战略计划与营销计划管理方案

Chapter3战略计划战略计划市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。战略计划战略计划包含了3个关键内容：把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。——营销计划

……营销经理在战略计划过程中至关重要。他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相关的方案制定与计划实施活动。——通用电气战略计划经理营销计划营销计划制订分两个层次：战略营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。¯执行控制计划公司计划↓部门计划↓业务计划↓产品计划组织↓执行衡量结果↓诊断结果↓采取修正行动战略计划、执行和控制过程本章要求高绩效业务的特点是什么？在公司和部门层面如何开展战略计划工作？在业务单位层面如何开展计划工作？在营销过程中有哪些主要步骤？在产品层面如何开展计划工作和一个营销计划应包含哪些内容？一、高绩效业务的性质阿瑟·李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型：利益攸关者、过程、资源、组织。今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。在50年代，其答案被设想成提高生产效率。在60和70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。利益攸关者过程资源组织建立满足关键的利益攸关者的战略………改进关键的业务过程…………相匹配资源和组织高绩效业务模型1、利益攸关者股东的利益；其他利益攸关的人员——顾客、员工、供应商、分销商。公司目标应是为不同的利益攸关集团提供最低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利益攸关者提供高于最低线的满意。

2、过程程一个公司司只有通通过管理理和连接接工作过过程才能能完成其其所要求求的满意意目标。。高绩效公公司正在在日益把把它们的的注意力力集中在在管理核核心业务务过程的的需要上上，如新新产品开开发、销销售形成成和其他他任务等等。它们们为每个个过程采采用逆工工程流程程和建立立跨职能能小组。。3、资源源为了执行行过程，，公司需需要诸如如人力、、材料、、机器、、信息和和能源等等资源。。可以自己己拥有，，也可以以租赁或或出借。。非核心资资源核心资源源和能力力B核心能力力个核心能能力应具具有3个个特征：：它是一种种具有竞竞争优势势的资源源；它在应用用上有潜潜在的宽宽度；竞争者要要模仿难难度很高高。Ð4、组织织和组织织文化一个公司司的组织织由它的的结构、、政策和和公司文文化诸方方面组成成。公司文化化改变常常常是成成功地执执行新战战略的关关键。公司文化化——““体现现一个组组织的经经验、历历史、信信仰和标标准”。。公司文化化——人人们的衣衣着、与与人谈话话的方法法，甚至至他们办办公室的的布置。。CASE微软：“如果果一个公司像像一辆汽车，，那么它不应应该有后窗””，微软公司司的副总裁马马克·默里说说，他负责人人力资源和管管理。微软并并不对过去的的成绩沾沾自自喜，公司的的文化表现出出向前看和企企业的精神。。但令人奇怪怪的是这里并并没有人意识识到要分享它它的文化。大大多数微软的的员工年龄在在30岁左右右，这是受公公司文化强烈烈影响的一代代人。的确，，微软像一个个大学校园，，员工衣着随随便、互相称称呼名而不是是姓，自由地地谈论自己的的思想。但这这都是表面现现象，微软员员工在新产品品开发上特别别卖力地工作作，每个员工工每半年评定定一次工资和和奖金。全世世界没有一家家公司像微软软那样有那么么多的百万和和亿万收入的的员工。CASEIBM、苹果果电脑和坦利利奇：当IBM与苹果电电脑公司合办办了坦利奇公公司后，两种种公司文化开开始冲突了，，坦利奇负责责与微软和NeXT公司司一起开发计计算机操作系系统。坦利奇奇公司的首任任执行官乔··吉利米，他他是在IBM工作了30年的老资格格官员，他对对这种冲突解解释道：“IBM是层次次层化非常严严格的公司。。计划向上报报，合并起来来，再向下作作为全世界的的战略。苹果果公司是一群群独立的个人人，他们有杰杰出的技能并并在作伟大的的事情。决策策在所有的时时间内都是由由最低层人世世作出的。””二、公司和部部门战略计划划公司总部有责责任推行整个个计划工作过过程：公司最高管理理层着手做的的4个计划活活动：确实公司使命命建立战略业务务单位为每个战略业业务单位安排排资源计划新业务工工作˜1、确定公司司使命一个组织的使使命由5个关关键性要素形形成：历史所有者和管理理当局的当前前偏好市场环境资源独特的能力_CASE美国石油公司司：“美国石石油公司是一一个在全世界界使炼油到化化工一体化的的公司。我们们寻找和开发发石油资源，，并向我们的的顾客提供优优质的产品与与服务。我们们的业务责任任是获得优秀秀的财务收益益，平衡我们们的长期成长长计划，使股股东利益和履履行对社会和和环境的义务务。”摩托罗拉：““摩托罗拉的的目标是为社社会的需要提提供好的服务务，我们为顾顾客用公平合合理的价格供供应优质产品品和服务；为为企业的整体体发展，我们们必须作到这这一点和赢得得适当的利润润。我们也为为我们的员工工和股东提供供机会以达到到他们个人的的合理的目标标。”使命说明书好的使命说明明书有3个明明显特点：集中在有限的的目标上强调公司要遵遵守的主要政政策和价值观观明确公司要参参与的主要竞竞争范围?竞争范围行业范围产品与应用范范围能力范围市场细分范围围垂直范围地理范围2、建立战略略业务单位大多数公司都都经营几项业业务。企业的市场定定义比企业的的产品定义更更为重要。企业经营必须须看成是一个个顾客满足过过程，而不是是一个产品生生产过程。公司管理当局局要避免两种种倾向：过于狭隘，或或过于泛泛。。B公司产品市场导向定义密苏里·太平洋铁路公司我们经营铁路我们是人与货物的运送者施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效率标准石油公司我们出售汽油我们提供能源哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和传播事业开利公司我们生产空调器和暖炉我们为家庭提供舒适的气候对产品导向和和市场导向不不同的业务定定义比较业务范围可以以从3个方面面加以确定：：顾客群，顾客客需要和技术术。一个小公司专专为电视演潘潘室设计白炽炽照明系统。。它的顾客群群就是电视演演播室；顾客客需要就是照照明；技术就就是白炽照明明。公司也可可以扩大它的的业务范围。。它可以决定定为其他顾客客群生产照明明灯，如为家家庭、工厂和和办公室。或或者，它可以以提供电视演演播室所需要要的其他服务务，如暖气、、通风或空调调等。或者，，它可以为电电视演播室设设计其他照明明技术，如荧荧光照明或紫紫外线照明。战略业务单位位（SBU））一个战略业务务单位应有3个特征：一项独立业务务或相关业务务的集合体，，但在计划工工作上能与公公司共他业务务分开而单独独作业。有自己竞争者者。有一位专职经经理，负责战战略计划、利利润业绩，并并且他有能力力控制影响利利润的大多数数因素。Ò3、为每个战战略

