医院绩效分析备课讲稿

医院绩效(jìxiào)管理第一页，共39页。我国医院管理(guǎnlǐ)环境与医院绩效观念的演变新中国成立初期，没有完整的理论指导，没有形成自己的医院管理体系。20世纪60-80年代，受制于时代特征，这个时期的医院管理体现了计划经济体制下的医院运行特点，医院长期(chángqī)由国家统包统揽，医院管理者们不必考虑医院的生存与发展问题，医院的运行只是一种惯性运转。第二页，共39页。我国医院管理环境与医院绩效(jìxiào)观念的演变20世纪(shìjì)80年代中期开始，我国经济体制改革开始向纵深发展，医疗单位体制改革相应推进。第三页，共39页。我国医院管理(guǎnlǐ)环境与医院绩效观念的演变1992年9月，卫生部下发了《关于深化卫生改革的几点意见》1997年1月，中共中央、国务院下发了《中共中央国务院关于卫生改革与发展(fāzhǎn)的决定》2002年2月，国务院办公厅转发八部门《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》及其相关配套文件。第四页，共39页。我国医院管理环境(huánjìng)与医院绩效观念的演变这一阶段，对转变公立医疗机构运行机制改革提出了进一步的政策：扩大公立医疗机构运行自主权，建立健全内部激励机制和约束机制；深化医疗机构人事制度和分配制度改革，医疗机构应实行双向选择、竞争上岗、逐级聘用合同制，员工收入要与技术水平、服务态度、劳动贡献等挂钩，适当拉开分配档次；加强医疗机构经济管理，进行成本核算，有效利用人力、物力(wùlì)、财力等资源，提高效率、降低成本。第五页，共39页。医院绩效(jìxiào)管理的定位医院绩效管理是实现医院战略规划和远景目标的工具，是增强医院核心竞争力与市场占有率的有效手段，也是提高(tígāo)员工绩效水平、提高(tígāo)医院技术水平和服务质量的关键措施。第六页，共39页。医院绩效(jìxiào)管理的定位实施绩效管理，能够为员工职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展等管理活动提供科学依据能帮助检查医院规划目标和各项管理决策，如人员配置、员工培训、学科建设、经济(jīngjì)投入、经济(jīngjì)分配等方面是否有失误，提高医院各级管理者的素质和管理水平第七页，共39页。第八页，共39页。何为绩效(jìxiào)管理？是指为了达到组织的目标，通过持续(chíxù)开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。即通过持续(chíxù)的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。第九页，共39页。绩效(jìxiào)管理流程示意图目标工作行为工作结果绩效(jìxiào)计划评价(píngjià)指标与程序制定反馈与改进考核评价与结果应用反馈与改进第十页，共39页。绩效管理(guǎnlǐ)的要求绩效管理必须以组织战略目标为导向绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通绩效管理的目的—不断提高员工和组织绩效绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任重视绩效管理与人力、财力、物力和组织管理流程、业务流程的有效链接建立在目标管理和工作分析基础上的绩效管理，若不能有效链接，没考虑(kǎolǜ)到组织的内、外部环境，则难以发挥促进组织战略目标的实现。第十一页，共39页。绩效管理和绩效考核的区别(qūbié)和联系绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的辅导(fǔdǎo)与实施、绩效评价和绩效反馈；要求以战略为导向，重在组织绩效的持续改进和员工能力的提升。绩效考核是绩效管理的初级阶段，侧重于“考”，即与业绩标准相对照，核查完成工作任务的情况，考核只有比较，没有强调改进，不能持久地促进组织战略目标的实现。

第十二页，共39页。绩效管理(guǎnlǐ)与绩效考核的关系绩效管理绩效考核与组织战略相关联处于战术层面为实现战略提供依据一个完整的管理过程绩效管理过程中的一个环节注重绩效的持续改进和员工能力的不断提升侧重于员工过去绩效的判断和评价贯穿日常管理全过程只出现在特定时期第十三页，共39页。绩效(jìxiào)管理的意义(一)绩效管理促进质量提高

