房地产企业组织架构设置与业务职能管理

房地产企业组织架构设置与业务职能管理

主讲：王强金地集团设总地点：清华科技大厦A座第二会议室房地产企业组织架构设置与业务职能管理王强：各位同学好，我今天下午主要是讲房地产组织架构与职能管理的发展。很长一段时间内，很多公司发展很快，在管理上造成一些混乱的地方，包括我们自己的公司，也在整个组织架构上遇到很多的麻烦，而且我们到现在还在进行一点点的优化和调整。但是在这个过程中，其实有很多更深的问题，不仅是在金地、万科包括其他的房地产公司里面也遇到同样的问题，包括现在一些知名的大公司的朋友，他们跟我讨论的也是关于这方面的问题。实际这个问题在目前房地产市场比较好的情况下，各个公司遇到的情况也是在里面，我这个里面写的就是组织架构的设置以及业务职能管理的话题。首先我们把房地产公司的基本架构梳理一下，在这里不把一些二线的部门放进去，我们基本只放四个一线部门，也是跟产品设计、建造息息相关的四大部门：营销部、设计部、成本部、工程部。2房地产企业组织架构设置与业务职能管理这四大部门基本就可以完全控制一个项目的产出和建造，从前期的市场定位，营销部是负责项目前期的策划以及后期项目的销售的；设计部是每个公司最大的一个部门，负责产品的设计研发；成本部是属于公司现金流的命脉对项目成本进行跟踪和监控；工程部就是负责项目建造和工程质量的控制。当然每个公司的叫法不同，设计部有叫研发中心的，但是基本上四个部门是类似的。这就是四大职能部门的基本表述，当然四大部门的基本描述在目前来讲，通过我自己了解，各个公司还有所区别，而且这四个部门的职能也会直接和我们的产品生产过程和组织架构的分工不同，里面确实有满大的不同。3房地产企业组织架构设置与业务职能管理从前期的输入条件，基本就是一个产品的流程图，营销部门注重项目定位，以及基本数据指标，就是户型的比例、大小、大户型占多少、小户型占多少，这是最基本的指标；第二个指标还有一个客户性的描述，就是这个楼盘到底是卖给什么样的客户？是卖给中产的？还是卖给高端的？还是做一个快速开发的项目？这个东西实际也是通过营销部门提供的基本指标。只有这个指标设定了，设计部门才能够依据这个指标开展前期的设计工作。设计部根据营销部的前提条件进行概念设计，设计完以后返回到营销部进行沟通，我的设计方案和风格是否满足营销部门的想象和营销部门提供的基本指标，是否能反映出营销部门反映出的客户的状态，当然还有现场跟踪的职能，这个职能不一定在每个公司都有，以前在我们公司，设计部会一直跟到公司完工为止，这是四年前的操作手法，现在设计部的工作就很简单，在项目紧张的时候会待在现场，但是在平时一个月也就两、三次就够了，为什么这样做呢？这是跟我们公司的职能架构有直接关系。4房地产企业组织架构设置与业务职能管理在一个项目或者在企业开发的初期，一般最常见的企业现状就是现在：1、项目数量没有上去，没有形成规模化，比如有的公司有一两个项目在运营，并没有进行集约化开发，或者没有进行全国布点的开发，或者在一个城市里、或者在一个区域里。但是在企业的初期会有一个明显的现状，就是职能部门人员能力和数量的欠缺，这里的职能部门就是刚才说的四个部门。2、由于在开发项目上的经验欠缺，也会出现职能部门之间的沟通机制并没有达成完全正规化、制度化的沟通机制。3、职能部门之间的交接标准也没有确立。这是一个企业发展到一定阶段的时候，无论是采用项目制管理还是职能制管理，这三项无论是在哪种架构下都需要的，这是企业管理的基本常识。第三就是成本部，成本部根据设计施工图进行成本测算和监控，还有对于施工进程的控制，成本部是每一个公司都非常重视的，而且很多成本部经理是集团下派的，是不进入项目考核的，大概是这样的描述。工程部的职能相对会比较单纯一点，就是比较后端的执行部门。5房地产企业组织架构设置与业务职能管理但是一般在一个项目的初期，这几点也是最欠缺的，职能部门人员和数量的欠缺，大概两到三年，房地产人员方面的竞争压力就会非常巨大，无论是全国顶尖的企业，万科、中海也好，他们之间的人才挖掘也是满厉害的。第二，现在房地产这方面的人力资源职业经理人是越来越多，而且这几年房地产公司有一些中高层的薪水是涨得非常非常厉害。