第六章绩效管理

第七章员工绩效管理1.本章主要内容绩效管理概述绩效管理的内容绩效考评的方法绩效考评的实施2.第一部分绩效考核与绩效管理概述一、基本概念二、绩效的性质和特点三、绩效管理的程序四、绩效管理制度的基本要求五、人力资源管理部门对绩效管理的责任3.一、基本概念员工工作绩效是指经过考核的工作行为、表现及其结果，是上级和同事对自己工作状况的评价组织工作绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。工作效率包括组织效率，管理效率，作业效率。(工作的方式)工作效果是指工作活动应实现预定的目标。(工作的结果)4.一、基本概念绩效考核又称为工作表现鉴定或工作情况评定。就是组织的各级管理者通过某种手段对其下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。绩效管理就是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。5.绩效管理与绩效考核的区别绩效管理绩效考核一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评估6.二、绩效的性质和特点1．多因性内因：激励与技能外因：环境与机会2．多维性3．动态性P=f（S，M，O，E）P：绩效S：技能M：激励O：机会E：环境7.绩效考核评估绩效薪酬依据招聘培训任用调配升降职业规划激励员工订立绩效目标改善绩效收集信息8.三、绩效管理的程序9.三、绩效管理的程序1.工作要项：对组织影响重大的关键活动。2.绩效标准：略高，客观、量化。3.考评实施：工作实际情况逐一对照标准。4.面谈：发扬成绩，纠正错误，激发信心。5.改进计划：上下级认同。6.改进指导10.四、绩效管理制度的基本要求全面性与完整性相关性与有效性明确性与具体性可操作性与精确性原则一致性与可靠性公正性与客观性民主性与透明度相对稳定考评项目数量恰当可接受性11.绩效管理制度的基本内容1．说明建立制度的原因及绩效管理重要性、必要性。2．规定绩效管理机构设置、职责、业务分工和要求。3．明确绩效管理的目标、程序和步骤及具体要求。4．对各类人员绩效考评方法、设计依据和基本原理、考评指标和标准体系做出简要确切的解释和说明。5．详细规定绩效考评的类别、层次和考评期限（进度）12.绩效管理制度的基本内容（续）6.对所使用的表格、量表、统计口径、填写方法、评述撰写，以及对考评结果偏误的控制和剔除提出具体要求。7．对绩效考评结果的应用原则和要求，以及与之配套的薪酬奖励、人事调整、晋升培训等做出明确规定。8．对部门年度绩效管理总结、表彰和要求做原则规定。9．对绩效考评中员工申诉权利、程序和办法做出规定。10．对制度的解释、实施和修改等做出必要的说明。13.五、人力资源管理部门对绩效管理的责任绩效管理的实施主要是领导与各级直线管理人员职责人力资源部门负有贯彻实施与改进完善的责任，包括：设计、试验、改进和完善绩效管理制度并建议推广。在本部门认真执行绩效管理制度，起到示范作用。宣传贯彻该制度的重要意义、目的、方法与要求。督促检查帮助各部门贯彻绩效制度，培训实施人员。收集反馈信息，如问题、难点和建议，提改进方案。根据绩效管理的结果，制定培训开发计划和人力资源管理决策。14.第二部分绩效考评的内容与标准一、业绩考评二、能力考评三、态度考评15.一、业绩考评含义：员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。观点：人们普遍认为——业绩应该具有客观可比性，只有依靠业绩对人们进行评价才有可能是公平或公正的。实际上——一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所承担任务完成的状况。所以——绩效考评不能单纯地“考评业绩”，还必须对企业员工的综合素质以及对企业的贡献作出正确评价，否则难以实现绩效管理的目标。16.二、能力考评根源：对一个组织来说，不仅要追求现实的效率，还要追求未来可能的效率。能力与业绩有显著的差异，业绩是外在的，是可以把握的，而能力是内在的，难以衡量和比较。员工能力考评是考评其在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力。能力考评是根据工作说明书规定的岗位要求，对应于员工所担任的工作，对其能力所作出的评定过程。17.三、态度考评根源：工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。态度考评与业绩考评的不同之处：态度考评要剔除以下因素：企业内部条件（分工是否合适，指令是否正确，工作场地是否良好等）和企业外部条件（市场的供求关系、产品的销售状况、原材料保证程度等）。态度考评不管职位高低，不管能力大小，重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。18.绩效管理的参与者1．考评者：涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员；2．被考评者本人：涉及全体员工；3．被考评者的同事：涉及全体员工；4．被考评者的下级：涉及全体员工；5．企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的外部人员取决因素：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准。19.绩效管理的参与者操作工人→直接主管为主。原因：熟悉情况，能做出实际判断；以技能培训为目的→主管+自我+同事，多视角为培训提供依据；专业技术人员→主管主持、自己+下级+同事，会议讨论；文化好、素质高、接触频繁→自评+同事，辅以主管。用于决策例外20.绩效考核过程应注意的问题主观效应受过去记录的影响近期效应相容性独具效应盲点效应成见效应的产生完美主义部下反调骤变效应自我比较效应21.第三部分绩效管理的考评类型一、品质主导型：考评内容以员工在工作中表现出来的品质为主。着眼于“他这个人怎么样?”。特点：操作性与效度较差。适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评22.绩效管理的考评类型二、行为主导型：考评内容以员工的工作行为为主。着眼于“干什么”“如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。特点：标准易确定，操作性较强。适合对管理性、事务性工作进行考评23.绩效管理的考评类型三、效果主导型：考评的内容以工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。特点：标准容易制定，容易操作。具有短期性和表现性的缺点。适合生产工人，不适合事务性工作。24.第四部分绩效考评的方法绩效考评方法行为导向型主观考评排列法选择排列法成对比较法强制分布法行为导向型客观考评关键事件法行为描定等级评价法行为观察法加权选择量表法结果导向型考评目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法25.一、行为导向型主观考评方法排列法选择排列法成对比较法强制分布法26.1、排列法排列法也称排序法、简单排列法。用法：由主管根据员工工作整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。也可多指标多次排序，计算平均次序，获得最终排序。优点：简单易行，费时少。减少过宽和趋中误差。缺陷：主观性强，不适合跨部门人员评价，业绩相近很难进行评价，员工不能得到优缺点反馈。27.2、选择排列法交替排列法。依次挑出最好者，最差者，分别作为第一名和最后一名；以此类推，最终将所有员工按照优劣顺序排列完毕。是一种比较有效的考评方法。可用于上级考评、自我考评、同级考评、下级考评等28.3、成对比较法也称配对比较法、两两比较法。