绩效管理过程可以加强全面质量管理一个设计科学的绩效管理过程本身(běnshēn)就是一个追求“质量”的过程—达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上第十四页，共39页。绩效管理(guǎnlǐ)的意义（二）绩效管理提高员工工作动机(dòngjī)水平1、通过绩效工资来提高员工的动机(dòngjī)水平2、通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机(dòngjī)。3、通过目标设定来激励员工。第十五页，共39页。绩效管理(guǎnlǐ)的意义（三）绩效管理促进组织内部(nèibù)信息流通和组织文化建设绩效管理非常重视员工的参与。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的信息反馈和指导，到绩效评价、对评价结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重，不仅满足员工的物质需要，同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。第十六页，共39页。绩效(jìxiào)管理的意义(四)绩效管理促使组织的人力、物力、财力资源管理成为一个完整的体系绩效管理在组织的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。并通过为员工设定个人(gèrén)目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排及来年的目标设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。第十七页，共39页。绩效(jìxiào)管理的意义(四)绩效管理促使组织的人力、物力、财力资源管理成为一个完整的体系(tǐxì)绩效管理以人力系统的评价为基础，必然涉及财务成本的衡量、利润的增长等财务指标，还涉及组织拥有的物料设备的耗费与维护保全，涉及组织业务流程的优化和管理系统的合理化、科学化，所以绩效管理成为众多著名企业的战略工具。第十八页，共39页。当前(dāngqián)医院绩效管理存在的问题推行绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识。但在具体的管理实践中，还存在不少误区，导致采取的绩效管理措施没有产生预期的效果，甚至引发医院内部的矛盾。从多家医院的管理调研中发现，大多数医院在实施(shíshī)绩效管理过程中，存在一些共性问题需要完善提高。第十九页，共39页。当前医院绩效管理存在(cúnzài)的问题当前我国公立医院的绩效评价体系存在以下矛盾和问题(wèntí)：1、从政府对医院的绩效评价看，卫生部颁布的《医院管理评价指南》是针对全国所有不同性质、不同层次的医院作出的规定，内容千篇一律，没有反映不同类别医院的绩效评价要求，也没有反映公立医院的社会公益性特征。因此在实施和落实过程中，难免大多医院都是消极应付，重形式，走过场。第二十页，共39页。当前(dāngqián)医院绩效管理存在的问题2、从医院内部来看，医院实施的绩效考核并没有与医院的发展战略相结合，考核采用的所谓绩效指标并不是对医院战略目标的分解。虽然很多医院的整体发展战略框架(kuànɡjià)也非常清晰，发展目标和策略也很恰当，但是随着管理层级的增加，这些战略目标在医院内部并没有形成贯穿性的工作思维导向，很多职工不清楚医院的整体战略目标或者仅一知半解。第二十一页，共39页。作为中层管理人员，每个人对医院战略目标的理解又有很大的差异。最终导致(dǎozhì)几乎所有员工都不知道如何通过自己的努力和工作来促进医院各项战略目标的实现。再加上基层管理人员和普通职工人力资源管理理念的缺失，把绩效管理单纯地理解为工资分配的方式，导致(dǎozhì)医院不能通过绩效管理从整体上提高医院管理水平。第二十二页，共39页。当前医院绩效(jìxiào)管理存在的问题3、从绩效考核的实施(shíshī)对象看，当前我国绝大多数医院的绩效考核层次单一，往往仅是对员工的绩效考核。

