卓越现场管控思想与实践(3A企管)讲课教案

卓越现场(xiànchǎng)管控肖智军第一页，共111页。说明(shuōmíng)1、本课程有大量照片、实战案例，来阐述卓越(zhuóyuè)现场管控理念及方式方法，因此，做为教材只是罗列出了一些要点。2、上课时少看教材，重要的是多听多看照片多思考。3、讲师可能根据企业具体情况临时进行课程内容的调整。4、其他企业的照片与案例受保护，请勿录像、照相。第二页，共111页。肖智军深圳3A顾问公司总经理

☆曾在世界500强理光（深圳）公司工作

担任制造部副部长、TPM推进室室长、

理光人才育成会会长

☆入厂指导过的部分集团、企业（排名不分先后）

中联重科、三一重工、TCL、康佳、瓮福磷矿

南方中集、雪津啤酒、首都航天、功控玻璃纤维

诺基亚通信(tōngxìn)、大亚湾核电、西安航天、三菱空调

北京三元、柳州卷烟厂、江钻股份、兰州石化、

捷虹化工、靖远二电厂、大唐集团六家电厂讲师(jiǎngshī)介绍第三页，共111页。个人(gèrén)专著与合著《精益生产方式JIT》国内第一本JIT专著《5S活动推行实务》国内第一本5S专著《6S活动实战》目前国内6S畅销书籍《现场管理实务》《品质管理实务》《卓越班组长》基础篇06年出版《卓越班组长》实战篇06年出版《卓越班组长》领导力篇06年出版《无障碍推行5S》08年1月出版发行《卓越班组TPM》08年4月出版发行第四页，共111页。☆《企业管理(guǎnlǐ)》《经理人》杂志发表管理(guǎnlǐ)文章十余篇

☆《没有一劳永逸的方式实现精益生产》

《卓越现场的五化标准》部分文章标题：●《5S、品质文化的基础》●《让一切都处于管理之中》●《改善是一种经营理念》●《现场管理的三大工具》●《班组安全管理》●《提高竞争力的有效方法》●《精益生产(shēngchǎn)方式》●《让我们经常报告吧》●《设备全面生产(shēngchǎn)保全》第五页，共111页。

第一讲：卓越现场管理思想与实践第二讲：突破成本(chéngběn)和交期瓶颈第三讲：精益生产方式介绍第四讲：组织执行力与绩效管理（深圳理光）课程(kèchéng)目录第六页，共111页。第一讲：卓越现场管理(guǎnlǐ)思想与实践1、现场管理的出发点2、深刻认识中国(zhōnɡɡuó)企业管理上的差距3、打造人人能做对的傻瓜现场4、获得良好管理绩效三个方面5、挑战零缺陷必备的理念第七页，共111页。令人敬佩(jìngpèi)的丰田汽车不是(bùshi)战略上的差异，而是文化与管理上的差异5S管理、TPM设备(shèbèi)保全、精益生产JIT、等等■丰田汽车连续多年纯利润超100亿美元■丰田连续多年年利润＞通用、福特、克莱施勒三家之和■丰田过去10年的赢利=美国三大汽车+德国大众2007年，丰田超过通用汽车，年销售额2302亿美元、利润150亿美元，跻身2008年世界500强第5位。而过去汽车老大通用汽车，07年销售额为1823.5亿美元、亏损大达387亿美元，列于第9位.第八页，共111页。市场(shìchǎng)重要？现场重要？1、不要造成现场混乱比如：各部门（计划、采购、技术、后勤等）人员应该是为现场服务而不是对现场指手划脚(zhǐshǒuhuàjiǎo)。插单规则、增产流程、品质会议、新品上线跟进市场不是(bùshi)独立的，必须以现场为依托。丰田理念：现场是最重要的地方第九页，共111页。市场重要(zhòngyào)？现场重要(zhòngyào)？2、以市场情况为导向(dǎoxiànɡ)比如：多品种小批量的丰田生产方式江钻缩短生产周期通过现场(xiànchǎng)管理水平的提升，满足市场需求的多样性39天→29→20→151年2年3年湖北江钻股份洪总：现在产量增加50%，但现场忙而不乱，这在以前是不敢想象的。这完全是因为到目前为止进行了一年半多5S、精益TPM项目咨询的结果。（咨询结果：改善氛围强大，各部门改善大课题涵盖品质、成本、生产周期、效率、库存、活力等方面）第十页，共111页。适者生存的市场经济环境(huánjìng)：◆高品质、低成本、短交期◆品种多样化◆生产量的急剧变化强化(qiánghuà)企业管理：◆强化(qiánghuà)现场基础管理：5S（6S）◆制造资源管理：MRPⅡ/ERP◆应对急剧变化：精益管理JIT◆挑战极限：TPM、6σ第十一页，共111页。微笑(wēixiào)曲线与武藏曲线1、与企业定位有关INTEL的成功(chénggōng)东芝的损失2、如果PQCDSM远超竞争对手周期短、库存少、成本低、合格率高……即使研发与市场赚钱，企业现场(xiànchǎng)人员该做什么？！第十二页，共111页。卓越的研究开发可使新产品进入市场