比如去年20—30万可以挖到这个人，到今年可能已经涨到50万，在房地产业务方面管理能力非常强，在市场透明度的增加，这几个人你都可以数得出来，你让猎头公司帮你找人的话，几个猎头公司给你提的名单里面一定有重复的，圈子就这么小，人员竞争非常厉害，对人员的需求也非常厉害。这是外部人力资源的现状。第二职能部门之间的沟通机制。营销和设计两个部门是在成本开发最前端的两个部门，营销和设计两个部门的沟通，到现在为止，我才了解到一些业内的现状，没有一个企业可以做到百分之百的或者相对完善的都没有，也包括像万科这样大的公司，为什么出现这种情况呢？跟里面的职能架构有直接的关系，包括沟通机制建立，也并不是某个部门建立就可以做好的。6房地产企业组织架构设置与业务职能管理因为我是从建筑设计出身的，设计人员一般最大的抱怨就是营销部想变就变，比如设计部交施工图的时候，营销部突然发一个文说我们户型比例是不对的，这样你会发现设计口里面的抱怨就非常大，施工图做完了，发生的费用由谁来承担？是由设计部承担？还是营销部承担？营销部也有理由，市场是变化的，所以我也是变化的。但是最终这个责任是可以承担的，怎么承担？通过组织调整，是可以追溯到某一个部门的，但是目前这种状况在各个企业都会出现的。第三就是各个部门之间交接标准的欠缺。在卖楼的时候，营销部一般会需要设计部出一个楼书，或者是面向客户的楼书，就是附在合同里面的户型的附件。我不知道各位有几家是能够有很详细的营销部向设计部输出的图纸标准？你给我出的楼书标准里面应该达到什么样的深度？要不要标具体尺寸线？要不要在总图上标一个垃圾站的位置？如果可以做到这一步的话，说明这个公司的管理已经到了相当细致的地步了。比如万科在设计上有一个标准，必须在总图或者向客户做项目公示的时候，把周边不利的方面全面注明，包括附近可能有一个脏乱差的菜市场，或者是附近有一条动工的公路，他会把所有的不利因素公布在图版上，这是营销部对设计部提出的营销标准。7房地产企业组织架构设置与业务职能管理所以这三项加在一起的话，目前无论我们在哪个组织情况下，每个企业都会面临的问题，而在不同的组织情况下解决这三项的情况也是不一样的。我刚才举的是设计部内部的例子，有两个流程：一个是设计部内部的管理流程，一个是设计部外部的管理流程。外部的管理流程就是我们跟成本部、营销部的交接标准就是设计部对外的流程标准，对内流程标准也有很多，比如说我们设计部一般有六个专业、建筑、结构、设备（水、暖、电）景观设计、室内设计等，有些公司会把材料放在设计部里面，但是这几个专业组里面是怎么进行图纸交接？和设计流程交接的？每个公司都不一样。比如说景观设计，这个专业什么时候介入到方案里面来？最早的时候做景观方案是建筑方案设计完报规划局批的时候，景观设计介入；另外一种就是景观设计在建筑方案概念初次成型的时候，景观设计就加以介入。这是在设计部门内部的设计管理标准，是不同的。8房地产企业组织架构设置与业务职能管理第一种方案是没有错的，但是第二种方案为什么会出台呢？很简单，就是你在建筑方案初步定型的时候，没有最终定型的时候，这时候景观设计公司介入就有可能依据景观公司的一些建议重新调整建筑总图，这两个出发点是不一样的，一个出发点是建筑师把户型做好就OK了，但是反过来讲，社区景观是占非常重要的客户满意度里的，你景观做得好，会弥补小区规划的一些损失，这时候对景观设计的重视直接导致第二套流程的出现，就是在某种程度上，让建筑师听景观设计师的意见，就是景观设计师和建筑设计师在设计上发生碰撞，甚至景观设计师可以通过甲方的要求，把整个方案进行相应的调动，从而影响到建筑总规的设计以及地下室设计，这是两套流程，出发点是不一样的，这只是内部的管理流程。外部的流程是跟营销部、工程部的交接标准，这本身需要一个组织上和流程上的细化和优化。这个东西所用的时间和所花费的管理成本都会很高，这也是一个公司慢慢走向正规化和成熟的必然要经过的阶段。但是假如我们前面几个阶段不可能做得这么细的话，像前面这三项的欠缺，包括内部组织每个专业组织部门内部的工作还没有完善，这时候我们在项目和公司发展初期的时候，就是绝大部分都不采用这种管理模式，此时最常见的管理模式就是“老板说了算”的管理模式，老板说OK就OK了，老板说不，就不行了。9房地产企业组织架构设置与业务职能管理大家碰到一块的时候，没有所谓的偏向，就是老板或者总经理说这事应该听营销的、或者应该听设计的，就是一句话就定，营销和设计部门之间也不需要沟通，因为老板已经定了。