六西格玛导入培训

六西格玛导入培训上海贤重企业管理咨询有限公司6標準差管理應用課程大綱6標準差概論6標準差三個發展階段的策略思維MAIC,DMAIC,KPI-DMAIC6標準差與品質體系,Lean,SCM6標準差的提案,執行,與追蹤設計面的6標準差DFSSConcept思考的玩具如何以四條連續直線穿過上列九個圓6標準差概論

為何是6標準差？SixSigmaSixSigma–做得更好,更快持續改善=求生存持續改善是保持競爭力最好的武器

突破=優勢者關鍵是要做得更好、更快流程突破做得更好,更快12212優勢建立對競爭者的優勢=更高的利潤GapGapSixSigma是什麼？Sigma(σ)是：希臘字母表的第18個字母Sigma是統計學上標準差的符號對變異程度的量測指標SixSigma有一定歷史，包括：一個願景一個觀念一個管理體系一個雄心勃勃的目標一個工具箱一個以客戶爲中心的管理方法Sigma是一個變異程度的量測指標m平均數(m)到鐘型曲線反曲點的距離爲標準差(s).量測特徵的性能：集中與變異規格下限LSL規格上限USL向中心值集中SixSigmaMetrics(量化指標)資料匯整平均數描述資料的集中趨勢標準差描述資料的分布情形範例：分別對2組磚塊供應商抽取隨機樣本，量測其重量(單位為”磅”) 供應商一：3.45、4.30、3.55、3.96、3.58 供應商二：3.74、3.73、3.78、3.69、3.92

你會選那一供應商呢？SixSigmaMetrics10%4.014%Supplier1：平均值3.773.04.05.0Supplier2：3.77客戶的需求：目標：4.00公差：±1.00你又會選那一供應商呢？

1990199519971998199920001996公司

MotorolaAlliedSignalGEMainstreamFortune1000-MarriottHotels-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips+Many,ManyMore方法論

DMAICDFSSBPMSSixSigma的歷史SixSigma是一個願景SixSigma的願景是通過在所有工作領域達到SixSigma水準從而提供世界級的高品質産品和服務使客戶滿意

SixSigma的觀念是透過一個結構化、系統化的方法，提昇公司各項流程的卓越運作，並了解無缺點的流程能使企業有突破性的改善與成功。

SixSigma是一個觀念SixSigma是一個雄心勃勃的目標製程能力(偏移1.5s,長期)2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4DPMOSigma標準如果流程沒偏移，長期而言，6Sigma流程會有低於1DPBO的缺陷率

(DefectsPerBillionOpportunities-每十億個機會的缺陷數)當前各行業的標準是~3.5sigma.SixSigma是一個雄心勃勃的目標即使99.9%的精準度造成LeanSixSigma是一個工具箱(I)建構一個SixSigma的流程變異數分析實驗設計-全因子,部分因子高等實驗設計法-反應曲面量測系統分析流程圖製程能力分析多變量分析圖形法,柏拉圖,推移圖團隊與專案管理迴歸分析因果矩陣,魚骨圖失效模式分析,管製圖敘述統計,統計製程品管

流程最佳化瞭解流程，減少變異確認可歸屬原因LeanSixSigma是一個工具箱(II)建構一個Lean的流程後拉暢流/看板全面預防保養愚巧法標準化作業5S改善快速切換模批量減少減少浪費目視管理細胞式佈置

價值流圗RecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControl企業KPIsVOC潛在專案專案排序ProjectYs定義CTQ(ProjectYs)開始展開成Processy’s目標降低品質變異?6SigmaLeanSIPOCTeamCharter6SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費解答是否明顯?C&E矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖……統計分析:假設檢定平均數檢定比例檢定變異數分析卡方檢定相關性分析迴歸分析……DOEAWOVSM_FSFlowPullAWO6SigmaLeanPilotRun驗證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實現(追蹤12個月)NoYesYesNoChampionBB/GB詳細流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析LeanSixSigmaRoadmapSixSigma─達到顧客滿意的要求顧客滿意品質交期價格/

