克号。第5步：管理期望值和风险储备（续）“不沉没”（期望值）的泰坦尼克号在1912年首航，她可以搭载2000-2500名乘客和船员，但是救生艇只能搭载1100人（没有偏差余量），她在1912年4月14日夜里撞上了冰山，1000多人失去了生命（没有回旋余地）30

偏差余量[10]（1）风险储备越多，得分越高，最高5分（2）期望值离实际设定值越近，分数越高评估偏差余量的方法：写下主要的风险描述回旋余地根据与最终目标的差别，解释回旋余地是怎样为你创建偏差余量的可在以下几个层次上做这项工作：在项目层次上为主要的里程碑为关键路径上的任务为每项工作如果没有考虑偏差余量，从累积分中减区15分“第五步”的PSI成份指数确定法31第6步：采用恰当的领导风格懒惰的项目经理32案例信任不信任1.有能力/希望做（A）（B）2.有能力/准备去做（A）（B）3.有能力/不准备去做同E转换成a(2)或a(5)4.通过培训或指导后有能力做（C）（D）5.没有能力（E）转换为a(2)或a(5)团队成员10中可能的情形以及在每种情况下建议的领导风格第6步：采用恰当的领导风格（续）五种领导风格A认为他们是专家，能自己对工作作出判断，让他们做吧。B

对他们的能力没有足够信息，需监管他们，配合他们作出决策，要“民主”。C他们过去表现不错，需“帮助和监管”，决策应“民主”。D他们以前从未做过这样的事情，无法信任或不信任，需帮助缓慢实现一个个小目标，保持跟踪监管，累”。E他们没有能力完成任务，首先，安排好工作；其次，再考虑这个人。33第6步：采用恰当的领导风格（续）不同的管理风格高低不同的管理工作量34在项目管理过程中项目经理情愿花尽可能少的时间的区域第6步：采用恰当的领导风格（续）35在项目管理过程中项目经理不得不花尽可能多的时间的区域第6步：采用恰当的领导风格（续）36第6步：采用恰当的领导风格（续）人员工作类别信任是否兰雨晴高静姜东基张旭郭树行刘迎春尹文平于乐乐项目经理用户接口新功能程序员程序员设计师数据库专家测试11423144BDDBBBDD37用第四步中“用以分配工作的表”进行这项分析，与实际情况对比，最高分是10分。如果管理风格一成不变，不是管的太多，就是管的太少，那么给你自己一个低分；如果你能审时度势，改变自己的风格，那你就做的不错，给你自己一个高分。“第六步”的PSI成份指数确定法38第7步：了解正在发生的事情利用你的计划作为指示器来引导进行项目/懒惰项目经理的一天检查当天的工作检查计划的完成情况检查应该开始的工作检查正在进行中的工作39打开意外事件的包裹没有变化。发现了可以修正的偏差发现了无法修正的偏差第7步：了解正在发生的事情（续）40第7步：了解正在发生的事情（续）正面迹象获得乐趣独立反馈（一个原型、一个Demo……）不去干扰项目组项目结束后的生活共同的愿望几乎没有危机41第7步：了解正在发生的事情（续）负面迹象里程碑没有实现“一切都在掌握中”士气低落个性冲突没有人得到乐趣拖延球门柱在不停移动错误不断大量危机(应急事件频繁)没有独立反馈令人失望的绝境谣言机器事情不向人们所期待的那样“没有意外”(是一种掩盖)42分析正在使用的报告和监控机制，最高分是10分，如果没有针对计划的监视和控制，就减分。“第七步”的PSI成份指数确定法43第8步：告诉人们正在发生的事情状态报告第1级—项目按时进行吗？第2级--（功能性、交付日期、工作量、质量）的高层次信息是什么？第3级—叙述“当前事情”。第4级—可以有许多内容（计划副本、甘特图…)来表述当前的细节。44两个版本的状态报告：送给项目团队成员和我的老板送给老板的客户（我的客户）第8步：告诉人们正在发生的事情（续）希望用户看到我们在采用职业化项目管理方法实施管理！45第8步：告诉人们正在发生的事情（续）懒惰项目经理的一周周一（设定目标、日常工作）周二至周四（日常内容）周五（日常内容+完成周状态报告）懒惰项目经理一周工作的另外一种选择周一（预写未来一周状态报告）周二至周五（日常工作）46满分为10分，分析信息分发机制，例如，每个人都有最新的计划文本吗？每次计划修改时他们都能得到吗？如果没有进展会议或进展报告，就减分。“第八步”的PSI成份指数确定法47第9步：重复第1步到第8步——直到第10步何时更新计划经常更新每周更新当出现错误时更新48第9步：重复第1步到第8步——直到第10步（续）软件工程过程中每一阶段都要重复前述各关键活动计划和需求高层设计低层设计实施Alpha测试Beta测试49无分。“第九步”的PSI成份指数确定法50第10步：结果PSI阈值第一步到第五步的阈值（40分）第一步到第十步的阈值（20分）项目经理第二定律 核心“对一个计划很糟糕的项目，任何努力都于事无补”51“第十步”的PSI成份指数确定法无分。52PSI分析表实例成功概率指数（PSI):分析表满分斯科特亚孟森沙漠风暴内蒙平台1.目标20102020202.工作清单2061818—183.一个领导10101010104.责任到人1049785.回旋余地10（70）-151510677627636.领导风格1049997.了解正在发生的事情1068888.告诉人们正在发生的事情1028889.重复1-8步0—1——10.结果，总结0（30）-12-25-25-25合计1002792878853懒惰项目经理的月常规工作（计算在每个项目上的工作量，相加后看是否可行？）项目经理的周常规工作特定的周工作周一早晨的计划会议（记录目标）星期五的项目状态报告（记录结果）项目经理的日常规工作理清今天必须完成的、最好今天完成的、不打算今天完成的、准备授权给别人做的。为了成功运行多个项目，上述三个步骤不能孤立使用。二、同时运行多个项目54三、怎样评估项目计划第一层检查（30分钟）项目计划:内容分析项目计划:工作分解结构分析WBS项目计划:甘特图分析,高层概览项目计划:资源分析项目计划:PSI分析为了评估项目计划，在最高层需要确定4件事情：（1）项目有定义清晰的目（2）有实现目标的计划（3）有一个领导（4）有备用计划/应急方案55怎样评估项目计划（续）第二层检查（2个小时）项目计划:进度和工作量分析项目分析:甘特图分析,关键路径项目计划:资源负载分析第三层检查（时间较多）甘特图-所有的工作56四、项目管理其他方法