但是老板说了算也有问题，比如说报批报建一般是总经理必须要做的事情，一般是和政府关系直接挂钩的，设计部经理和政府官员去沟通，基本上没人理你的，包括前期拿地，这是老板最大的责任；第二营销策划；第三设计方案；第四成本控制；第五工程建设。这几项要同时向老板汇报，自己的部门之间很少产生沟通，因为沟通是没有用的，在内外部制度没有健全的情况下，沟通一般没有结果，一般就是所有的事情都要老板说了算。这种情况会带来几个特点：第一决策权高度集中；第二决策比较快速；第三职能部门之间的协调关系比较简单。不是简单，可以说基本就没有了，但是没有不见得这个职能部门谁都不理谁，相应的现场配合、简单的沟通协调还是会有，谁都说服不了谁的时候，就直接升级到总经理这边，也是满快的一个决策。10房地地产产企企业业组组织织架架构构设设置置与与业业务务职职能能管管理理这件件事事在在最最初初的的时时候候，，我我估估计计现现在在所所有有的的房房地地产产企企业业都都经经历历过过这这个个阶阶段段，，包包括括现现在在很很多多大大企企业业也也在在用用这这个个管管理理模模式式，，比比如如说说我我们们的的SOGO，包包括括现现在在华华侨侨城城、、包包括括中中海海招招商商，，都都有有一一部部分分决决策策是是这这样样决决策策的的。。但但是是这这里里面面对对于于我我自自己己来来讲讲，，有有一一个个比比喻喻，，这这个个东东西西从从逻逻辑辑上上有有一一点点不不太太通通，，为为什什么么呢呢？？我我相相信信不不是是每每一一个个总总经经理理都都是是全全专专业业出出身身，，而而且且中中国国也也没没有有全全专专业业的的专专业业，，这这个个总总经经理理可可能能要要不不就就是是设设计计出出身身，，要要不不就就是是工工程程出出身身，，要要不不就就是是营营销销出出身身，，这这三三个个专专业业出出身身的的总总经经理理占占的的比比重重还还是是满满大大的的。。当当然然还还有有一一部部分分总总经经理理是是从从土土地地拓拓展展这这块块出出身身的的，，但但是是没没有有一一个个总总经经理理真真正正能能够够挎挎两两个个专专业业，，比比如如这这个个总总经经理理以以前前做做过过主主管管工工程程设设计计的的老老总总，，他他会会对对工工程程设设计计非非常常了了解解，，但但是是也也有有一一个个问问题题是是成成本本控控制制，，但但是是我我们们底底下下一一、、二二、、三三、、四四、、五五个个专专业业都都要要让让他他来来批批办办，，让让非非专专业业人人士士来来拍拍板板，，比比如如这这个个总总经经理理是是工工程程出出生生，，但但是是营营销销和和设设计计两两个个部部门门产产生生矛矛盾盾了了，，请请工工程程出出身身的的总总经经理理拍拍板板，，这这个个拍拍板板纯纯粹粹就就是是瞎瞎拍拍了了，，两两个个专专业业人人士士请请不不专专业业的的人人士士来来拍拍板板，，有有一一个个好好处处就就是是每每一一个个专专业业都都规规避避了了自自己己的的行行政政责责任任，，老老板板懂懂不不懂懂没没关关系系，，但但是是他他说说了了算算就就OK，即使这个方方案做出来以以后奇丑无比比，也不是我我设计部的事事情，是老板板的事情，这这样底下都比比较安全。11房地产企业组组织架构设置置与业务职能能管理我曾经举过一一个比较极端端的例子，有有的总经理是是成本出身，，对成本管得得会比较严，，工程和成本本是直接挂钩钩的，管工程程的副总就是是期望设计部部出一个变更更，把外墙的的防水涂料去去掉可不可以以？为什么要要去？一去一一平米少十块块钱，设计部部说这不能出出，如果出是是违反规范的的。工程部说说这个涂在里里面是看不到到的；设计部部说万一漏水水怎么办？你你出不出这个个变更？你不不出这个变更更，现场签证证的费用没法法出。纠缠不不下，然后找找老板，找老老板的时候双双方假如是比比较好的沟通通机制，就可可以坦白地说说出来，设计计部说我不能能出这个东西西，这是违反反设计规范的的，但是工程程部说这么做做也可能不漏漏水，但是大大概可以省五五百万出来，，假如是工程程设计出身的的话，会觉得得这个东西不不能去，但是是成本出身的的老总有可能能会把这个单单子批下来，，如果设计部部一看老板批批了，就想漏漏了也不是我我的事，是总总经理拍板的的。所以这是是一个比较极极端的例子，，我相信绝大大部分是不会会做这种蠢事事的，但是我我曾经遇到过过这样的事情情。