项目成本管理2

3.5成本估算的方法

3.5.1类比估算法top-downestimate

3.5.2自下而上估计法bottom-upestimate

（估算单个工作项目和汇总单个工作项成整体项目，根据WBS进行）

3.5.3参数模型估算法:

数学模型估算：学习曲线，回归模型

第四章项目成本预算项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。他包括：根据成本估算向项目各项具体的工作和活动分配预算定额；确定项目成本控制的基线规定项目不可预见成本的划分和使用规则等。也是编制和实施进度控制的重要参考料。4.1预算概述4.1.1预算的特征：1资源的事先确定性2计划性3约束性4控制性5系统性6激励性4.1.2成本预算的误区：1预算只体现高层的意志不顾及具体的实施者2预算只发生在项目的开始阶段；3预算是财务部门的独家秘事；4.2成本构成及分类项目成本的主要形式①按成本发生的时间成本预算成本计划成本实际成本计划成本设备使用计划材料采购计划劳动力工时计划分包工程②按计入成本的方法分：③生产费用与工程量的关系成本间接成本直接成本成本变动成本固定成本项目成本预算的一般过程：依据工具和方法结果项目成本估算文件自上而下估算自下而上估算参数模型估算各项活动的成本预算和成本计划工作分解结构项目精度计划一项目的范围：1推动项目成功的诸多因素中，最重要的就是在项目的开始就对项目的的工作范围作出清晰完整的定义。如果你不在乎去哪里，那么你选择走哪条路就无关紧要了。用WBS，SOW定义项目的范围！！建房子设计建筑许可建房贷款地基前院后院车道结构挖掘混凝土基础结构屋顶子系统项目管理选择自制还是外购-----定义范围的一个关键二项目的进度计划制定项目计划，就是要利用好这6位仆人，他们的名字是：WHAT;WHY;WHEN;HOW;WHERE;WHO做好项目计划的10大步骤：通过WBS界定任务；为任务指定负责人；明确任务间的接口；设立关键任务里程碑；建立项目主进度表

；明确项目总预算；建立细化任务进度表；明确细化任务预算；将预算和进度整合起来；建立项目档案。项目经理最想得到和最为收益的工具之一可能是正式的“项目进度表”项目进度表是一个系统，最上层是总进度表“top-levelsummaryschedule”进度成本整合工具：PMBperformancemeasurementbaseline项目费用的构成项目费用直接费用间接费用人工费材料费设备费分包合同费施工管理费公司管理费预备费涨价预备费基本预备费图项目费用的组成4.3工作进度与成本（费用）的关系所谓的项目管理就是对一个项目的4个要素目标进行定义和控制的过程，以使整个项目按最优的方式进行实施。而这4个要素又是密切相关和相互影响的。如图所示：最短工期最低成本项目成本项目工期（时间）加班费增加生产效率提高材料采运加急费增加劳动力增加管理费增加人工材料费涨价风险增加生产效率降低劳动力减少项目成本项目工期（时间）质量提高只有同时考虑时间、成本、资源和质量，特别是同步控制项目的进度和成本，才能有效、成功地管理和控制一个项目。进度和成本同步控制的最简单的形式是假设工作进度和成本之间的关系是线性关系，如图所示。工作：人工开挖槽沟总工期14天总成本2000元成本（产值）（元）完成50％工期（天）071000014图应完成的产值估计5.4成本模型绘制方法

(1)在经过网络分析后,按各个活动的最早时间输出横道图(有时也可以按最迟时间或最早最迟同时对比),并确定相应项目单元的工程成本（委托合同、预算成本等）。（2）同步控制方法。（3）按项目期将各期（如周、月等）的活动的计划成本进行汇总，的各时间段成本强度。（4）作成本---工期图（标）（5）计算各期期末的计划成本累计值，并作曲线。项目累计成本进度与成本集成图工序成本放线土方填挖找坡垫层围护排水铺沥青路缘里程碑路标清理10005000200029003000360030001000100010001000峻工成本50%完成量时的成本时间一年轻的工学硕士刚到一家高科技公司供职，一天，CEO将他叫到办公室，交给他一项任务：为公司的一新产品融入一些新点子。年轻人很高兴，很快组织6人的项目组并按在大学里学习的项目管理知识----挣值管理运用到项目管理上，他为项目分解结构；制定进度；估计成本。很快将一份计划书交给CEO：工期：18个月；预算150万元。CEO看过报告后表扬了年轻人：“这是我看的最棒的计划书”。“但是”他话锋一转，“我只能给你12个月，100万元，你能完成吗”年轻人硬着头皮答应了。“记住：每个季度汇报一次”3个月很快过去了，项目小组的会报开始了：按进度10个项目单元中的3个应再个月内完成，但只完了2个。据预算前3个月的成本投入是30万，实际刚好花了30万如何评价这个业绩呢？CEO听完报告说：非常感谢这次汇报，他为我们提供了重要信息！我得承认，初始预算过于严苛了，项目对公司太重要，我现在将预算提高到150万，但希望你们在余下的9个月内完成任务。年轻人说：“当然可以，但成本可能要提高到200万才行”“好的。我希望你能在12个月内完成项目，并将成本控制在150万，接下来如果因赶工致使成本增加，我会将另外的50万放在我的管理储备金中，他现在不是你的，你明白吗？”12个月后，项目如期完工，达到了所有要求，成本最终还是达到了200万。问题：挣值方法可预防成本超支吗？不能。成本的超支一般是由3个因素造成的：预算低，项目组表现差，项目范围潜变。第五章.项目成本控制挣值法（盈值法）定义：