业务单单位安排资源源投资组合模式式：波士顿咨询公公司（BCG）模式；；通用电气公司司（ＧE）模模式。ô22％20％18％16％14％12％10％8％6％4％2％065413278明星金牛狗类问题市场成长率市场相对份额波士顿模型波士顿模型公司可以采取取4个不同的的目标：发展：目的是是扩大战略业业务单位的市市场份额，甚甚至不展放弃弃近期收入来来达到这一目目标。适用于于问题类业务务，如果它们们要成为明星星类业务，其其市场份额必必须有较大的的增长。维持：目的是是保持战略业业务单位的市市场份额。适适用于强大的的金牛类业务务，如果它们们继续产生大大量的现金流流量。收获：目的在在于增加战略略业务单位短短期现金收入入，而不是考考虑长期影响响。这适用于于处境不佳的的金牛类业务务和狗类业务务。放弃：目的在在于出售或清清算业务，以以便反资源转转移到更有利利的领域。适适用于狗类和和问题类业务务。这类业务务常常拖公司司盈利的后腿腿。联轴水泵离合器航天设备油泵活动隔板安全阀5.003.672.331.003.672.331.00高中低市场吸引力强中弱投资/成长收获/放弃选择/盈利GE模式分类业务优势放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量有些发展或缩减寻早风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建设向市场领先者挑战有选择加强力量加强薄弱地区保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量强中弱高中低市场吸引力GE模型战略业务优势4、计划新业业务工作将公司现有各各业务单位所所制订的业务务经营组合计计划汇总，便便是该公司的的总销售额和和总利润。如果在未来所所希望的销售售水平和预计计销售水平之之间有缺口，，公司管理当当局必须制订订一个获得新新增业务的计计划。ñ4、计划新业业务工作公司可以通过过3个途径填填补这一缺口口：在公司现有的的业务领域里里寻找未来发发展机会（密密集型成长机机会）；建立或收买与与目前公司业业务有关的业业务（一体化化成长机会））；增加与公司目目前业务无关关的富有吸引引力的业务（（多样化成长长机会）。同心多样化水平多样化跨行业多样化后向一体化前向一体化水平一体化市场渗透市场开发产品开发多样化成长一体化成长密集型成长成长机会的主主要类型（多样化战略）2、市场开发战略3、产品开发战略1、市场渗透战略