实际上系统的绩效管理包括医院、科室和职工三个层次的绩效，要提高整个医院的绩效，需要将系统的观点应用于这三个层次的绩效上面。第二十三页，共39页。当前医院(yīyuàn)绩效管理存在的问题4、从绩效考核的内容来看，尚缺乏(quēfá)科学的绩效指标体系。评价指标体系中经济指标过多，而缺乏(quēfá)必要的效率指标。第二十四页，共39页。当前医院(yīyuàn)绩效管理存在的问题由于上述矛盾在医院实施绩效管理(guǎnlǐ)过程中没有得到有效的解决，常常导致在很多医院所谓的绩效管理(guǎnlǐ)中出现以下现象：第二十五页，共39页。（一）以考核取代(qǔdài)管理绩效考核≠绩效管理绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动(tuīdòng)团队和个人做出有利于目标达成的行为。成功的绩效考核不仅取决于考核指标体系和考核程序的设计，而且在很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。如果将绩效考核与组织的日常管理分割开，将导致组织的绩效管理系统与组织的战略目标相分离。第二十六页，共39页。(二)考核指标及其制定违背(wéibèi)科学管理原则1、违背了考核指标体系的科学性原则在指标设置上违背了SMART原则，即specific(明确的）、measurable(可衡量的)、aligned(对等的)、realistic(可行的)、timed(有期限的)。2、违背了战略(zhànlüè)管理目标一致原则制定指标体系时，不从医院的战略(zhànlüè)目标出发，从而忽略了指标的分解与转化，上下指标不统一，员工对医院总目标分解理解不清或者漠不关心，致使医院组织目标与员工个人目标脱节。达不到绩效管理的目的。第二十七页，共39页。(二)考核(kǎohé)指标及其制定违背科学管理原则3、违背了可行性的原则指标制定过于理想化，追求指标的完美无缺，从而忽视了重点。结果眉毛胡子一把抓，没有重点，使员工反感，管理者也无从下手。4、违背了双向充分沟通的原则一些医院认为制定考核指标和目标是领导的事情，不需要被考核人地参与(cānyù)，从而造成被考核人对指标不理解、不认同，产生较大的抵触情绪，以至于对管理者满怀怨气，容易引发管理者与被管理者之间的矛盾。第二十八页，共39页。(二)考核(kǎohé)指标及其制定违背科学管理原则5、违背了真实性原则许多医院不重视基础数据收集，或缺乏系统的分析，制定的指标体系与目标值之间很可能出现大的偏差，致使考核结果缺乏有说服力的工作实绩和数据的支持，不能令人心悦诚服。考核应倡导用实绩和数据说话，尽可能减少人为因素，一来可减少人为矛盾(máodùn)的发生，二来也可避免类似“领导说行，不行也行”的负面舆论。

第二十九页，共39页。(二)考核(kǎohé)指标及其制定违背科学管理原则6、违背了指标选择的均衡(jūnhéng)性原则

部门之间指标设置出现不均衡(jūnhéng)，导致不同部门之间或岗位之间的指标值考核出现“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工失去信心并产生抵触情绪。第三十页，共39页。（三）考核过程与日常(rìcháng)管理脱节1、很多人认为：每月实施绩效考核增加了工作量，影响日常管理，而其所谓的日常管理就是(jiùshì)一些事务性的应对。这种将绩效考核与日常管理相对立的观念严重地制约著医院绩效水平的提高。第三十一页，共39页。（三）考核(kǎohé)过程与日常管理脱节2、科室完善的绩效指标应该以日常业务工作为重要内容，是从日常的主要(zhǔyào)业务工作中提取的符合有关绩效指标设置原则的工作行为特征和过程要素。3、将绩效管理与日常管理相对立，只能是捡了芝麻、丢了西瓜。制定绩效计划和绩效目标后，在日常工作中不管不问，到了考核期再来进行考核打分，把绩效管理和日常工作分离开来，这样非常容易让绩效管理流于形式。第三十二页，共39页。（三）考核过程与日常管理(guǎnlǐ)脱节4、特别是医院的中层管理者在日常管理工作中容易忽视对下属的绩效指导，缺少对员工日常工作过程中需考核细节的记录和整理，到了具体考核期，又无从(wúcóng)稽考。这样的结果是：在与员工进行绩效沟通和反馈时没有足够的证据来说服员工，既不利于员工成长，也容易引起员工不满，使绩效考核流于形式。第三十三页，共39页。（三）考核过程(guòchéng)与日常管理脱节还有的认为绩效考核的宗旨就是为薪酬核算提供依据，单纯将考核结果用于奖金分配，这样(zhèyàng)易使表现较差的员工认为考核就是扣钱。结果导致员工对绩效管理产生恐惧、抵触，不利于绩效管理的推进。第三十四页，共39页。（四）绩效(jìxiào)管理停留在考核结果公示环节，缺少反馈和改进很多医院管理者不愿意花时间来进行绩效沟通及绩效考核结果反馈，认为(rènwéi)绩效沟通太麻烦，单靠行政命令强行让员工执行。尤其是对绩效考核结果反馈缺乏有效沟通，导致员工直到发奖金才知道被扣罚。第三十五页，共39页。（四）绩效管理(guǎnlǐ)停留在考核结果