12房地产企业组组织架构设置置与业务职能能管理但是这个决策策会很快，讲讲完以后，总总经理只要答答应就可以了了，部门之间间如何协调呢呢？就是把问问题上升到说说了算的人那那里，官职比比较大、决策策权比较集中中、也比较快快速，形成了了大概这样的的架构，上面面是总经理，，下面直接面面对的就是营营销副总、工工程副总等等等，当然旁边边其他的职能能没有写。但但是副总我们们也可以改成成经理，营销销部经理、设设计部经理、、工程部经理理、成本部经经理，改成经经理意味着什什么呢？上面面的总经理可可以改成项目目总经理，架架构是一样的的。所以这个个架构不完全全是一个公司司架构，但是是这个观点要要清楚，这是是公司架构，，同时它也是是一个项目架架构，我只要要把下面的总总经理加上项项目总经理，，下面就是营营销经理、再再往下就是营营销人员。汇汇报制度都是是单线汇报，，直接向总经经理汇报，所所有的决策权权由总经理拍拍板，这是最最简单的房地地产开发的组组织结构。我们可以基本本算一下在基基本架构里面面大概需要多多少人？总经经理一个人，，有的时候在在企业里面会会有一个副总总，营销、设设计、成本、、工程加起来来有四个人，，有兼职的话话薪水也要付付双份，再往往下就是执行行梯队，营销销、设计、成成本、工程，，也是四个人人，还没有算算底下做基本本工作的员工工，当然这一一个组织架构构下来，可能能不是很精确确，但是大概概是这个量级级的人，有的的公司比这个个还要多。13房地产企业组组织架构设置置与业务职能能管理比如在设计口口上配两个建建筑师，可能能总数一下就就上去了，基基本的项目配配置，假如是是以项目制运运行的话，最最少的架构是是九个人。在在我们公司的的一些项目上上，我觉得会会远远超过九九个人，会设设计成什么样样的结构？营营销经理、设设计经理、成成本经理，下下面一般还会会有设一个专专职秘书，做做文案管理，，工程上一定定不会只有一一个人，工程程上一般会三三到四个人，，根据楼盘的的大小确定。。所以一般比比较正常的项项目团队应该该在14—15人左右。还有有更多的，假假如监理的属属于挂牌监理理的，工程可可能直接就上上10个人，所以大大一点的项目目组会有20—23个人。也有比比较精简的，，那是另外的的管理模式，，跟这个是不不一样的。这这是基本的项项目制架构和和人员的数量量，大概是这这样的。14房地产企业组组织架构设置置与业务职能能管理这是我们要探探讨的项目制制最简单的雏雏形，包括人人数、包括决决策机制，但但是这里面我我们稍微总结结一下，这里里面所有的专专业决策者以以及他自己专专业决策的决决定都是在总总经理手里的的；第二所有有的专家系统统，就是以一一种职能建议议的形式出现现，但是没有有行政和业务务上的决策权权；就是总经经理听谁的，，跟谁沟通的的比较多，知知道他了解这这个专业，比比如营销出身身的老总会对对营销部提出出的建议接受受比较快，所所有的决策系系统都是职能能建议而不是是职能决策的的形式出现；；第三决策的的速度往往有有两个阶段：：要么非常快快、要么非常常慢。快慢的的前提在于决决策者本身如如何；第四所所有的决策判判断和平风险险判断取决于于决策的能力力。一般要是是公司架构的的话，这个决决策会比较慢慢了，比如我我们公司只有有两个项目或或者三个项目目的时候，决决策都会比较较慢，为什么么呢？因为我我们发现，我我们在各个职职能做决策的的时候，老板板不在的时候候，是没有人人会拍板的，，老板要出国国半个月的话话，有些方案案设计基本就就停下来了，，老板不在，，没人拍板。。也有可能会会很快，老板板在的时候就就会很快。当当时我所接触触的很多东西西其实是以慢慢为准的，真真的不是很快快。为什么呢呢？15房地产企企业组织织架构设设置与业业务职能能管理因为同样样一个项项目决策策，至少少有四个个决策的的时候，，总经理理要想，，因为风风险要他他背的时时候，总总经理本本身就是是大股东东或者投投资者的的时候，，他会拼拼命想明明白风险险对我到到底有多多大，这这样做一一般都是是比较慢慢的。比比如设计计，很多多老板不不是设计计出身的的，他一一定要搞搞明白你你为什么么要设计计成这个个样子？？这样就就需要我我们的设设计管理理者有很很强的说说服能力力和感染染能力，，让老板板认为这这个方案案是对的的。假如如说这个个经理人人有这个个能力，，项目进进展会很很快。但但是更多多的情况况是什么么呢？