第六章组织概述

大雁迁徙为什么要排V型？

鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。1.第六章组织第一节组织概述第二节组织设计第三节组织结构的基本类型重点:组织部门化、管理幅度与管理层次职权设计、组织结构类型难点：组织结构类型2.

一、组织的概念（Organization）1.作为实体的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体.

2.作为涉及活动过程的组织(Organizing)是指为了实现组织目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。

组织就是将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定目标。

第一节组织概述3.二、组织的类型1、按组织的性质分：经济组织、政治组织、文化组织、群众组织、宗教组织；

2、按组织形式划分：正式组织、非正式组织3、按组织目的划分：营利性组织、非营利性组织4.三、组织的特点1.组织工作是一个过程；2.组织工作是动态的；3.组织工作协调个人活动；4.组织工作是专业化分工的要求；5.四、组织工作的基本内容划分部门——建造大楼的框架职位设计——设计建筑构件职权配置——通水、通气、通电整合协调——内部装修、整修人员配备——住房分配6.为什么必须organizing?请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨7.1.目标一致性原则；2.专业分工与协作原则；3.管理幅度原则；4.统一指挥；5.权责对等原则；6.稳定性与适应性相结合的原则；◆组织设计的原则第二节组织设计8.例：某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则。9.二、组织结构设计的基本程序工作划分把完成组织目标的总任务划分成具体的工作任务工作归类把共同的或相关的工作归类于同一部门，建立组织内部部门管理幅度和层次确立每个管理者的管理幅度，从而决定不同的管理层次职权关系授予管理者为完成任务所必须的职权，确立各种职权关系10.（二）工作归类，建立工作部门将性质相同的或相近的工作进行归类合并，在组织内部建立职能各异的部门。以工作归类为基础建立部门的基本方法有：1、职能部门化2、产品部门化3、区域部门化4、顾客部门化11.之一：职能部门化工厂经理生产经理财务经理制造经理人事经理采购经理某制造工厂

按专业化原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门，是一种传统而基本的组织结构形式。12.之二：产品部门化总裁副总裁（彩电部）副总裁（冰箱部）副总裁（空调部）营销计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造营销计划与经济供应与分销制造某家电集团公司

按组织向社会提供的产品来划分部门即为产品部门化。通常适用于大型的和多角化经营的企业。13.之三：区域部门化销售副总裁中南地区经理华东地区经理华北地区经理西北地区经理西南地区经理

为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。14.之四：顾客部门化销售总经理零售部经理批发部经理政府机构部经理某办公用品公司

建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。15.例：中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？（）

A.职能部门化和顾客部门化。

B.顾客部门化和职能部门化。

C.均为职能部门化。

D.均为顾客部门化。16.1.什么是管理幅度（宽度）和管理层次？2.在组织规模既定的情况下，管理宽幅度（宽度）与管理层次的关系？加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。

成反比管理幅度：是指一个管理者有效领导直接下属的人数。管理层次：组织中职位等级的数目——组织中最高主管到具体工作人员之间的组织等级。3.管理中最佳的管理幅度（幅度）究竟是多少？无定论（三）确定管理幅度，划分管理层次17.高耸与扁平化组织结构示意图

管理幅度=4

管理幅度=8管理层次=6管理层次=4管理人员=1365管理人员=5851416642561024409618645124096

（ａ）高耸组织结构（ｂ）扁平式组织结构18.★直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。●直线人员：决策权、指挥权各级主管都拥有直线职权。★参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。●参谋人员：筹划直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关，设置参谋人员。★职能职权：专业化分工。

——“直线指挥，参谋建议，职能分工”（四）组织设计19.财务部班组长质检组车间主任行政部人事部质检部车间主任车间主任研发组班组长班组长厂长20.

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

21.授权授权

担任一定管理职务的管理者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

授权过程22.授权的基本原则：权责相当；适度控制；责任的绝对性；命令的统一性；23.第三节组织结构形式常见的组织结构：一、直线制二、职能制三、直线——职能制四、事业部制五、矩阵制六、网络型组织结构24.一、直线制组织

1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。

直线制组织结构形式车间主任厂长车间主任车间主任班组班组班组25.二、职能制组织1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用现代企业一般都不采用职能制。

职能制组织结构形式

职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人26.三、直线职能制组织

厂长销售科

生产科

财务科后勤科技术科

人事科

车间主任车间主任车间主任班组班组班组质量室材料室1．含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统,以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织2．优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。27.四、事业部制组织在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。

划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。

优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较，有竞争。

缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高。

适用：面对多个不同市场的大规模组织。28.事业部制结构形式公司经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织结构形式29.五、矩阵制组织1．含义：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

2．优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3．缺点：破坏命令统一原则。4．适用：主要适用于突击性、临时性任务。总经理职能部门I职能部门IIA项目小组B项目小组C项目小组30.事业部制与直线职能制在结构形式上很类似，你认为这两者的本质差别是什么？课堂讨论事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。31.六、网络型组织结构经理小组………管理咨询公司广告代理商销售代理商独立的研究开发机构