(一)清除争端:解决问题和制定决定解决问题的方法问题是什么理想的解决方案是什么寻找解决方案实施一个或多个已确定的解决方案57(二)克服压力减少压力的方法谁拿到了球保持心态平衡,世界上总有人比你处境更糟试着把它当成一场游戏运动从现在往前看一年走出谷底了吗把问题关在屋子的大门外马拉松选手把问题写下来世界在周末停下来找个人聊聊记日记58(三)挑选合适的人员面试的方法面试的问题你做过什么事你希望做什么事你是一个什么样的人59(四)谈判原则性谈判把人和问题分开；关注利益,而不是态度；决定做什么之前,了解各种可能性；坚持把谈判结果建立在客观标准的基础上。GettingtoYes60(五)会议通过精心组织计划的会议，可以排除障碍，解决问题，制定决策，推进项目。(六)演讲告诉他们你将要告诉他们什么。告诉他们。告诉他们你已经告诉了他们什么。61(七)利用加速分析和设计缩短项目时间什么事情耗费时间—需求与设计如何实施AAD—ADD会议实施AAD的风险要考虑的现实因素谁应该参与领导分析师/设计师项目领导专业记录员你将需要什么（房间、设备）62(八)授权(管理的真正乐趣)挑选合适的人。尽可能把任务委派出去。63五、（总结）项目管理四个关键要素四要素实例1：妇女怀孕工作量9个女人月进度大约9个月关键路径9个月（增加更多妇女不能缩短项目时间）里程碑医生可以识别出阴婴儿发育过程中的重要时间点，从受孕到分娩64总结：项目管理四个关键要素（续）实例2含有6项工作的一个项目（数据）工作量进度涉及人数编写文档15.0MD7.5天2分发文档0.5MD0.5天1审查文档5.0MD5.0天5修订和更新文档4.0MD2.0天2在此分发文档0.5MD0.5天1文档签署2.5MD5.0天565总结：项目管理四要素（续）实例2（续）工作量27.5天进度20.5天关键路径20.5天（因为这些任务必须一项接着一项顺序进行，虽然情况并不总是这样，还有，这些活动处在关键路径上）里程碑6项任务中每一项的完成表示可以在项目过程中设置一个里程碑（可以设置在每项任务的开始）66软件过程工程文档规范及其在