建建筑师出出身因为为他受专专业教育育时候，，他是很很难讲清清楚建筑筑风格为为什么这这样好、、那样不不好的，，没有绝绝对的标标准，这这些就会会和老板板扯很长长时间，，也扯不不清楚一一件事情情。但是是如果有有两个方方案的话话，我们们广东有有很多的的风格会会很快，，像碧桂桂园等等等，因为为它风格格全部是是一样的的，这样样就会非非常非常常快，因因为你要要尝试新新的风格格的话，，你花费费的精力力得不偿偿失，还还不如做做我们熟熟悉的项项目、或或者做老老板熟悉悉的风格格，这样样项目进进度会非非常快，，只要一一看是这这个颜色色、屋顶顶是这样样样子，，很快就就会批了了，你走走他的套套路的时时候，再再加上决决策权高高度集中中，项目目就会发发展非常常非常快快。碧桂桂园是非非常明显显的例子子，碧桂桂园的楼楼都长得得一样，，但是它它达到的的目的是是什么呢呢？16房地产企企业组织织架构设设置与业业务职能能管理它上市了了，因为为他的土土地储备备和现金金流非常常良好，，它可以以上市，，当然这这是另外外一种企企业战略略了，它它走的不不是产品品策略，，它走得得是大规规模复制制的路子子，这里里面有项项目制组组织模式式就有这这样的特特点在里里面。项目制有有项目制制的好处处，而它它的好处处是职能能制做不不到的，，项目制制是没有有错误的的项目，，因为主主要的风风险都放放在一个个人的身身上的话话，他可可能对风风险评估估得非常常细致，，这个项项目不会会犯错误误；第二二培养出出一个全全能的总总经理，，什么样样全能的的总经理理？通过过一两个个项目的的设计，，这个总总经理会会对所有有职能部部门的性性质、工工作范围围有一个个认识，，他会成成为一个个非常全全能的总总经理；；第三项项目团队队执行能能力很强强，因为为在这种种项目里里面，项项目执行行能力是是处在第第一位，，个人发发挥的空空间并不不是很大大，这是是项目制制的正结结果。17房地产企企业组织织架构设设置与业业务职能能管理什么叫项项目制呢呢？就是是以项目目总一头头为大，，这是项项目制。。当然还有有一个负负结果，，就是做做出一个个没有错错误的项项目，就就是它不不会出错错，但是是也很少少出彩，，很少可可以见到到一个非非常好、、做得非非常激进进，或者者让人耳耳目一新新的感觉觉，一般般都是以以稳妥为为主的。。第二项目目制的负负结果，，就是对对项目人人的依赖赖性太强强，第三项目目制的团团队执行行力很强强，这个个团队的的主动思思维和工工作能力力是偏弱弱的，他他执行力力强，就就意味着着他可以以不太动动脑子，，而且有有的时候候动脑袋袋还是瞎瞎动，与与其这样样，还不不如大家家老实一一点了。。第四难进进行大规规模开发发，为什什么呢？？没有一一个企业业不想把把自己做做大，但但是不会会大到和和记黄埔埔和万科科那样，，扩张是是每个总总经理最最原始的的冲动，，每个一一个总经经理希望望守着一一亩三分分地的，，在项目目初期的的时候，，这也是是一个满满成功的的制度，，包括金金地在初初期的时时候也是是采用的的项目制制，那时时候我在在什么位位置呢？？我就是是设计经经理，虽虽然那时时候我已已经是设设计部的的高管了了，但是是承担的的是设计计经理的的职责，，公司的的总经理理可能就就是项目目总经理理，我是是设计经经理，我我们的副副总是营营销经理理，他是是营销出出身，这这三个家家伙在一一起，混混了一年年多的时时间，做做出了几几个非常常好的项项目。18房地产企企业组织织架构设设置与业业务职能能管理那时候苦苦到什么么程度呢呢？我们们一起调调户型、、调方案案，我自自己跑到到郊外买买石头，，半夜12点总经理理一个人人在项目目上晃，，打电话话问我这这个地方方到底好好不好？？我说好好，他说说不好。。好在他他那时候候还有点点概念，，他觉得得他自己己可能是是不对的的，结果果他说这这样吧，，我现在在在现场场，你也也过来吧吧。我说说老大，，都半夜夜一点了了，我就就过去了了。但是是这个项项目是我我们香蜜蜜山的项项目，当当时就是是以项目目制的雏雏形出现现的。大大家金地地公司最最后拓展展非常快快，发现现这种方方式是玩玩不转的的，我们们不可能能总经理理在东莞莞待三天天，再到到广东待待几天跑跑到半夜夜，每次次看到门门、窗户户就把我我叫过去去，这样样的话三三个公司司都会死死翘翘的的，所以以基于这这个原因因，公司司在2003年的时候候就迅速速转到职职能制系系统上去去。