價值CTQ–關鍵品質指標

CTD–關鍵交期指標

CTP–關鍵價格指標產品CTP1–關鍵流程指標1

CTP2–關鍵流程指標2

CTP3–關鍵流程指標3流程找出影響客戶滿意度的關鍵因素組織目標缺陷周期

時間成本Y-y-x流程改善之核心觀念f稱為轉換函數：transferfunctionyx1,x2,x3,……,xkDependent(應變數)Independent(自變數)Output(輸出)Inputs(輸入) Effect(結果)Cause(原因)Symptom(症狀) Problem(問題) Monitor(觀察)Control(控制)SixSigma的好處–對組織減少缺陷-短期目標(1年內)較低的成本較高的客户滿意度較短的周期時間可預期的流程文化變革-長期目標(2-3年)致力於品質、客户，以及把事情一次就做好的習慣以成為最好的而自豪有標準方法來解决問題高度培訓的員工共同語言銘刻在組織的記憶內，成為大家的DNASixSigma帶動員工參與及激勵士氣：每位員工每日工作的方式改善員工的工作成效個人成長與發展增加對公司產品與服務的信心提高員工工作能力與求職價值增加內部晉升的機會提高員工之價值:年度調薪、紅利、配股、晉升以非正式的小組腦力激盪方式，花5-10分鐘產生一些想法與建議。SixSigma的好處–個人SixSigma的目標減少缺陷改善產出良率提高顧客滿意度$獲取更高的淨利SixSigma–基本概念變異標準差–Sigma水準長期及短期偏移及漂移檢查–不是好的對策6重點：Y=f(x)CTX’s(關鍵…要素)潛在因素X’s量測/量測指標流程能力最佳能力(Entitlement)缺陷及瑕疵品累積成品産出率(RTY)Sigma是一個變異程度及品質的量測指標msssUSLLSLT標準差(s)是距離平均數(m)偏移程度的一個測量指標平均數(m)

標準差(s)

規格下限(LSL)

規格上限(USL)

流程目標值(Target)一個3-Sigma(3s)流程這是一個"6Sigma"流程嗎??一個SixSigma流程USLLSLmTssssss一個6-Sigma(6s)流程長期與短期即使是良好的流程，在長時期也可能會出現小的變異。傳統上，這個長期變異定義爲相對短期能力1.5s的修正。

一個流程短期性能是6s，即被認爲其長期性能是4.5s的流程。時間预期结果多數流程數據在短期與長期之間流程偏移時間預期结果流程漂移時間預期结果運作點的突然變換.這可能源於零件材料批次變化,機器間的變異,輸入指標的人爲改變(也許是過度控制?)….等等漂移是指短期流程中心點的漸變.這可能由溫度變化,工具磨損,污染物堆積,反應物空化等造成.SixSigma的焦點Y=f(X)妙!Wow!高!練習：你和一些朋友要去電影院...你想看的電影在你家附近也有播放。去那一間的時間都相同、票價相同、座椅相同、播映時間相同，那些是你通常考慮的評估準則？???不同之觀點?供應商觀點(電影院)Management)è好吃的爆米花、零食è乾淨的地板、洗手間èè排隊人少、預約訂票è好的、有趣、好笑的電影顧客觀點(看電影的人)...為什麼有如此不同的兩個觀點存在？è票房收入è特許銷售è人力成本è利潤報告這對六標準差的專案意味著什麼?AAèè其他...è安全-財產安全─人身交通、停車場流程圖是一個輸入起點藉由對流程之觀察與,我們得以探討變異之影響來源,藉以改善。錯誤零件造成的失敗