“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”

项目中的应用67现代软件开发的特点软件开发并非传统意义上的“生产”。应用领域宽、规模大、系统复杂、标准化差。开发周期长，需求变化快。参与人员多，流动性大。“智商高”，自由度大。68针对特点，改变现状！怎样变“纷乱”为“秩序”？69什么是软件工程？软件：文档+数据+程序软件工程：运用工程学的基本原理和方法来组织和管理软件生产。采用软件工程管理软件开发过程是有效的，也是摆脱软件危机的一个主要出路。70谁需要软件工程？开发方

——管理者

——技术人员

——营销人员用户方

——投资者——使用者

——维护者

71软件工程过程的生命周期制定计划需求分析和定义软件设计编码软件测试运行/维护72软件过程管理及质量保证产品的质量取决于开发和维护过程的质量。运用先进的工程化方法和技术，对软件全生命周期进行全面的质量控制和管理，以保证软件组织稳定、高效和低成本地开发出满足需求的高质量软件产品。73各种典型开发过程最传统：瀑布模型演化模型螺旋形喷泉模型增量迭代模型RUPTSP、PSP、CMM……74软件工程标准化软件工作的范围从只是使用程序设计语言编写程序，扩展到整个软件生存期。同时，许多技术管理工作以及确认与验证工作常常是跨越软件生存期各个阶段的专门工作。所以，我们我们要逐步建立标准和规范。75软件工程标准化的意义提高软件可靠性、可维护性和可移植性；提高软件生产率；提高软件人员技术水平；提高软件人员之间通信效率，减少错误和误差；有利于软件管理，有利于降低软件产品的成本和运行维护成本；有利于缩短软件开发周期。76文档标准中华人民共和国国家军用标准；军用计算机软部件文档编写格式和内容，GJB1566-92军用软件文档编制规范，GJB438-88 中华人民共和国国家标准。计算机软件工程规范——国家标准汇编，中国标准出版社，1998计算机软件工程规范国家标准汇编2000，中国标准出版社返回77软件文档的作用什么是文档？文档是指某种数据媒体和其中所记录的数据。它具有永久性并可由人或者机器阅读，通常仅用于描述人工可读的东西。软件工程中，文档常常用来表示活动、需求、过程或结果进行描述、定义、规定、报告或认证的任何书面或图示的信息。文档是软件产品的一部分。78软件文档的作用（续）1）提高软件开发过程的可见度。2）提高开发效率。3）作为开发人员在一定阶段的工作成果和结束标志。4）记录开发过程有关信息，便于协调以后的软件、开发使用和维护。79软件文档的作用（续）5）提供对软件的运行、维护和培训的有关信息，便于管理人员、开发人员、操作人员、用户之间的协作、交流和了解。使软件开发活动更科学、更有成效。6）便于潜在用户了解软件的功能、性能等各项指标，为他们选购符合自己需要的软件提供依据。80软件文档的作用（续）文档的桥梁作用计算机软件开发人员软件开发管理人员用户维护人员81软件文档的分类按照文档产生和使用的范围，软件文档大致可以分为三类：

