河南常绿集团合作建议方案

会计学1河南常绿集团合作建议方案目录常绿集团管理咨询需求基于常绿集团现状、需求的理解项目主要实施流程、咨询工具与服务内容常绿集团4C盈利战略常绿集团战略人力资源体系常绿集团战略执行4R体系常绿集团—锡恩战略知己年度服务常绿集团—锡恩战略知己服务进度&费用锡恩咨询介绍&顾问团队介绍第1页/共57页常绿集团运营管理部汇总管理需求如下：1、集团—项目子公司管控的模式；2、集团—项目子公司权责划分；3、集团总部与项目子公司如何进行更为合理的考核？集团总部奖金如何设置、发放？4、运营管理体系、成本管控体系、人力资源考核体系的建立；5、业务流程的梳理。第2页/共57页锡恩顾问现场访谈调研状况

访谈调研说明：锡恩顾问于3月14日抵达常绿集团总部，对集团总部副总经理刘丽、运营管理部刘经理和小田、审计与成本控制部两位经理、人力资源部经理杜磊、设计与工程管理部刘慧敏、平顶山常绿公司贺副总等8人进行了访谈，反馈主要信息如下：1、关于集团战略：公司有战略目标和规划，但是缺乏系统性和有效的支撑，在集团总部与各业务单元方面缺乏密切的统一性。2、关于集团管控：公司管理模式和组织架构调整后，集团总部的定位不清晰，管控模式选择方面职责权限不清，总部价值如何呈现、监管如何参与&到什么程度不清，如何监管子公司各项业务开展比较困惑。3、关于人力资源：调整后集团总部人员的绩效考核难以操纵（有些考核指标感到不适用），人力资源管理主要处于执行层面，缺乏整体的分析，在人才储备、培训方面不能适应公司的快速发展。4、其他方面：公司缺乏预算体系，为财务、审计和成本控制方面的工作效率提升带来比较大的麻烦；部门之间的协调配合缺少规范的制度，有时不得已为了达到目的而选择个人关系去要一些数据等。第3页/共57页目录常绿集团管理咨询需求基于常绿集团现状、需求的理解项目主要实施流程、咨询工具与服务内容常绿集团4C盈利战略常绿集团战略人力资源体系常绿集团战略执行4R体系常绿集团—锡恩战略知己年度服务常绿集团—锡恩战略知己服务进度&费用锡恩咨询介绍&顾问团队介绍第4页/共57页常绿集团要想实现5-10年的战略目标，看待问题时需要透过现象看本质问题的本质分析：1、公司在战略方面有方向，没有具体的定位；公司战略规划方面没有很好地让员工成为战略的一份子；2、公司在机制和平台方面没有形成一种强大的运营体系和企业文化土壤。3、缺乏与公司发展战略匹配的人力资源战略指导。集团管控方面问题：1、集团总部的定位不清晰；2、管控模式选择方面职责权限不清；3、总部价值如何呈现、监管如何参与&到什么程度不清；4、如何监管子公司各项业务开展比较困惑。人力资源方面问题：1、集团总部与项目子公司如何进行更为合理的考核？2、集团总部奖金如何设置、发放？3、人力资源管理主要处于执行层面，缺乏整体的分析；4、在人才储备、培训方面不能适应公司的快速发展。部门之间协调问题：1、实行组织架构调整后，部门之间协调没有可依据的制度；2、有时不得已为了达到目的而选择个人关系去要一些数据等。财务、成本控制方面问题：1、财务方面考核操作比较困难；2、审计和成本控制方面效率不高；3、职能部门的价值不知如何呈现。第5页/共57页基于常绿集团问题本质分析的解决方案构想——锡恩战略、战略人力资源&战略执行一体化咨询项目分析框架具体内容Ｃ１：凝聚人心：战略指导思想（C1-Convergence）核心价值观远景、使命战略目标Ｃ２：整合业务链：业务指导原则（C2-Coordination）核心业务增长业务种子业务Ｃ３：核心业务：建立比较竞争优势（C3－CoreBusiness）1.价值战略2.竞争战略Ｃ４：核心竞争力：创造持续竞争优势（C4－CoreCompetence）独特客户价值企业组织能力