这是是由于项项目的扩扩张太厉厉害而造造成的组组织架构构的调整整，而不不是这个个项目做做完了，，我们应应该调整整组织架架构了，，我估计计没有人人为了调调整而调调整，而而是业务务量扩大大到一定定程度的的时候，，感觉到到目前的的管理方方式是不不能满足足现在业业务需求求的时候候，才会会做出调调整，那那个时候候我们就就走向了了职能制制。19房地产企企业组织织架构设设置与业业务职能能管理这不只是是金地的的做法，，万科在在1999年时候也也开始做做这个事事情，他他们走得得比我们们更极端端，为什什么要从从项目制制走向职职能制呢呢？这三三个框就就是刚才才画的组组织架构构的雏形形，假如如说我们们有三个个项目的的话，一一个项目目9个人，三三个项目目就是27个人，假假如一个个公司有有十个项项目的话话，是不不是意味味着公司司要有90个人，还还只是一一线职能能系统的的人，还还没有算算上后勤勤保障、、还没算算上人力力资源、、还没算算上财务务系统，，如果采采取这种种单方面面叠加的的办法，，万科应应该是上上万人才才对了。。万科现现在大概概三千人人左右，，现在金金地在全全国有40个项目，，我们曾曾经花了了一年半半的时间间从项目目制转到到职能制制上。这这样的话话人不能能叠加，，就意味味着制度度上的一一个重叠叠，或者者制度上上的改善善，才能能做到在在有限的的人员增增长的幅幅度下，，来调整整出一个个更好的的格局，，完成更更好的结结果。也也就是三三个项目目可能需需要27个人员，，但是27个职能人人员可以以通过职职能改善善，可以以管15个项目，，但是目目前金地地公司的的设计部部现在大大概是20个人，它它现在手手里管的的大概是是17个项目。。万科的的人员今今年比我我们很多多，像万万科在华华南区的的总部平平均下来来应该是是一个建建筑师能能够管两两到三个个项目，，但是这这里面不不是一个个建筑师师管，可可能是两两个建筑筑师管四四个或者者五个项项目，最最起码从从职能系系统里面面，每个个人所能能控制、、管辖的的项目面面积、项项目数量量都是非非常多的的，这和和它的组组织架构构有直接接的关系系。20房地产企企业组织织架构设设置与业业务职能能管理做项目运运营就有有一个最最基础的的要求，，否则就就不要做做多项目目了，我我们在多多项目的的情况下下，我们们必须要要控制一一个原则则标准，，万科的的项目产产品标准准基本都都是一致致的，最最早顺驰驰公司当当初有一一个问题题，就是是在被收收购的前前一年，，他们意意识到一一点，就就是他们们在顺驰驰全国的的质量相相差太厉厉害，没没有一个个统一标标准，那那时候想想收，想想中央集集权，把把标准统统一，这这是大公公司必须须要做的的事情，，必须要要有几个个标准在在里面：：第一必必须要有有统一的的质量标标准；第第二必须须有规范范的运作作模式，，就是从从设计部部出来的的设计标标准，无无论是面面向3个项目还还是30个项目，，标准应应该是一一致的。。工程部部也是一一样的，，漏水率率要控制制到3%，换到宁宁波、换换到南京京的话就就有可能能达到30%，这也是是作为一一个多项项目开发发或者大大公司不不能容忍忍的事情情，因为为这个会会直接影影响到客客户的满满意度，，就是业业主对于于一个企企业的认认知是不不一致的的，这样样造成的的损失是是很大的的；第三三从内部部来讲就就是绩效效考核标标准也必必须一致致，这几几个公司司的绩效效考核，，或者是是对我们们每个公公司内部部的职能能专业考考核，像像设计部部、营销销部、工工程部考考核的标标准是一一致的，，不能因因为所处处地不同同，而出出现考核核标准不不一样，，考核标标准不一一样，意意味着对对于做得得优秀的的员工不不公平，，对差员员工的纵纵容是对对优秀员员工的不不公正，，所以这这种考核核标准必必须要统统一；第第四多项项目运营营必须要要考虑资资源利用用的有效效性。21房地产企企业组织织架构设设置与业业务职能能管理我刚才讲讲人力资资源，我我们举了了一个设设计师的的例子，，什么叫叫项目制制呢？一一个项目目总下面面可能有有一到两两个设计计经理帮帮他把这这个项目目做完，，四个项项目就有有八个建建筑师，，是分在在四个项项目里的的，之间间没有任任何的沟沟通，因因为每个个项目是是一个封封闭的体体系，也也就意味味着八个个建筑师师只做四四个项目目，但是是如果八八个建筑筑师合在在一起的的话，通通过一些些项目的的调配，，在某一一个阶段段可能三三个建筑筑师做一一个项目目，也可可能一个个建筑师师作三个个项目，，这就是是对人力力资源的的有效性性利用了了。