开发文档管理文档用户文档82开发文档这类文档在软件开发过程中，作为软件开发人员前一阶段工作成果的体现和后一阶段工作依据的文档。包括：软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、可行性研究报告、项目开发计划。83管理文档这类文档是在软件开发过程中，由软件开发人员制定的需提交人员的一些工作计划或工作报告。是管理人员能够通过这些文档了解软件开发项目的安排、进度、资源使用和成果等。包括项目开发计划、测试计划、测试报告、开发进度月报及项目开发总结。84用户文档这类文档是软件开发人员为用户准备的有关该软件使用、操作、维护的资料。包括用户手册、操作手册、维护修改建议、软件需求说明书、运行模式建议说明书。85软件文档的工作1）可行性研究报告。2）项目开发计划。3）软件需求说明书。4）数据要求说明书。5）概要设计说明书。6）详细设计说明书。86软件文档的工作（续）7）用户手册。8）操作手册。9）测试手册。10）测试分析报告。11）开发进度月报。12）项目开发总结报告。13）维护修改建议。87文档所回答的问题文档所提问题可行性研究报告项目开发计划软件需求说明书数据要求说明书测试计划概要设计说明书详细设计说明书用户手册操作手册测试分析报告开发进度月报项目开发总结程序维护手册什么what√√√√√√√√何处where√√何时when√√√谁who√√√如何how√√√√√为何why√√88对文档编制的质量要求针对性精确性清晰性完整性灵活性可追溯性89文档的管理和维护在整个软件生存期中，各种文档作为半成品获知最终成品，会不断生成、修补或补充。为了最终得到高质量的软件产品，达到规定的质量要求，就必须加强对软件的管理。90文档规范的应用实例——”内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”“内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”是一个综合性的远程教育培训与信息咨询服务平台。以农牧林业科学技术和实用技术为主要内容，开展针对全自治区的农牧林业科学技术和实用技术远程教育培训和信息服务；同时提供专家咨询、答疑等服务；兼顾科技信息，新成果、新技术的交流、发布、信息转化服务等内容。通过平台的示范及推广应用，逐步建立全区基于网络和多媒体的农牧林业科技培训和科技信息服务体系。91文档规范的应用实例——”内蒙古农牧林业科技综合信息服务平台”（续）采用面向对象的分析设计方法以满足用户人文的工作思维。基于RUP的软件工程开发方法。完整统一的文档管理。92增量模型RUPRationalUnifiedProcess（简称RUP）是一套软件工程方法，它吸收了多种开发模型的优点，具有很好的可操作性和实用性。与早期的瀑布式开发模型相比，它具有迭代式的增量开发、使用实例驱动、以软件体系结构为核心三个鲜明特点，这使得RUP非常适宜于开发复杂、技术难度大、需求多变、高风险的项目。93增量模型RUP（续）为了能够方便地管理软件开发过程，监控软件开发状态，RUP把软件开发周期划分为Cycles,每个Cycle生成一个产品的新的版本。每个Cycle都依次由四个连续的阶段(pahse)起始阶段（Inception），演化阶段（evaluation），构造阶段（construction），提交阶段(Transition)组成，每个阶段都应完成确定的任务。在每个阶段结束前都应有一个里程碑（MileStone）评估该阶段的工作。94增量模型RUP（续）迭代式开发方法是一个不断地减除风险的过程,每一次的迭代过程都选择最关键的也是风险最大的UseCases执行。因此风险在迭代过程中不断地被发现、消灭。迭代式开发方法能够更容易地管理需求的变化，开发人员以及项目相关人员能够及时地从迭代过程中得到反馈信息，并能够及时修改以前工作中的失误，有效地监控开发过程，并对迭代工作流进行校正，这对一个时间跨度很长的项目具有重要的意义。95平台文档的特点具有生命周期的文档，活动变化的文档。不论是开发文档、管理文档还是用户文档都有其完整严格的生命周期。96我的观点：RSPD(requiredsoftwareprocessdocument)开发文档实施方案大纲需求规格说明书需求用例文档开发计划说明书测试计划说明书软件设计规格说明书文档标准（国标和国军标）97我的观点：RSPD(requiredsoftwareprocessdocument)（续）管理文档时间报告周状态报告测试用例报告软件问题测试报告测试报告验收报告评审报告98我的观点：RSPD(requiredsoftwareprocessdocument)（续）用户文档管理员手册用户手册系统维护手册运行模式建议说明书99开发文档的生命周期开发文档的生命周期大致分为四个阶段。新建待评审批准归档100需求用例文档开发文当中最典型的莫过于“需求用例文档”。开发组成员统一使用规定的模板。版本号体现生命周期。“待评审”与“批准”状态中间项目组会组织多次评审，来讨论文档存在的问题，使其从“待评审”过渡到“批准”。处在生命周期各个阶段的文档真实记录了我们的开发过程。版本号标定了生命周期的阶段101需求用例文档（续）需求用例文档顺序图示例。102开发文档示例103管理文档的生命周期管理文档多种多样，其生命周期也各不相同。我们会着重介绍时间报告、状态报告和软件问题报告。104时间报告规律的工作时间可以在一定程度上保证开发团队的开发进度以及团队成员的日常交流。因为时间报告时每人每天填写。所以时间报告没有明确的生命周期。105时间报告（续）EmployeeName（名字）:Date（创建日期）:Week（周起始日期）:200*-**-**To200*-**-**(Monday.Sunday)MorningStart

MorningEnd

Mornin