依赖卓越的生产活动(huódòng)，才能立足于市场眼睛盯着市场(shìchǎng)，功夫下在现场就算老板的主要精力放在市场,工厂(gōngchǎng)一定要有高层把精力放在现场!把PQCDSM做到极至第十三页，共111页。第1节现场(xiànchǎng)管理的出发点……我们根据(什么)，来设计管理或作业的制度/标准/方式/方法(fāngfǎ)，以便最终达到我们希望的目标。出发点第十四页，共111页。现场(xiànchǎng)管理的出发点……一、没有(méiyǒu)人可以一辈子不请假二、人性化三、不要指望部下都与你一样有责任心四、遇到紧急情况，人容易忙中出错第十五页，共111页。理念(lǐniàn)正确与否至关重要但我们的目的(mùdì)绝不是处罚，我们的目的(mùdì)应该是怎么保证不出错！1、明确责任人2、出了问题(wèntí)，处罚责任人。50分第十六页，共111页。重要的现场管理意识：

1、责任到人2、当责任人出现疏忽时，其他(qítā)人能够发现、知道不要只靠个人(gèrén)的责任心去保证工作的正确100分第十七页，共111页。现场管理的提升(tíshēng)从简单化开始：简单化==>标准化==>系统化简单化：谁都知道(zhīdào)对与错。6S：简单化的“利器”第十八页，共111页。‘农业(nóngyè)文明’你挑水、我织布;我做饭(zuòfàn)；你耕田我慢一点、快一点、好一点、差一点，对你没有(méiyǒu)多大的影响。从‘农业文明’衍生出‘手工作坊’第十九页，共111页。1、彩电企业(qǐyè)的节拍？

2、泵车/汽车企业(qǐyè)的效率（线内、线外）第2节中国优秀企业与世界优秀企业

现场(xiànchǎng)管理上的差距有多大？第二十页，共111页。第3节打造人人(rénrén)能做对的傻瓜现场做为管理者，不应该(yīnggāi)抱怨工人素质太差第二十一页，共111页。什么情况下需要(xūyào)推行6S■现场经常发生各种大大小小安全事件■员工没有养成有规定按规定做的习惯■许多物品、工具、材料等乱摆乱放■许多人不重视细节管理■许多干部(gànbù)认为员工素质差■现场缺乏活力，工人工作就是为了挣钱你的企业有上面某些(mǒuxiē)现象吗？第二十二页，共111页。第4节获得(huòdé)良好绩效的三个方面“我们制订了许多规章制度、作业标准，也通过了ISO9000、ISO14000等五、六种认证，时间与精力、金钱都花了不少，可是我觉得效果不是很大，不良品率、库存数量、设备故障率、设备利用率、准时交货率、在制品数量等都没有明显的改善。年利润根本(gēnběn)就没有增加。我没有赚到更多的钱”第二十三页，共111页。