(团队执行力）锡恩4C盈利战略框架第6页/共57页基于常绿集团问题本质分析的解决方案构想——锡恩战略、战略人力资源&战略执行一体化咨询项目第7页/共57页基于常绿集团问题本质分析的解决方案构想——锡恩战略、战略人力资源&战略执行一体化咨询项目第8页/共57页目录常绿集团管理咨询需求基于常绿集团现状、需求的理解项目主要实施流程、咨询工具与服务内容常绿集团4C盈利战略常绿集团战略人力资源体系常绿集团战略执行4R体系常绿集团—锡恩战略知己年度服务常绿集团—锡恩战略知己服务进度&费用锡恩咨询介绍&顾问团队介绍第9页/共57页常绿集团4C盈利战略第10页/共57页战略总体方向通过宏观分析、行业分析与客户分析与资源配合分析，确立常绿集团的核心竞争力（C4部分）确立支撑核心竞争力的文化战略（C1部分）围绕核心竞争力建立竞争战略，包括地域扩张，客户聚焦与产品创新三大策略（C3部分）围绕核心竞争力建立起持续增长的业务链战略（C2部分）第11页/共57页第一模块：对目前标杆房地产研究的报告研究方向市场表现形式：渠道研究：组织结构：研究方式对目前房地产市场上的标杆企业进行研究．模块一对目前标杆房地产研究的报告完成对发展规划小组成员的培训和相关的讲座该模块首次培训和讲座执行日期应在方案确认后10个工作日内进行，并根据方案确定培训次数及每次培训讲座的内容。第12页/共57页第二模块：对中国房地产行业状况与趋势进行研究研究内容1、房地产行业政策环境，包括金融政策、土地政策等相关政策。2、中国房地产市场的需求及分布，研究中国城市化过程对房地产需求的增量以及人口结构变化、迁移对房地产市场的需求等方面的影响研究。3、中国房地产行业的产品需求和分布，例如：白领住宅、小户型等未来房地产主流产品的研究。4、客户需求的研究，包括：未来中国房地产行业的客户和常绿集团现有客户之间的对比研究。研究工作方式由锡恩公司提出需要了解的有关中国未来房地产市场具体的要求和课题提纲。模块二中国未来5－10年房地产行业状况发展方向的研究在常绿集团认可上述课题后，完成相关的培训和讲座该模块首次培训和讲座执行日期应在方案确认后15个工作日内进行，并根据方案确定培训次数及每次培训讲座的内容。第13页/共57页第三模块：结合常绿集团的资源，制定常绿集团年度合作规划初稿研究方向制定常绿集团未来5-10年的经营模式和发展方向。制定常绿集团的行业定位、战略定位与战略目标。制定常绿集团未来5-10年的细分市场。制定常绿集团5-10年的融资策略规划。制定常绿集团5-10年的扩张模式。制定常绿集团战略规划流程。制定常绿集团持续竞争能力的培育机制。工作成果锡恩公司提交《常绿集团中长期发展规划初期报告》模块三对目前标杆房地产研究的报告在常绿集团认可的上述课题后，完成相关的培训和讲座该模块首次培训和讲座执行日期应在方案确认后15个工作日内进行，并根据方案确定培训次数及每次培训讲座的内容。第14页/共57页第四模块：结合常绿集团的资源，制定和实施常绿集团年度合作规划研究方向就初步发展规划方案进行沟通；根据沟通结果对初步方案进行修订和进一步研讨；根据需要安排进一步调研；发展规划报告的确立。工作成果锡恩公司提交《建业大宏中长期发展规划最终报告》模块四常绿集团中长期发展规划方案研讨与修订在常绿集团认可的上述课题后，完成相关的培训和讲座该模块首次培训和讲座执行日期应在方案确认后10个工作日内进行，并根据方案确定培训次数及每次培训讲座的内容。第15页/共57页第五模块：战略执行一体化实施在明确总体发展规划的目标后，通过质询会议等相关的方法找出差距，进行调整，按照预定战略的轨道执行。建立适应和支持常绿集团快速增长的组织管理控制系统。建立常绿集团基于标杆指标体系与业绩增长的检查执行系统，确保发展规划的实施。建立一套以结果-责任-检查-激励为周期循环的4R业务管理系统。工作方式对常绿集团的战略执行系统进行实施指导。模块五战略执行一体化实施第16页/共57页常绿集团战略执行4R体系第17页/共57页战略执行4R体系跟踪与检查Review一对一责任Responsibility结果定义Result即时激励Reward公司战略战略执行4R体系对个人，4R是一套科学做事方式：帮助个人获得结果的基本做事方式知道自己要什么，找到怎么实现的办法让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制对公司，4R是一套战略管控体系：帮助企业获得战略结果的管理方式把老板脑子里的战略变成员工的行动让所有员工”心往一处想，劲往一块使”建立不依赖于任何人的制度运营系统第18页/共57页可供选择集团管控模式比较分析第19页/共57页依据功能的侧重，通过比较分析，明确常绿集团的母子公司管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理模式战略管理模式操作管理模式管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理第20页/共57页不同的母子公司管控模式对管理范围和深度的影响集团总部的角色财务型BUBUBU审查战略规划提供每项业务所需总资金监控整体财务业绩