现有产品新产品现有市场新市场密集型成长战战略5、放弃过时时的业务放弃策略和逆逆工程设计：：削减收获放弃%三、业务战略略计划业务单位任务制定计划执行反馈和控制战略形成制定目标外部环境分析内部环境分析1、业务任务务每个业务单位位都要确定一一个在公司总总任务下的自自己特定的任任务书。电视演播室的的灯光照明系系统。公司业务：““公司的目标标定位在大的的电视演播室室，公司将选选择代表最先先进的灯光技技术和对灯光光的安排使用用户绝对可信信赖。”它它的任务井非非是争夺小的的电视演播室室，并非是开开展最低价竞竞争，并且，，它对非灯光光设备生产计计划不感兴趣趣。2、外部环境境分析

（机机会与威胁分分析）营销机会：指指一个公司通通过工作能够够盈利的需求求领域。环境威胁：指指一种不利的的发展趋势所所形成的挑战战，如果缺乏乏采取果断的的营销行动，，这种不利趋趋势将会侵蚀蚀公司的销售售或利润。——4321机会1、公司开发更强的照明系统2、开发成本更低的一种照明系统3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件高低大小成功概率严重性4321威胁1、竞争对手开发更好的照明系统2、严重的长期经济萧条3、成本增长4、立法要求减少开办电视演播室高低大小发生概率吸引力机会与威胁矩阵图机会与威胁可能的4种结结果：理想的业务：：机会多、很很少有严重威威胁的业务。。风险的业务：：机会与威胁胁都多的业务务。成熟的业务：：机会与威胁胁都少的业务务。麻烦的业务：：机会少、威威胁多的业务务。˜3、内部环境境分析