1、从管理的角度来说良好的工作(gōngzuò)结果取决于2、3、

ISO、标准(biāozhǔn)、制度等第二十四页，共111页。深圳某玻璃（汽车玻璃大王）时间：12个月效果：1、制造(zhìzào)周期14天→8天2、不良品金额损失700万减少3、中间在制品400万减少

第3年精益生产咨询(zīxún)项目07/1已经启动第二十五页，共111页。3A辅导(fǔdǎo):某客车2007年精益生产效果№项目内容目标实绩11030T冲压换模时间缩短40%↓45%↓2承装H线效率提升30%↑34%↑3涂装车间产能提升(不增人设备)62台/日→103台/日4制件车间所有零部件平均制造周期2007比2006年缩短30%↓5个人改善事例300件每月超千件第二十六页，共111页。第五节：挑战(tiǎozhàn)零缺陷必备的理念“只是强调(qiángdiào)责任心、荣誉感、罚款、精神激励等方式方法是无法防止问题不再发生的。“第二十七页，共111页。日本人素质高，他们制造的产品质量好？日本人的素质并没有高到你无法比较(bǐjiào)的程度，日本产品之所以质量好，除了他们的素质之外，还有一个非常重要的因素：日本企业管理者的现场管理意识正确。他们认为是人就不可能不犯错，人出现失误很正常。（无意识差错）日本(rìběn)企业管理者知道人是容易犯错的动物第二十八页，共111页。「无意识差错」的产生及防止

1.「无意识差错」是什么：长时间重复(chóngfù)作业中，因注意力不集中导致的无意识的差错

人类不可能一直持续地保持高度(gāodù)的紧张状态和注意力。有时总会松口气，如果正在作业途中，就可能引发失误。光凭精神方面并不能防止失误的发生。老工人不容(bùróng)易出差？！理所当然简单的工作、却没有理所当然做到、而发生的失误第二十九页，共111页。特点：a、简单的作业，并没有简单作好，而发生的差错。b、长期复重作业时，而引起的差错。c、无意识差错发生，一般是工作(gōngzuò)的过程（或者是作业的标准），暧昧、不好而造成。d、一旦发生这样的差错，用日常经验来看，很难找到说明的理由。第三十页，共111页。重要的品质意识：只有(zhǐyǒu)有效的对策才能有效地地解决问题并非有效的“对策(duìcè)”*加强教育，提高员工责任心*加强员工品质意识*。。。对策(duìcè)分为1、临时对策(duìcè)2、恒久对策(duìcè)第三十一页，共111页。“有效(yǒuxiào)”的对策

1、调整作业顺序（1人→2人：1人插一个插头）2、每板只有十颗3、限制(xiànzhì)摆放高度横竿（限高1.5M）第三十二页，共111页。处置(chǔzhì)产品不良现象的二大类对策第一类：防止(fángzhǐ)不良？第二类：防止(fángzhǐ)不良？我们如何避免(bìmiǎn)消费者再次拿到不合格品的产品？第三十三页，共111页。愚巧化五原则(yuánzé)目的愚巧化5原则手段/具体方法难度/效果不发生失误取消作业不用人做使作业容易化除掉作业、排除要因使用其它的方法代替要求作业者记忆、知觉、判断、动作的作业项目让记忆、知觉、判断、动作等作业，变得容易，降低失误（与人的能力相适合）检出失误结果降低失误影响作业错误发生了，但在后续工作中必然能自我发现缓和/吸收作业失误的影响发生失误也不流出防止过程波及防止排除替代容易化检查出缓和想出难易度实施(shíshī)成本实施(shíshī)效果困难明显便宜容易微弱昂贵第三十四页，共111页。重要的现场管理意识：1、不是所有事情(shìqing)都能监督的2、管理比监督更重要重要(zhòngyào)！工作(gōngzuò)整体推进的方式第三十五页，共111页。工序(gōngxù)管理水准与品质保证水平