錯誤零件造成的失敗漏掉什麼了?流程繼續標籤明細與規定相比較

零件編號與計劃相比按排程組裝部件移至下一流程隱形工廠消除隱形工廠能得到巨額節省錯選部件放在一邊以被取代錯選編組放在一邊以被取代流程繼續標簽明細與規定相比較

零件編號與計劃相比按計排程裝部件

移至一下流程錯誤零件造成的失敗

錯誤零件造成的失敗隱形工廠–所有超過爲客戶交付良好服務所必需執行的作業，不必要的作業(成本、産出率等)。SixSigma量測指標製程能力(Capability)製程規格與製程變異的比值用Cpk、Ppk、Sigma-水準、Z-值來計算應有能力(Entitlement)應有能力是基於製程設計的潛在最佳流程能力實際上，應有能力可估計如下：短期觀察到的流程最佳表現相似製程中最佳短期性能的觀測扣掉特殊變異後的性能SixSigma量測指標瑕疵品Defective(不是一個好的6Sigma指標)任何產品至少會有一個缺點缺陷Defect製程中的一個不符合規格的產出單元缺陷率(DPU)移動産出率(RTY)：累積成品産出率所有子流程的累積良率SixSigma之特色有實質效益之專案Six-Sigma要有可衡量之結果，每一專案均必須有實質的收入或節約(財務人員的參與專案為一特色)。基礎結構之建立包含MBB、BB、GB、Champion之訓練，每一成員之角色及職責均有明確定義。Champion：提供BB在管理上之資源，協助解決管理上之問題BB(BlackBelt)：專案之領導人GB(GreenBelt)：協助BB執行專案MBB(MasterBlackBelt)：提供BB在統計方法及專案執行之諮詢及協助高階經營管理人員的積極參與大量的訓練採用嚴謹的做法(DMAIC)專案可以快速完成(3至6個月)重視顧客與流程完善的統計分析手法數據驅動的做法必須仰賴統計分析SixSigma之特色SixSigma之訓練模式以專案為基礎專案與組織的財務基線(bottomline)要求連結，才易受到組織與接受訓練者的重視。強調實務應用Six-Sigma訓練著重於如何應用工具來改善流程，而不是在於工具本身。電腦與軟體的廣泛應用學習者有更多的時間學習方法的應用及解釋結果。改善手法的準則或指示(roadmap)這些手法的指示，將各種工具連結在一起，並將各種工具與問題改善或流程改善程序整合。Six-Sigma與傳統品管系統之差異採用由上而下(top-down)的做法組織運作的優先次序，需由高階主管決定。評估顧客滿意的標準與評量企業獲利能力的標準一致避免造成品質投資浪費。接受小幅改善但也接受遽變(流程的重新設計)以財務績效評量改善之成果品質改善專案由專業人員負責品質改善專案由“非品管部門”發起Six-Sigma成功關鍵１１因素展開計劃(DeploymentPlan) Six-Sigma需要有定義清楚之展開(行動)計劃，包含基礎建設、訓練、獎勵等。 有人說：