参与控股公司总裁的招聘战略规划投资计划财务预算计划人力资源管理战略型BUBUBU审查和批准战略规划审查和审批主要项目，分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩负责对各子公司的总经理及职能部门经理进行业绩考核和晋升操作型BUBUBU直接参与战略规划的制定推动每个主要投资项目的准备工作，为项目安排落实融资确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩负责对子公司及职能部门中层以上干部进行业绩考核和晋升对子公司日常经营运作的介入强弱第21页/共57页母子公司管控模式选择的主要因素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理与总部的关联性程度集团的资源整合要求财务管理控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球低资产

经营低低本地高商品

经营高第22页/共57页行业竞争态势和机遇也直接影响母子公司管控模式的选择与应用总公司作决策子公司作决策管理方法行业竞争态势与机遇决策制定机遇很大要求有规模效应机遇较大，子公司有核心竞争力机遇不确定机遇较小，行业稳定行业完全成熟控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理子公司服从总公司决策通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责第23页/共57页战略协同和价值创造为导向的管理总部设计第24页/共57页集团化运作后，必须构建以集团为旗舰的联合舰队，明确管理总部的职能定位集团化运作后，核心企业的管理职能必须进行相应的改变，管理总部行使资本经营职能，原先的产品经营职能逐步移转由下属企业承担。产品经营资本经营产权治理战略规划业绩监控人事安排资本运作风险防范职能子模块示例业务整合文化趋同第25页/共57页总部的控制力和价值创造能力母公司主导集约化整合大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业服务的集中共享供应商管理招投标中心比价库物流体系客户共享跨区域市场品牌移情经销网络专利广谱运用临时矩阵团队平台化、模块化并行项目管理广告投放客服中心物业管理专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用资本运作税务筹划法律顾问人力顾问统收统支统一结算内部拆借融资担保规模吸引力接班人计划多途径晋升通道多元化激励机制审计稽核预警机制内控制度预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范第26页/共57页通常，总部具有四大基本功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化不同定位的总部在各项功能上介入和表现的强度上不同第27页/共57页明确总部的功能定位集团化运作后，必然要打破各自为政的点状格局，构建以**为旗舰的联合舰队，集团管理总部必须尽快调整和明确自身的职能，充分发挥宏观管理、控制、支持和服务功能来创造更大价值！第28页/共57页责权对等、各司其责为导向的母子公司管控界面划分第29页/共57页明晰母子公司权责界面，各层级决策主体