市场(shìchǎng)投诉A级：不产出不良(bùliáng)B级：不流出不良(bùliáng)C级：依靠人检查D级：无检查项目工序管理水准3件34件120件87作业87作业0件8件68件`00.5~`00.7`01.3~`01.5完检不良工程内不良A（5）B（3）C（59）A（5）B（26）C（43）D（20）D（13）第三十六页，共111页。第二讲：突破成本(chéngběn)和交期瓶颈1、环境巨变“压迫”企业经营2、固定成本如何蚕食企业利润3、降低成本必须消除一切浪费(làngfèi)4、改善交期瓶颈的成功实践第三十七页，共111页。第1节环境巨变“压迫(yāpò)”企业经营在日益严峻的市场条件下，制造企业面临前所未有(qiánsuǒwèiyǒu)的挑战。机遇与风险并存，不能坐以待毙。第三十八页，共111页。第一，原材料大幅涨价，材料成本所占比例急剧上升(shàngshēng)。

第二，市场竞争加剧，产品价格降低，压迫利润空间。

第三，劳动力成本大幅度上升(shàngshēng)，企业用工环境日益趋紧

（08年新劳动法）。

第四，人民币持续升值，导致企业出口困难或利润下降。

第五，出口退税率大幅度降低，一些出口型企业生存面

临困难。

第六，贷款利率大幅上调，企业财务费用大幅增加。

第七，竞争的全球化，企业产品创新的压力增大。

第八，客户个性化需求以及多品种小批量给制造过程带

来交货压力。你是问我去年的想法，还是(háishi)今年的想法？第三十九页，共111页。第2节固定成本如何蚕食企业(qǐyè)利润大幅度降低固定成本，才是企业做强，获得(huòdé)更多利润的根本保证1、厂房：每平方米产出

2、在制品/完成品数量：近50%年销售额

3、材料(cáiliào)库存：周转周期（1~2个月对2~8天）

4、设备综合成本：维护+寿命（某玻璃企业）

5、材料(cáiliào)报废成本：居高不下

……

第四十页，共111页。第3节降低成本必须消除(xiāochú)一切浪费1、不产生价值的工作(gōngzuò)（作业）就是浪费；

2、虽然产生价值，但超出绝对最小的界限，也是

浪费第四十一页，共111页。序号课题名称取得效果1降低机组冷启动燃油消耗量由75t降至13t，节约启机成本25万元2降低#5炉定排系统电动门电机故障由10台次降低至0台次3#5机组润滑油压偏低问题解决由0.096MPa提高到0.105MPa4降低公司税务成本节约资金占用费48万元5生产废旧设备优化修利用节约22万元6降低低负荷期间磨煤机电耗年节约1828500kw.h65万元第一期焦点(jiāodiǎn)课题20个，完成率80%第二期焦点(jiāodiǎn)课题31个第一期优秀焦点改善课题取得的部分(bùfen)成果第四十二页，共111页。第4节改善(gǎishàn)交期瓶颈的成功实践1、交货准时率只有(zhǐyǒu)50%左右；

2、交货期长达30天，甚至3个月。第四十三页，共111页。生产管理想要达成的目标(mùbiāo)绩效改善交期绩效（准时交货率）缩短生产周期（L/T）改善品质（减低不合格率、提升直通率）控制营运成本(OperatingCost)降低在製品数量(WIP)增大(zēnɡdà)有效产出第四十四页，共111页。影响生产(shēngchǎn)管理目标绩效达成的可能问题或不良结果材料/零件不常是当需要时总是有的（经常缺料）优先顺序常常改变需要的设备(shèbèi)常常不能正常运作（没有做应该先做的事情）资源不常是当需要时总是有的太多的紧急订单已经开始的生产订单,仍常常需要增加/减少订单数量,或改变一张订单的组合太多的跟催太多的加班太多的返工太多的不良品太多的报废第四十五页，共111页。为什么大部分工厂无法(wúfǎ)得到想要达成的生产管理目标绩效?许多经理认为主因是变异:设备、制程、技术(jìshù)、品质、急单…（统称变异）“因为(yīnwèi)材料不到，导致我们生产拖延，交货迟”“因为(yīnwèi)出了质量问题，我们不能按期交货”“因为(yīnwèi)设备经常有小毛病，导致生产不稳定”“因为(yīnwèi)离职率高，总是有许多新手，不熟练，不能准时交货”……第四十六页，共111页。到底哪个是造成无法得到(dédào)想要达成的生产管理目标绩效的主因?■是各种变异?■还是我们工厂生产管理(guǎnlǐ)的方法?第四十七页，共111页。一、改变(gǎibiàn)观念通过(tōngguò)精益生产，化解冲突二、掌握精益生产的方式(fāngshì)方法(略)我们目前做得不太好，并不是某个人、某个部门的责任第四十八页，共111页。“老师，我们的设备已经充分利用上了，不投资增加设备的话，我们无法缩短生产(shēngchǎn)周期、提高交货准时率了”（如24小时运转）改变观念(guānniàn)：真的如此吗？第四十九页，共111页。Q（流量）=S（面积）*V（流速）即：V（流速）=Q（流量）/S（面积）