經營管理者的積極參與管理者投入的時間、精力、資源分配及行為。專案之選擇對顧客之影響；獲利之影響。專案審查(review)機制給予專案人員平穩的壓力，是否遵守Six-Sigma之策略，工具、手法是否妥當運用。「Six-Sigma是一個有展開計劃之TQM」專案之追蹤追蹤已完成之專案的累積成效、注意已停擺之專案、知識與經驗的累積。技術支援MBB之技術支援，多少位MBB？全職資源無單一答案，視情況而定。考慮是否有主要競爭威脅、獲利能力之威脅、新產品之導入、主要產品或服務之重新設計、產品在市場被接受程度、改善目標及時間表。訓練Six-Sigma成功關鍵１１因素溝通宣導讓每一位員工感覺是Six-Sigma專案之一份子，而非旁觀者。讓員工了解：何謂Six-Sigma、組織為甚麼開始推行Six-Sigma、展開計劃內容、訓練計劃內容、將獲得何種效益、對顧客之衝擊及影響。激勵措施金錢鼓勵、與升遷結合。發展供應商計劃使供應商參與Six-Sigma計劃。Six-Sigma成功關鍵１１因素二.6標準差三個發展階段的策略思維MAIC,DMAIC,KPI-DMAIC變革時間變革的歷程第一階段-活動簡化工作、建立信心第二階段–過程透過快速、簡單及企業績效的改善，建立貢獻的意識第三階段–文化成為地球上最具生產力的企業開始快速達成增加動能跨部門的問題成為文化的一部分內化成為流程中的一部分LeanSixSigmaRoadmapRecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/GB企業KPIsVOC潛在專案專案排序ProjectYs定義CTQ(ProjectYs)開始展開成Processy’s目標降低品質變異?6SigmaLeanSIPOCTeamCharter6SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費解答是否明顯?C&E矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖……統計分析:假設檢定平均數檢定比例檢定變異數分析卡方檢定相關性分析迴歸分析……DOEAWOVSM_FSFlowPullAWO6SigmaLeanPilotRun驗證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實現(追蹤12個月)NoYesYesNo詳細流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析KPIFlowdown

從上而下,

Workout合力促進

由下而上KPIFlowdown:Procedure:公司使命任務與短中長期目標SWOT分析確定策略及年度目標

“

已有IMGGM/協理的KPI

(A)資源點檢:

以下需各部們協助

(B)1).組織人力

盤點(HR協助)

2).資產盤點,

(FIN協助)3).營業額比例(by客戶,產品,機型…etc..),4).成本費用展開((FIN協助)5).

VOC:Fromcustomer,Sales,QRA…6).QRAmapbyBG,bu.(QRA協助)7).

FunctionKPI展開結果8).現象展開,bycustomer,product,question,

etc.….9).過去發生的問題,提案….合力促進Work-out流程圖產生構想整合構想分析選擇試行驗證排除障礙腦力激盪多向思考挑戰規則親合圖樹狀圖記事板名目群體法表決實用量表配對比較排序技巧影響/努力矩陣決策矩陣:因果矩陣力場分析FMEA行動計畫試行檢查表改善結果驗證技術-政治-文化分析利益關係人(Stakeholder)分析溝通計畫合力促進流程使用工具箱工具什麼時候介紹工具什麼時候介紹腦力激盪(Brainstorming)定義階段/2.1配對比較AWO2.2腦力激寫(Brainwriting)AWO2.1排序技巧AWO2.2親合圖定義階段/2.1影響/努力矩陣AWO2.3多向思考/魚骨圖AWO2.1因果矩陣量測階段/2.3挑戰規則AWO2.1力場分析定義階段/2.4樹狀圖定義階段/2.2FMEA/DOE分析/改善階段表決AWO2.2行動計畫AWO2.4實用量表AWO2.2試行檢查表AWO2.4記事板(Storyboarding)AWO2.2技術-政策-文化分析AWO2.5名目群體法AWO2.2利益關係人分析AWO2.5Pareto分析定義階段溝通計畫AWO2.56標準差與品質體系,Lean,SCM-通過檢驗維持品質-缺乏品質意識和專業知識-對品質的要求僅限于廢品率和返工率-高層管理層不參與品質活動TopperformanceinqualitymanagementLevelⅠ‘檢驗級’LevelⅡ‘品質保證級’LevelⅢ