程序：分要素对所有参评人员进行两两比较，得出按各要素的排列次序，最后求出平均排序数值。29.工作质量要素考评表ABCDEF排序A+++++6B-++-+4C----+2D--+-+3E-++++5F-----1汇总-5-1+3+1-3+5排序642351比较方被比较方30.4、强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。缺点：如果员工的能力分布呈偏态，该方法不适合。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息31.二、行为导向型客观考评方法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法32.1、量表考绩法通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表(即尺度)可实现量化考评，而且操作简捷。准备工作:首先是维度的选定；维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以明确定义；可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作化的。33.2、关键事件法选择具有代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例作为考评的内容和标准，利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度，对员工工作行为进行考评。关键事件法对事不对人。考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。34.2、关键事件法优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。35.3、行为锚定等级评价法量表评分法与关键事件法的结合。它为每一职务的各考评维度/要素都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词语量表上的一定刻度（评分标准）相对应（锚定），供为被考评者实际表现评分作参考依据。这些代表了从最佳到最劣典型及绩效的行为锚定点，使被考评者能够深刻而信服地了解自身状况，还可以找到具体的改进目标。锚定词必须是某一特定情境下某种具体工作行为的描述。36.5、行为观察法行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。如：从不(1分)、偶尔(2分)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。37.5、行为观察法行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。38.三、结果导向型评价方法优点缺点目标管理法结果易于观测；易于反馈和辅导；提高员工工作的积极性难于对工作绩效进行横向比较，不能为晋升决策提供依据绩效标准法标准更为详细具体；对员工有更明确的指导和激励作用较高的管理成本直接指标法简单易行；节省人力、物力和管理成本对一线人员的统计工作要求较高成绩记录法适合于从事科研教学工作的人员，因其工作无法完全固化衡量人力、物力耗费很高，时间也很长39.1、目标管理法由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业战略目标及相应的部门目标而定，并尽可能与之保持一致。此法以可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作间绩效的标准，以商定的目标作为员工考核的依据，使员工个人目标与企业目标最大限度地保持一致，体现了以工作为中心和以人为中心的系统管理思想。目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以作横向比较，也不能作为晋升依据。40.1、目标管理法实施步骤：确定组织目标。确定部门目标。由各部门领导与其上级共同制定本部门的目标。讨论部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求其分别制定个人工作计划。对预期成果的界定（确定个人目标）。部门领导及其员工共同确定短期绩效目标。工作绩效评价。部门领导就每一位员工的实际工作绩效与他们事先商定的预期目标加以比较。提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议，与员工讨论其个人目标达成及进度状况。41.2、绩效标准法采用直接的工作绩效衡量标准，通常适用于非管理岗位的员工。指标要求具体、明确、合理，有时间、空间、数量、质量方面的约束，要规定完成目标的先后顺序，保证个人目标与组织目标的一致性。绩效标准法为员工提供了多角度考评。此法需占用组织较多的资源，管理成本高42.3、直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的衡量指标有：工时利用率、月度营业额、销售量等。工作质量的衡量指标有：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格品返修率等。对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。43.4、成绩记录法比较适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标进行考评。步骤：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。人力、物力耗费很高，时间也很长。44.第五部分绩效管理的面谈一、绩效面谈的准备工作二、绩效面谈的种类三、绩效面谈的基本要求四、提高绩效面谈的有效性45.一、绩效面谈的准备工作拟定面谈计划明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的目的、内容、要求、时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。收集各种与绩效相关的信息资料绩效面谈的质量和效果更重要的是取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。46.二、绩效面谈的种类绩效计划面谈在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。绩效指导面谈绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。47.二、绩效面谈的种类绩效考评面谈在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的面谈。绩效总结面谈在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。48.三、绩效面谈的基本要求具有针对性。面谈中考评者所反馈的信息不应当是针对某个被考评者，而应当针对某一类行为，并且这种行为应当是员工通过自身的努力，能够改进和可以克服的。具有真实性。避免空泛、抽象性评价，拿具体结果来支持结论，援引数据列举实例。具有及时性。具有主动性。无论是考评者还是被考评者，都应当提高采集和接受绩效信息的主动性和积极性。具有能动性。⑴反馈信息时要因人而异；⑵提高员工参与的自觉性；⑶有效的信息反馈应集中于重要的关键的事项；⑷有效的信息反馈应考虑下属心理承受能力。49.四、提高绩效面谈的有效性几种典型面谈情况的处理：1.对优秀的下级。注意：鼓励下级的进取心，为他制定个人发展计划；不要急于许愿。2.与前几次相比没有明显进步的下级。使其意识