将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求。(1)计划完成工作的预算成本（BCWS）(2)实际完成工作的预算成本(BCWP)(3)实际完成工作的实际成本（ACWP）(1)计划完成工作的预算成本（BCWS）经批准的在某一计划时间期限内要完成的预算成本(包括所分摊的所有间接费)。当项目全部完成时，该成本应等于项目的总预算。(2)实际完成工作的预算成本(BCWP)

BCWP（BudgetCostofWorkPerformed）也叫做挣值。经批准的在同一计划时间内实际完成工作的预算成本。项目全部完成时，该直应等于计划完成工作的预算成本。它是实际完成工作的价值挣值（盈值）=完成工作量预算费用(3)实际完成工作的实际成本（ACWP）

是在同一计划时间内实际完成工作的实际成本。为完成这些工作所支出的实际花费。ACWP=实际完成工作量预算单位费用挣值的概念挣值实际上是衡量已完成工作所花费的资源量（资金、工时），或以花费的资源量所对应完成工作的一种计量值。可用图表示标准成本法：实际花费的资源量与计划花费的资源比较挣值法实际花费的资源量与该项花费所获盈值比较标准成本系统标准成本系统SP*AQAP*AQSP*SQ挣值系统cv=ev-avsv=ev-pvcpi=ev/avspi=ev/pvBCWP/evACWP/avBCWS/pvT3:8周￥25000T4:8周20000T5:19周28000T6:20周：87000T1:10周30000T2:16周：18000计划：第一季度结束应当完成1，3任务；任务2的14%；任务4的57%。预期成本：25000+30000+20000×57%+18000×14%====69000实际：1，3完成；2没开始；4完成20%。假如成本安时间平分则挣值EV=30000+25000+20000×20%===59000会计记录的一季度实际成本消耗AV=65000运用挣值---一个实例成本偏差：已完成工作的预算成本减去已完成工作的实际成本。成本偏差=BCWP-ACWP进度偏差已完成工作的预算成本减去计划工作的预算成本。进度偏差=BCWP-BCWS成本执行指数已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本的比值。联合管理时间资源实际额预算额检查日期实际完成工作的预算成本BCWP(已获支付款项或盈值所对应应完成的工作)成本偏差进度偏差预计成本超支工期延误计划完成工作的预算成本(BCWS)实际完成工作的实际成本ACWP(实际开支)实际值预测值挣值管理系统标准一为所有已批准的工作建立预算，并根据内部管理和控制分包合同的需要，识别重要的成本组成（人工，物资，设备）二用可测量的单位（货币，小时）为所有已批准的并能以可分离性工作包形式识别的工作建立预算。对尚不能分解成工作包的控制账户则可以在较大的规划包中估算远期工作投入，从而进行预算和进度安排。组织项目控制结构：预算分类、主进度表、一般工作授权控制帐目：工作分解-----；组织单元-------；任务描述-------进度-------：总预算-------：实际成本工作包：工作包------组织单元----描述------进度--------预算--------实际成本------工作包、控制帐目、工作分解结构和组织结构的关系：WBSOBS控制帐目控制帐目CAP工作包工作包工作包物资AB人工技术一般一般管理费会计人力。。。三单个控制帐目中所有工作包预算与规划包预算之和，必须等于该控制账户的预算。四通过建立分阶段预算，尽量减少“人力投入量”型活动（LOE),只有当活动的投入量无法量化时，才将其归为LOE.五为公司中所有将产生间接成本的主要组织单元建立一般管理费用预算，在项目预算的适当层次上，说明将要被分摊到项目中作为间接成本的一般管理费用。间接费用分摊的基本方法：directallocationstep-downallocationreciprocalallocation

一般管理费用科目项目会计人力资源维修项目1项目2项目3成本800006000040000驱动因素工时员工数面积数量工时10005000