（优优势／劣势分分析）检查企业的营营销、财务、、制造和组织织能力不应去纠正它它的所有劣势势，也不是对对其优势不加加利用波士顿咨询公公司的负责人人乔治·斯托托克提出，能能获胜的公司司是取得公司司内部优势的的企业，而不不仅仅是只抓抓住公司核心心能力。4、目标制定定大多数业务单单位都是几个个目标的组合合，包括：利润率、销售售增长额、市市场份额提高高风险的分散散、创新和声声誊，等等。。业务单位的各各种目标必须须满足4个条条件：目标必须按轻轻重缓急有层层次化地安排排。在可能的条件件下，目标应应该用数量表表示。一个公司所建建立的目标水水平应该切实实可行。公司各项目标标之间应该协协调一致。5、战略制定定全面成本领先先：公司致力力于达到生产产成本和销售售成本最低化化，这样，它它就能以低于于竞争对手的的价格赢得较较大的市场份份额。差别化：奉行行此战略的企企业通过对整整个市场的评评估找出某些些重要的顾客客利益区域。。集中化：公司司将其力量集集中在为几个个细分市场服服务上，而不不是追求全部部市场。$营销联盟在各种战略联联盟中有4种种营销联盟：：产品和／或服服务联盟：其其形式可从一一个公司许可可另一公司生生产产品，或或两个公司共共同营销它们们的补充产品品，或两个公公司合作设计计、制造和营营销一个新产产品。促销联盟：一一个公司同意意为另一公司司的产品或服服务促销。后勤联盟：一一家公司为另另一家公司的的产品提供后后勤供应服务务。价格合作：几几家公司加入入特定的价格格合作。6、计划制定定业务单位一旦旦形成了主要要战略思想，，它就必须制制定执行这些些战略的支持持计划。如果企业决策策取得技术优优势，就必须须通过相应的的计划来支持持其研究与开开发部门，以以搜集可能影影响本企业的的有关最新技技术的信息，，开发先进的的尖端产品，，训练销售人人员，使他们们了解技术，，制定广告计计划，宣传本本企业的先进进技术地位等等。7、执行结构共同的价值观念人员作风技能系统战略麦肯锡公司的的7－S构架架8、反馈和控控制在贯彻公司的的战略过程中中，需要追踪踪结果和监测测内外环境中中的新变化。。作好环境变化化的准备。当环境变化时时，公司将回回顾和修订它它的执行，计计划、战略，，甚至目标。。É四、营销过程程营销程序：分析市场机会会设计营销战略略计划营销方案案管理营销努力力_广告销售推广人员推销分销服务产品制造定价服务开发产品开发价值定位市场细分顾客细分传递价值提供价值选择价值制定战略制定战术价值创造和传递过程1、分析市场场机会宏观环境：影影响公司销售售与利润的人人文统计、经经济、物质、、技术政治/法律和社会会/文化等微观环境：供供应商、销售售中间商、顾顾客，竞争者者、各类公众众等j2、设计营销战略略目标市场差异异化和定位战战略新产品开发、、测试、投入入市场产品生命周期期市场地位：领领先者、挑战战者、追随者者、补缺者营销机会和挑挑战"3、计划营销销方案营销组合4P’S产品（Product））价格（Price）促销（Place）分销（Promotion）Õ产品产品种类质量设计性能品牌包装规格服务保证退货价格目录价格折扣折让付款期限信用条件促销销售促进人员推销公共关系直接营销地点渠道覆盖区域商品分类位置存货运输营销组合目标市场4C4P的营销4C的营销4P代表了销售者的观点，即4P是卖方用于影响买方的有效的营销工具4C代表了从顾客出发的观点，即每一个营销工具是用来为顾客提供利益的。产品(Product)价格(Price)渠道(Place)促销(promotion)顾客需要(Customerneedsandwants)对顾客的成本(Costtothecustomer)便利(Convenience)传播(Communication)4、管理营销销努力营销组织通常常由营销副总总经理复杂：：协调全体营销销人员的工作作配合其他职能能副总经理的的工作营销控制年度计划控制制盈利能力控制制战略控制^五、产品计划划：

营销计计划的性质和和内容执行概要和要要领提供所建议计计划的简略概概要当前营营销状状况提供与与市场场、产产品、、竞争争、分分配和和宏观观环境境有关关的背背景数数据。。机会和和问题题分析析概述主主要的的机会会和威威胁、、优势势和劣劣势，，以及及在计计划中中必须须要处处理的的产品品所面面临的的问题题。目标确定计计划中中想要要达到到的关关于销销售量量、市市场份份额和和利润润等领领域的的目标标ToBeContinued营销计计划营销战战略描述为为实现现计划划目标标而采采用的的主要要营销销方法法。行动方方案回答应应该做做什么么？谁谁来做做它？？什么么时候候做？？它需需要多多少成成本？？预计的的损益益表概述计计划所所预期期的财财务收收益情情况。。控制说明将将如何何控该该计划划。TheEnd谢谢谢12月-2211:54:2111:5411:5412月-2212月-2211:5411:5411:54:2112月-2212月-2211:54:212022/12/3111:54:219、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。11:54:2211:54:2211:5412/31/202211:54:22AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2211:54:2211:54Dec-2231-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。11:54:2211:54:2211:54Saturday,December31,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2211:54:2211:54:22December31,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。31十二月月202211:54:22上午午11:54:2212月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月2211:54上午12月-2211:54December31,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/3111:54:2211:54:2231December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。11:54:22上上午11:54上午11:54:2212月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Saturday,December31,202210、很多事事情努力力了未必必有结果果，但是是不努力力却什么么改变也也没有。。。11:54:2211:54:2211:5412/31/202211:54:22AM11、成功就是日日复一日那一一点点小小努努力的积累。。。12月-2211:54:2211:54Dec-2231-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。11:54:2211:54:2211:54Saturday,December31,202213、不知知香积积寺，，数里里入云云峰。。。12月月-2212月月-2211:54:2211:54:22December31,202214、意志坚坚强的人人能把世世界放在在手中像像泥块一一样任意意揉捏。。31十十二月202211:54:22上上午11:54:2212月-2215、楚塞塞三湘湘接，，荆