因为流量Q不变：每天设备的产能是固定的所以面积S越小，流速V就越大，V越大，意味着从第一个工序流到最后(zuìhòu)一个工序的时间越短，即制造周期越短。缩短(suōduǎn)制造周期秘诀：减少停滞，加快流动第五十页，共111页。某企业九分厂某次实物(shíwù)流调查结果G9B-0-02(活塞杆)：20个/某批次总计实际加工时间：6040分钟搬运时间：495分钟等待时间：39090分钟质量检查：220分钟合计：45845分钟（生产周期L/T=31天）不产生价值时间：85%左右！！！

加快流动非常(fēicháng)重要第五十一页，共111页。

1、增加有效(yǒuxiào)产出（T，Throughput）定义：一个系统通过实现产品或劳务的销售来赢利的速度V某工序快是没有用的，要整体实物流快。2、降低库存（I，Inventory）定义：指一切暂时不用的资源减少原材料、在制品、成品存货、固定资产企业(qǐyè)的“赚钱”之道增加有效(yǒuxiào)产出、降低库存、减少营运费用第五十二页，共111页。

3、减少营运费用(fèiyong)（OE，OperatingExpenses）定义：生产系统将库存转化为有效产出的过程中的一切费用(fèiyong)开支直接间接人力成本、管理、销售费用(fèiyong)等■在生产中的每一个阶段（如：工序）都会计算在制品或产出品的数量，但这些数字并不直接有助于企业的赢利■生产出来但未销售出去的产品只能是库存，不能带来利润的增加。■有效产出，是衡量企业在单位(dānwèi)时间内能够生产、销售产品而获利多少的能力。第五十三页，共111页。人的正常(zhèngcháng)想法：“告诉我你会怎么(zěnme)评价我，我才告诉你我会怎么(zěnme)做”1、灯火通明的办公楼2、经常(jīngcháng)加班的维修工人为什么我的干部们不能像专家一样通盘考虑？第五十四页，共111页。应付(yìngfù)复杂系统传统的办法这样做，会造成(zàochénɡ)什么麻烦？把它分隔(fēngé)成多个子系统第五十五页，共111页。工厂(gōngchǎng)生产管理的方法(如何做生产计划与执行生产计划)受到所使用的主要绩效指标所主导工厂(gōngchǎng)各部门的主要生产绩效指标是什么?“告诉(ɡàosù)我你会怎么评价我，我才告诉(ɡàosù)你我会怎么做”第五十六页，共111页。交期经常无法(wúfǎ)把握有太多的赶工(ɡǎnɡōnɡ)作业(zuòyè)优先次序常常被改得一团乱存货水准居高不下存货水准居高不下生产周期太长交期经常无法把握100长久以来追求各部门「效率」是工厂许多部门的主要作业绩效衡量方法110大多数人依据对他的绩效衡量方式行事140各部门努力达成最高的「效率」绩效150任何额外的换线会降低「效率」绩效130在大部份的部门生产某些产品的时间会不一样(有快有慢)160在每一绩效衡量期间，为了得到最高的「效率」绩效，部门会优先生产速度较快的产品180为了得到最高的「效率」绩效，部门会將尚未要生产的工单提前合并成大批量來生产145沒生产则就是零「效率」绩效170为了得到最高的「效率」绩效，即使未來短期或中期市場不需要的产品，部门也可能会生产第五十七页，共111页。工厂(gōngchǎng)生产管理的核心问題大多数经理都在以对自己(部门)有利(yǒulì)的方式来安排生产!对经理自己(部门)有利的方式并不一定对公司有利!甚至对公司赢利(yínglì)产生负面影响!第五十八页，共111页。变异不是主因■变异只是添加在火上的油而已■目前的生产(shēngchǎn)管理方法才是主因(如何做、如何执行生产(shēngchǎn)计划)结论：改变生产(shēngchǎn)管理的方式，突破成本、交期的瓶颈第五十九页，共111页。