‘預防級’LevelⅣ

‘完美級’品質的4個等級-品質保証活動貫穿生產過程-注重生產過程的穩定性-品質保証職能集中-有較明晰的品質目標-品質保証有專業人員來處理-注重開發階段-大量採用“品質設計”和“預防措施”-注重品質問題“源頭”的根本解決-將品質職責授權到所有職能領域-引入“跨職能工作組”參與開發過程-高層管理者設定零缺陷的品質目標-各部門和層次各自制定零缺陷品質目標-最高管理者參與品質改進活動.-質量改進不僅針對設計,擴展到所有部門形成核心企業文化還記得嗎?---LeanSixSigmaRoadmapRecognizeDefineMeasureAnalyzeImproveControlChampionBB/GB企業KPIsVOC潛在專案專案排序ProjectYs定義CTQ(ProjectYs)開始展開成Processy’s目標降低品質變異?6SigmaLeanSIPOCTeamCharter6SigmaLean動線流程圖VSM_CS5S/消除浪費解答是否明顯?C&E矩陣資料收集計畫圖形:箱形圖質方圖矩陣圖主效果圖交互作用效果圖多變量圖……統計分析:假設檢定平均數檢定比例檢定變異數分析卡方檢定相關性分析迴歸分析……DOEAWOVSM_FSFlowPullAWO6SigmaLeanPilotRun驗證改善控制計畫防錯SPC專案移交專案實現(追蹤12個月)NoYesYesNo詳細流程圖鑑定變異來源MSA製程能力分析1.適用範圍 2.參考標準 3.術語與定義4.品質管理體系4.1總要求4.2文件要求5.管理職責5.1管理承諾5.2以顧客為關注焦點5.3質量方針5.4策劃5.5職責,權限和溝通5.6管理評審6.資源管理6.1資源提供6.2人力資源6.3基礎設施6.4工作環境ISO9001要素(2000年版)依ISO指導原則自已造流程/規定/表單等自已照自己的規定執行由第三者認証公司審核過關取得合格証定期稽核以維護系統7.產品實現7.1產品實現的策劃7.2與顧客有關的過程7.3設計與開發7.4採購7.5生產和服務提供7.6監視和測量裝置的控制8.量測、分析及改進8.1總則8.2監視和測量8.3不合格品控制8.4數據分析8.5改進CTQDeliveryQFD/APQPOBA/OQCFMEASOP/SIPControlPlanPP2APMSASPCIQCIPQC1.Calibration2.GaugeR%RManagementAuditingUnconformingQC7TOOLSTQMTS16949,CPK=1.67质量管理体系的持续改进顾客要求管理职责资源管理测量、分析和改善产品实现顾客满意产品/服务增值活动信息流以过程为基础的质量管理模式質量價值鏈(Customre-OEM/ODM-V)新产品研发(DQA)量化生产(MQA)客户质量服务(CQA)客户(SQE)先期进入的DR/QMP样品批准SQE工厂审计程序批准成果回顾(AFR/QBR)DesignReviewDVT--------------------ReliabilityTestFirmwareTestCompatibleTestSafetyTestSimulationTestDocumentControlISOSystemTroubleshootingSys.Sub-conMgt.IQC/FQC/IPQCCross-functionalQIP供货商(VQA)CCR/RMAEVTPVTOBAORTQualityReport/QIS-WebFA&CARQIPAVLTraining/DisciplineDCN/ECNData&CommunicationData&CommunicationData&CommunicationData&Communication供貨商资格验证供貨商稽核JQR供貨商定额(QDCST)&QBRCARFollow-upFAdatabaseFMEA/FAIProcessCpkStudyVQM質量系統流新供应的资格共享质量需求元素质量合同检验交换质量目标实施正确的方案发现改进项目回顾供应商表现监视供应商QS执行情况监视市场反映情况安全实施创造质量管理计划监视供应链情况季度商业回顾经验总结新程序/产品资格认证表现项目改进新的供应商选择CTA/CTF

回顾四.6標準差的提案,執行,與追蹤1.為何需要6標準差1.客戶趨動,客戶的聲音(Dell,Motorola,消費者)2.建立客戶導向/品質導向的文化3.解決問題的共同語言4.企業文化的改變:建立6標準差的文化5.加強企業競爭力為何是6標準差?外部:客戶的驅動及持續的改善行業中競爭力內部:提昇企業競爭力決對領先我們需要突破提昇能力2.6標準差效果的企業標竿收益利潤成本降低良率改善制程生產工時公司名稱MotorolaGESolectron FoxconnCompalUSIBenQ▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲

▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲(利用TQM改善)LiteOn6標準差inGE–Cost&Benefit成本與效益BestPracticeof6標準差-GEBefore6標準差:Speed,Cost

Quality

With6標準差

:Quality

Speed,Cost6標準差Enable

-

CommonLanguage/Tools -Seeded6σLeadership

KeySuccessFactorTopDown&LinkwithCareerPlan

-In2003,GEsetthegoal-morethan40%of執行者leadershipto beBBcertified.