在制度框架内行使决策权限审核（审查、核对、审议、会签等）决策（决定、批准、裁决、否决等）知情（备案、通报、查询、参会等）建议（提议、提案、推荐等）+-权威性-+参与程度集团总部控股子公司参股子公司经营管理权财务管理权审计管理权业务控制权人事管理权品牌公关权……第30页/共57页“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是国内外知名企业成功运作的基本经验集权有道分权有序授权有章用权有度在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。第31页/共57页某控股公司总部与子公司的“战略与计划”管理界面划分示例第32页/共57页某控股公司总部与子公司的“经营计划”权限划分组织审核组织审核经营计划监控与偏差分析四建议审核审批计划指标调整三执行组织执行组织经营计划实施二执行审核执行审核编制各分部计划5执行执行组织分解计划4执行审核执行审批经营计划汇总平衡3提案提案经营计划草案2建议审批经营计划目标草案1经营计划编制一子公司职能部门子公司计划部门子公司总经理控股公司职能总部规划发展总部控股公司总裁工作事项项目序号组织审核组织审核经营计划监控与偏差分析四建议审核审批计划指标调整三执行组织执行组织经营计划实施二执行审核执行审核编制各分部计划5执行执行组织分解计划4执行审核执行审批经营计划汇总平衡3提案提案经营计划草案2建议审批经营计划目标草案1经营计划编制一子公司职能部门子公司计划部门子公司总经理控股公司职能总部规划发展总部控股公司总裁工作事项项目序号示例第33页/共57页决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系第34页/共57页管控动态运作系统依据企业管理成熟度，构建管控动态运作体系六大子系统经营例会子系统：经营管理确立例会体系，研讨解决各类重大问题4R第三方运营子系统：4R团队运作机制内部驱动，4R持续改善信息报表子系统：经常性的报告报表统一格式模板化，保障信息畅通职能派驻子系统：将总部派往子公司相关人员纳入管理范畴，建立定期述职机制业绩监控子系统：设计子公司绩效管理体系，经营者与业绩挂钩，优化激励制度审计风险管控子系统：通过审计等手段监控企业危机预警，干预措施和风控手段预案化、流程化第35页/共57页定期的分层次重大会议构成公司会议系统示例•财务专题会•经营分析会•部门总结会•业绩与预算偏差分析会•中高管理层考核会•业绩与预算偏差分析会•中高管理层考核会•财务专题会•经营分析会•部门总结会子公司会议•子公司高层述职•子公司高层述职集团会议年度季度月度•财务专题会•经营分析会•部门总结会•业绩与预算偏差分析会•中高管理层考核会•业绩与预算偏差分析会•中高管理层考核会•财务专题会•经营分析会•部门总结会子公司会议•子公司高层述职•子公司高层述职集团会议年度季度月度第36页/共57页程序化的信息沟通机制保持信息及时畅通示例控股公司办公室控股公司办公室子集团办公室子集团办公室成员企业办公室成员企业办公室收集本企业各部门的原始信息日报原始信息日报整合信息日报信息日报报送将原始信息进行汇总整理后编制“成员企业信息日报”次日上午9点前上报本企业领导和子集团办公室，同时发送到本企业各部门收集子集团各部门原始信息日报和“成员企业信息日报”汇总和整理后编制“子集团信息日报”次日10点前上报子集团领导和控股公司办公室，同时发送到子集团各部门信息周报收集控股公司各职能总部的原始信息日报和“子集团信息日报”进行汇总和整理后编制“控股公司信息日报”次日上午11点前报送控股公司领导，同时发送到各子集团办公室和控股公司各总部每周一编制“控股公司信息周报”，报送控股公司领导，经行政副总裁审批后将全部或部分周报信息在公司局域网和外网上公示各层级各部门各层级各部门各部门编制本部门原始信息日报，每日下午5:30前报送到同一层级办公室•各部门必须指定专人进行信息日报编制和报送；•各办公室有权向信息日报报送单位催收、质询和确认相关信息，负有核实责任；•各办公室主任分别是相应的信息日报签发责任人；•以上规定适用于常规重要信息日报，不适用于重大信息的报告。第37页/共57页对于业务计划的执行效果按月进行监控示例第38页/共57页预警系统根据偏离程度而采取不同管理措施示例第39页/共57页设计对子公司经营层的绩效管理机制关键活动明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重考核指标体系制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同绩效合同采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分绩效考评结果运用，如加薪、晋级等绩效考核结果绩效辅导/监控签订绩效合同制定绩效指标绩效考核进行相关绩效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见成果第40页/共57页运营管理体系第41页/共57页运营层面看4R结果平台（接口）*每一件事事时间最终结果纠偏过程红黑榜水果基金个人品牌分排行4R墙公示R4周质询会月质询会YCYA节点控制表R3基石个人系统周计划日结果表个人战略（让每一个员工进入责任状态）R1R2个人主导个人控制个人提交4R第三方第42页/共57页常绿集团战略人力资源体系第43页/共57页常绿集团战略人力资源体系搭建模块0项目立项启动模块1人力资源现状分析模块2.1培训师体系建设模块5.1企业文化宪章搭建模块2.2培训运营体系建设模块3.1集团总部岗位价值分析模块2培训模块模块4.1人力资源规划模块2.3培训课程体系建设模块2.4培训组织体系建设模块3绩效管理模块4人才梯队建设模块5企业文化建设模块3.2总部岗位绩效考核方案模块3.3公司中高层绩效评估模块4.2中高层SP实施模块5.2企业文化实施机制模块6战略薪酬模块7职级体系第44页/共57页人力资源结构分析人力资源工作人员结构、学历结构、年龄结构、性别结构、各职位层级结构、专业序列结构、籍贯结构、工作地结构等分析人力资本分析人力成本（人均人力成本、人力成本占比），员工效能（人力成本效率、人力资本投资回报率、人均利润、人均营业收入）人员流动性分析员工晋升率、转岗率、辞职率、淘汰率、补充率员工认同度分析对公司战略、企业文化、最高领导人、工作、利益、上级领导、团队七个维度的认同度分析人力资源现状分析第45页/共57页培训开发战略课程体系、教案体系、讲师体系、教学设备等培训管理制度企业战略经营要求员工职业生涯发展运营层面资源层面制度层面需求分析培训设计培训实施培训评估培训体系建设第46页/共57页目录常绿集团管理咨询需求基于常绿集团现状、需求的理解项目主要实施流程、咨询工具与服务内容常绿集团4C盈利战略常绿集团战略人力资源体系常绿集团战略执行4R体系常绿集团—锡恩战略知己年度服务常绿集团—锡恩战略知己服务进度&费用锡恩咨询介绍&顾问团队介绍第47页/共57页常绿集团—锡恩战略知己服务时间一、总体时间安排2011年4月——2012年4月，全部项目模块在半年内完成，并由锡恩顾问负责后续的跟进，持续提供工作辅导和建议。二、主要板块所需时间