第三(dìsān)讲：精益生产方式介绍第六十页，共111页。以批量(pīliànɡ)降低成本成本降低(jiàngdī)进一步扩大批量少品种(pǐnzhǒng)大批量生产JIT诞生背景传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足的时代）典型代表：福特汽车1980年以前大批量生产方式第六十一页，共111页。

精益生产方式(shēngchǎnfāngshì)精益生产（LP：LeanProduction）是美国麻省理工学院国际汽车项目组给日本丰田汽车公司的生产组织方式的一个称呼。也有人称为■TPS（丰田生产方式(shēngchǎnfāngshì)）■准时化生产（JIT：JustInTime）■看板生产方式(shēngchǎnfāngshì)第六十二页，共111页。精益生产方式(shēngchǎnfāngshì)（LP=JIT+柔性）

(LeanProduction)JustInTime(JIT)在需要的时间，按需要的量，生产(shēngchǎn)需要的产品＋柔性生产(shēngchǎn)根据市场需求变化能及时柔性地对应市场的变化第六十三页，共111页。何为(héwéi)柔性？1、群CELL（细胞）生产方式20人一个CELL，可以快速复制(fùzhì)2、单CELL生产方式人员增加随意3、固定+变动生产线第六十四页，共111页。

精益生产方式(shēngchǎnfāngshì)的核心一、快速应对(yìngduì)市场的变化（顾客是上帝）多品种、提高交货准时率二、零库存（后来演变成：零浪费）

零切换、零库存、零浪费、零不良(bùliáng)、零故障、零停滞、零灾害第六十五页，共111页。所谓浪费：

不增加价值的活动，是浪费。

尽管是增加价值的或是必要的活动，但所用的资源超过(chāoguò)“绝对最少”的界限，也是浪费。什么(shénme)是浪费？精益目标(mùbiāo)：排除一切浪费第六十六页，共111页。传统生产方式中的“价值”

产生(chǎnshēng)利润？物的处置

不能小时(xiǎoshí)/日/月存货(cúnhuò)不能分搬运能秒/分加工不能秒/分检查第六十七页，共111页。现状公司内部从来料卸货到产品出货过程中浪费(làngfèi)的识别与登录1、库存的浪费2、制造太多的浪费3、不良修理的浪费4、搬运的浪费5、停滞的浪费6、动作的浪费7、过分加工(jiāgōng)的浪费8、管理的浪费LP要改善认识工厂常见烧钱(shāoqián)现象第六十八页，共111页。精益生产着眼点：创造(chuàngzào)价值以创造价值为着眼点，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节合并(hébìng)、删除。通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程的价值最大化。第六十九页，共111页。精益生产重要考虑之一：缩短(suōduǎn)时间在不增加资源投入的情况(qíngkuàng)下，从缩短信息/作业时间（LeadTime）为改善着眼点，寻找快速完成业务与生产的办法。把缩短时间LeadTime作为改善变革的驱动力。（江钻股份唯一的指标）第七十页，共111页。产品代号：120零件(línɡjiàn)号0-80批号9-4

日期工序生产数工废

9/231250010/17122400

9/242250010/17132400

9/253250010/17142400

9/26425002010/17152400

10/105248010/1816

10/1362480

10/1372480

10/148248080

10/1692400

10/16102400

10/16112400第七十一页，共111页。精益生产在制造过程实施(shíshī)的四大要点在制造过程中追求(zhuīqiú)：1、生产平准化（平衡化）2、生产同期化（同步化）3、混合生产4、一个流基石：意识(yìshí)改革+彻底的5S管理第七十二页，共111页。8ABCDEFGHIJ瓶颈10108119910101181、生产(shēngchǎn)平衡化（能力匹配）第七十三页，共111页。装配(zhuāngpèi)劳动密集性生产线（人工的平衡效率)