但是是在项目目制里面面，两个个建筑师师只能做做一个项项目，因因为他们们是封闭闭在项目目的框框框里面的的。物理资源源是什么么呢？比比如说一一套图纸纸或者一一套营销销手法，，或者一一套比较较优秀的的工程管管理经验验，在项项目制里里面就很很难能够够进行一一个复制制，比如如在南京京的项目目就很难难找到途途径，把把这个标标准放到到成都来来进行实实施，没没有这个个平台，，因为是是独立分分工的，，职能部部门之间间基本是是不怎么么进行主主动沟通通的，因因为大部部分目标标很一致致，把自自己所投投的项目目做好是是第一位位的，别别人的项项目怎么么做，不不关我的的事，他他亏了他他少拿钱钱，但是是我的项项目绝对对不能做做差了，，但是他他那个项项目借用用我的资资源做得得很好，，我一分分钱拿不不到。项项目治理理里面有有一个非非常简单单的逻辑辑，所有有的项目目人员、、所有的的发展都都在项目目区域里里面，22房地产企企业组织织架构设设置与业业务职能能管理跟第二个个项目没没有任何何关系，，这是一一定要注注意的，，不要指指望项目目之间建建立非常常好的沟沟通机制制，两个个项目之之间没有有任何利利益关系系的时候候，项目目中间的的人员没没有任何何理由沟沟通，也也没有理理由把自自己的好好东西拿拿给第二二个项目目来用，，除非你你公司有有这个平平台基础础，强令令他把这这个东西西拿出来来用，但但是公司司也不可可能做到到这一点点，因为为你根本本就不知知道他兜兜里有什什么东西西，你怎怎么让他他拿出来来？这就就是项目目制带来来的最大大的问题题，就是是横向没没有打通通，封闭闭性特别别强。所所以说多多项目或或者是职职能制要要解决的的就是这这个问题题，我刚刚才说的的物理资资源就是是一个经经验和平平台的组组织，就就是有效效资源能能够在项项目之间间拓展，，这是我我们为什什么要从从项目制制走向职职能制。。第一个统统一的质质量标准准，就是是一个职职能标准准，设计计质量、、成本控控制、工工程质量量，四个个一线部部门必须须要有统统一的质质量标准准，放到到任何一一个项目目都是一一样的；；第二个个规范的的运作标标准，就就是组织织流程的的建设，，无论任任何项目目，设计计部向工工程部提提交的图图纸必须须是一致致的，这这样才能能保证工工程质量量是一致致的，才才能保证证成本控控制是可可控的；；第三绩绩效考核核，绩效效评估机机制也是是同样的的，完全全的公平平公开绩绩效考核核机制会会直接导导致每一一个业务务执行者者的价值值导向进进行修改改，比如如你不鼓鼓励进行行工程上上面的偷偷工减料料，只能能23房地产企企业组织织架构设设置与业业务职能能管理靠绩效标标准，先先约束工工程部不不能出类类似这样样的荒唐唐建议，，第二假假如你出出了，我我还有绩绩效考评评机制进进行约束束；第四四资源利利用的有有效性。。要做这这几件事事情的话话，就产产生了职职能部门门，但是是这个职职能部门门跟我们们说的项项目制里里面的职职能部门门是不一一样的，，从最表表象来看看，我们们把各个个项目的的设计人人员汇集集在一起起，放在在同一个个办公室室，设计计部就产产生了，，这个并并不是这这么简单单汇集在在一起，，并不代代表他们们把在各各项目做做的事情情做在一一起做，，不是这这样的，，这样可可能会更更低效了了，他们们会在一一起，必必须是有有一些无无法实现现的工作作，才能能成为一一个职能能部门，，最起码码有一个个比较在在里面。。还以设计计为例，，左边有有是一个个单项目目制的运运营体系系，在设设计这块块的职责责是设计计、生产产和服务务。它的的生产就就是产生生一个设设计图纸纸到施工工图、服服务、项项目跟踪踪、工地地上有什什么变更更、突发发事件要要共同做做完，再再配合工工程部把把它做完完，然后后配合成成本部把把工程签签证、工工程变更更全部落落实到财财务指标标上，做做一个成成本的付付款，这这是非常常简单的的服务生生产型的的职能定定义。24房地产企业组组织架构设置置与业务职能能管理右手边同样有有设计、生产产、服务三项项，但是只是是职能里面其其中的一项了了，而不仅仅仅是这一项，，必须要在多多项目同时运运作的情况下下，设计部要要制定统一的的设计标准、、统一的设计计流程，包括括建立统一的的产品标准，，这几项在项项目公司里面面是做不到的的，为什么呢呢？