战略：3-4个月

战略HR：2-3个月

战略执行（含集团管控）：3-4个月

备注：板块之间时间可以交叉同时进行。第48页/共57页常绿集团—锡恩战略知己服务费用一、合作服务费用确定在2011年4月至2012年4月期间的服务费用为298万（貮佰玖拾捌万）；根据咨询行业规则，服务期间住宿、差旅、就餐、办公、交通费用等由常绿集团承担。二、支付方式在双方合作期内的其他项目，按照以下原则进行支付：1、本协议签订之日起一周内，常绿集团支付战略合作启动首付款，首付款为总服务费用的20%。2、合作计划全部确认后常绿集团支付总服务费的50%。3、项目启动半年后，锡恩方按合作计划实施项目且得到甲方认可后，由常绿集团支付总服务费用的30%。4、战略咨询项目一经签订，锡恩即投入相应的人员准备与后台资源的研发，由于锡恩所提供的战略和执行等是特殊的思想和智慧服务，具有很强的时效性和无法收回或撤销的特点，所以无论任何原因所导致的合同中止、变更或解除，其已付款项均不予退还。第49页/共57页目录常绿集团管理咨询需求基于常绿集团现状、需求的理解项目主要实施流程、咨询工具与服务内容常绿集团4C盈利战略常绿集团战略人力资源体系常绿集团战略执行4R体系常绿集团—锡恩战略知己年度服务常绿集团—锡恩战略知己服务进度&费用锡恩咨询介绍&顾问团队介绍第50页/共57页

北京锡恩企业管理顾问有限公司于2001年9月16日在北京成立，总部设在北京，并在北京、上海、深圳、广州、天津、青岛、杭州、成都等设立分公司。锡恩秉持科学与人本主义精神，专注于战略规划和运营管理项目的咨询，是目前国内唯一一家拥有400多名毕业于国内外著名学府、拥有著名跨国公司或本土优秀公司实际工作经验的专业顾问。同时借助咨询成果以及姜汝祥博士在业界的号召力和锡恩平台在业界的影响力，根据客户需求为企