——节拍CycleTime(CT）线速

＝运行時间（ｅｘ.27900秒）生产计划台数或目标台数第七十四页，共111页。流水线平衡(pínghéng)率?线速(节拍)=运行(yùnxíng)时间/需要生产量=27900秒/175台=159.4=160秒

971201101591009514012090126第七十五页，共111页。C车间(chējiān)A车间(chējiān)子流水线主流水线2、生产(shēngchǎn)同期化（同步化）B车间配套到达总装车间第七十六页，共111页。不同车间要与主生产计划同步，不留库存，不要入库、保管、出库的过程除主生产计划以外(yǐwài)，其他车间不要调度员（统计员、计划员）安排生产计划消除中间层，缩短前置时间（LeadTime），管理扁平化同期(tóngqī)化（同步化）生产第七十七页，共111页。精益生产：打造世界(shìjiè)一流的生产与现场管理广东某著名家电企业某样板生产线咨询(zīxún)结果（2004/4~2004/11）4个月5S+5个月JIT改善前改善后变化面积603平米441平米减少26.9%在制品494台296台减少40%生产效率(xiàolǜ)3.16台4.63台提高46.5%第七十八页，共111页。B型号产品(chǎnpǐn)A型号产品(chǎnpǐn)3、混合(hùnhé)生产第七十九页，共111页。4、一个(yīɡè)流----单件(单批次)生产做一个、传送(chuánsònɡ)一个、检查一个单件(单批次)生产在制品最小化，搬送最小化，生产时间最短，问题发现及时(jíshí)，品质成本低第八十页，共111页。精益管理(guǎnlǐ)之清流1、单向(dānxiànɡ)流动2、交叉点少3、路径短4、中间库存少第八十一页，共111页。精益生产(shēngchǎn)不可能一蹴而就

深圳理光的精益生产(shēngchǎn)第八十二页，共111页。第四讲：（深圳理光）组织(zǔzhī)执行力与绩效考核第八十三页，共111页。组织(zǔzhī)的执行力一个组织长久(chángjiǔ)的执行力，来自于工作推进的方式与组织的终极目标相吻合换句话说：当一个组织的某种管理活动与组织的终极目标不相吻合时，这种管理活动不可能(kěnéng)长期持续下去。自然也就”执行力“不强了第八十四页，共111页。1、年初(niánchū)定指标

2、签定承诺书（责任状）

3、年底考核

4、奖罚国内常见(chánɡjiàn)的“绩效考核体系”360度考核(kǎohé)

平衡记分卡

……科学的、全方位的、细化的没人关注过程第八十五页，共111页。中、日、欧美(ōuměi)企业管理意识上的差别

欧美企业：

强调人权；

并认为员工应该(yīnggāi)是积极向上的；

注重结果，不太关心过程；

人的自由度很大。第八十六页，共111页。

中国(zhōnɡɡuó)企业：建立一套“严密”的管理考评制度，奖罚（钱）力度大，直接与工作差错挂钩。需要考核，但更需要过程控制！许多企业过分强调考核，没有好的过程控制（看不到过程控制方面的图表）怎么(zěnme)会有好的结果！第八十七页，共111页。

日本、韩国、台湾等地许多优秀企业(qǐyè)：1、建立一套完整的日常管理项目体系（动态管理）及报告体系，施加有形及无形的压力。没有与工作差错直接挂钩奖罚。（但有半年一次的绩效考评）2、不断改善、追求更好（主动）第八十八页，共111页。工作推进之从上到下：方针(fāngzhēng)计划（目标）及其展开公司(ɡōnɡsī)最高领导的方针计划部（科）长方针(fāngzhēng)计划班(组长)长计划工作展开压力传递第八十九页，共111页。工作(gōngzuò)推进之从下到上（闭环）：报告体系每月及定期(dìngqī)向公司最高领导层报告部（科）长月报班(组）长月报专题报告工作绩效部长(bùchánɡ)半年报告班长月报告第九十页，共111页。管理(guǎnlǐ)的要素及对象