-MBB/BBlinkwithpersonalcareerplan.

-DedicatedMBB/BBisa2-3yearsjobfunctionandreadyforfuture promotion.

-Newhiredemployeehastoaccept6標準差trainingcoursesand passexamwithinthefirstyearManagementMindsetChange!!6σ規劃架構圖1年

<5.5σ>1年基礎建設階段

<3-4.5σ>

<5σ><6σ>深耕階段擴展階段學習型組織形成階段<$>1年2年徹底解決現有問題有效執行企業策略成功改造企業文化員工滿意客戶忠誠階段一

(基礎建設)階段二

(組織深耕)階段三

(平行擴展)階段四

(建立學習型組織)訓練重點1.執行者2.Champion3.黑/綠帶1.黑/綠帶2.綠帶講師3.精簡製造1.黑/綠帶2.DFSS3.黑帶講師1.黑/綠帶2.DFSS3.黑帶講師4.TRIZ時程12個月12個月12個月2年以上

(永續經營)結果增加生產力製程能力改善消除隱形工廠(non-productiveoperation)降低營運風險，

提升獲利能力縮短回應市場

速度時間彰顯財務效益提高顧客忠誠度提高員工忠誠度強化整體競爭力新附加價值產品最佳化的流程前瞻與領先系統與架構制定升遷,獎勵制度財務認定辦法內部IT系統連結QC7Tools,CQE生涯路線重新界定流程能力的資料庫CQE,CQM,Lean建立良好創新組織體系.-設計創新-品質創新六標準差為全公司共同語言6σRoadMap(Cont.)(一)確立基礎建設

A.建構6標準差管理支援系統

B.建制各項組織運作規範(如人員甄選,獎籌原則,績效認定與專案管理…等)

C.由個別的執行者及champion,分頭並進行以利推導。(二)由點至面，層層開展

從各部門的KPI向下推導至各廠

A.選取最具指標意義的專案進行突破。

B.短期–建立6sigma解決問題的共通語言及5個入門專案

C.中期-推廣至各及企業內其他後勤支援相關流程(Finance,R&D,Sales等)

D.長期-在集團內同步形成新的企業文化。(三)嚴謹培訓，重視現場功夫與應用

A.使用成人教育法

B.聚焦於客戶,流程及成本效益

C.問題解決方案。6標準差推展策略組織權責6σ執行者1)宣示並展現企圖;2)訂立公司層級目標;3)審核專案並給予資源;4)考核與獎勵之核准(專案、推動小組、盟主及專案成員)。5)執行委員會成員對象:總管理處head,head,六標準差最高負責人專案Champion1)承擔專案之成敗;2)10%~20%之時間參與6σ專案;3)依據年度目標及KPI展開可行之6σ專案;4)專案方向與績效估算;5)專案進度成果之彙整與報告;6)選擇暨考核專案成員。7)對象:各部門最高主管(處長級以上)MBB(MasterBlackBelt)1)100%之時間執行6σ專案及教育訓練;2)擁有技術、教學和領導能力的指導者;3)負責將六標準差的精髓,傳授給公司內部的黑帶人員;4)幫助盟主挑選好的專案題材和挑選好的人選來執行專案;5)外聘或由顧問師暫代。6σ角色與責任TrainingTrainingTraining組織權責BB黑帶(BlackBelt)1)20%~30%之時間領導6σ專案;2)負責領導專案執行與改善工具運用;3)工具管