管理(guǎnlǐ)的要素：（5M1I）·资金（Money）·方法（Method）·机器（Machine）·材料（Material）·人员（Manpower）·情报（Information）管理对象：PQCDSM+E·效率（Productivity）·品质（Quality）·成本(chéngběn)（Cost）·交期（Delivery）·安全（Safety）·士气（Morale）·环境（Environment）对管理要素的控制，达到PQCDSM良好的结果管理（Management）第九十一页，共111页。管理项目(xiàngmù)（指标、KPI）管理指标：用于评价工作状况的参数

1、一项工作(gōngzuò)的好坏是通过管理指标来评价的！2、没有明确管理指标的工作(gōngzuò)是空谈！我们(wǒmen)要强化内部管理，我们(wǒmen)要…….第九十二页，共111页。降低不良成本(chéngběn)不良品率半年内2.5%↓

提高生产效率平均产量/小时半年内55个/小时流水线线速半年内8%↑强化安全管理不安全系数50%↓强化设备管理MTBF半年内20%↑MTTR半年内30%↓工作管理(guǎnlǐ)指标KPI目标第九十三页，共111页。经常(jīngcháng)听到的一问一答

问：你们经常盘点吗？答：我们每月盘点1次问：帐物不符的情况如何？答：我们很少帐物不符，基本上都是一致的。问：有没有(méiyǒu)对不符率进行管理，比方说提供最近半年的帐物不符率的变化情况？答：没有(méiyǒu)进行管理，我们差错很少。不进行量化管理，我怎么知道(zhīdào)你的工作是越来越好，还是越来越差！没有明确管理指标的工作是空谈！！！第九十四页，共111页。日常管理(guǎnlǐ)指标（仓库例）

·人均物流作业量（P--效率）·每人日均处理表单数·盘点帐物不符率（Q--质量）·零件库存周转天数（C--成本）·仓库责任报废金额(jīné)·出库延迟次数、停线时间（D--交期）·不安全系数（S--安全）·人均提案件数及效果金额(jīné)（M--士气）······管理(guǎnlǐ)细化第九十五页，共111页。日常管理

*每位管理者都要明白要管理什么---明确管理指标*将管理指标用推移图等图表表示出来*跟踪推移图的变化*采取(cǎiqǔ)对策使状况变好给自己(zìjǐ)加压，给部下加压不断改善(gǎishàn)的动力第九十六页，共111页。企业领导仅仅关注“品质”、“生产完成情况(qíngkuàng)”是远远不够的！必须花相当多的精力关注企业管理的基础指标！！！人均产量（套数(tàoshù)/小时·人）、库存周转天数、漏装率、帐物不符率、仓库责任损失金额、制造责任损失金额、设备保全费率、MTBF、MTTR、改善提案率等总产量、计划(jìhuà)完成率、合格率、开机率基础指标第九十七页，共111页。设备(shèbèi)保全费的评价：

保全(bǎoquán)费率%■过程控制型→可期待好结果(jiēguǒ)及持续性■只要结果(jiēguǒ)型→偶然性及不可持续性第九十八页，共111页。书面报告

◆部门月报(每月1次)◆期末(qīmò)报告(半年1次)◆改善专题报告(某专题改善的报告)高层管理人员要善于设定管理项目，指引或调整部下在一段时期内努力(nǔlì)的方向第九十九页，共111页。如何(rúhé)写报告

报告编写之原则一：以图表数据说话(shuōhuà)，少用文字。原则二避免空洞(kōngdòng)、说明具体对策第一百页，共111页。PQCDSM改善推进体系:

构筑(gòuzhù)管理项目体系

营造干部们为管理项目而工作的环境月报、半年报告(bàogào)、专题报告(bàogào)、管理看板、工段·车间·部门·公司发表大会PQ管C理D细S化M