它没有必必要建立这些些东西，即使使建立了也可可能是在自己己的本部门，，或者在本项项目系统里面面用，也没有有任何理由用用到其他项目目上去，因为为其他项目的的老总可能整整个编制都不不一样，两个个项目的老总总对建筑师的的使用是不一一样的，有的的项目老总就就认为，建筑筑师就应该多多在家里看图图，把你手头头的专业工作作做到，图纸纸变更少，或或者你把设计计院盯得死的的，这是你设设计部应该做做的事情。但但是另外的老老总会想，你你既然是在我我的项目上，，你应该为项项目服务，你你应该到工地地上去干活，，我相信至少少有50%的总经理会让让建筑师去下下工地干活的的，因为我见见过百分之百百这个概念的的，说你建筑筑师坐在屋里里干什么呢？？说我在看图图，你看什么么图？你到现现场去看吧，，现场工人说说这错了，快快看看吧，你你就不用跑工工地了，你就就在工地那里里，你就去看看吧。但是有有的建筑师就就会想，我到到工地会有一一个问题，我我们建筑师跟跟我讨论过，，因为我们从从项目制向职职能制转型的的过程25房地产企业组组织架构设置置与业务职能能管理中发生很多有有趣的事情，，当时我是反反对建筑师下下工地的，我我是坚决反对对的，因为我我是建筑师出出身的，但是是本身从公正正的角度来讲讲，不应该下下工地的，下下工地会有一一个很大的弊弊端，为什么么呢？你会发发现工地上只只有一个建筑筑师熟悉图纸纸，我们曾经经发生过很多多事情，我们们的现场工程程师打电话，，说谁谁谁，，你应该到现现场来，这边边有问题了，，建筑师就疯疯狂地跑过去去，一看这不不对啊，这不不是我的问题题，到底什么么问题呢？出出现什么事情情了？现场施施工队说出问问题了，因为为你最懂问题题，所以你跟跟施工队直接接沟通，到底底是你的问题题还是施工队队的问题，因因为工程部认认为设计图纸纸应该由设计计部来看，工工程部只管工工程进度和工工程质量，至至于盖的错其其是对，应该该是现场建筑筑师的问题，，应该和施工工单位进行直直接的沟通，，沟通完了以以后，苦笑不不得，其实是是施工队把图图纸看错了，，把工程盖错错了，所以让让很多建筑师师在工地忙于于应付这方面面的问题。但但是一旦这个个习惯形成以以后，会带来来一个反面的的作用，图纸纸是越来越烂烂，为什么？？他天天坐在在工地上，对对设计院沟通通才是他的本本质专业，把把设计图纸做做好做细才是是他的本质专专业，一般我我所认识的项项目总经理，，真的有很大大比例的是所所有的职能部部门都是为工工程负责，因因为项26房地产企业组组织架构设置置与业务职能能管理目制的第一要要务是把项目目准时盖完，，而且不出工工程质量事故故。但是作为为公司的总经经理，他可能能不会局限于于这一方面，，他可能会站站在整个企业业运营的角度度来想这个问问题。但是，有一点点，作为企业业的总经理，，有相当比例例的会偏向另另外一方面，，偏向于营销销。就说我是是见过这么多多的房地产公公司，没有一一个老总是偏偏向设计的，，只有万科是是偏向设计的的，其他的老老总要么偏向向工程，要么么偏向营销，，偏向营销很很清楚，因为为它是项目定定位的，第二二它是收现金金的，它是负负责卖楼的，，这个设计方方案做不了，，为什么？因因为卖不动，，这个卖不动动，因为营销销是销售的，，卖不动就改改了，但是具具体卖不卖得得动呢？就没没有人追究这这件事情，但但是从本质上上来讲，无论论是企业的第第一负责人还还是项目总经经理，他们之之间一定是有有倾向在里面面，而这样会会直接影响到到整个部门之之间的沟通。。27房地产企业组组织架构设置置与业务职能能管理但是，对于设设计部来讲，，在多项目制制里面，对一一个快速发展展的公司来讲讲，能够把自自己的公司统统一标准，在在任何公司初初期必须要做做到的，而且且也是一个长长期的任务。。比如以设计计部为例，在在项目制的设设计部和一个个职能制的设设计部，两个个部门的职能能是完全不一一样的，最起起码在多项目目运作的情况况下，设计生生产服务这个个职能只是它它其中的一个个职能，而并并不是把几个个建筑师从项项目上拿到一一个办公室办办公，设计部部就成立了，，他们在一起起必须要能够够支撑多项目目运营，这只只是设计部，，还有成本部部、营销部在在里面。设计部是介于于工程和营销销之间的，营营销其实也一一样，其实很很多公司的营营销是里面有有品牌、有策策划、还有客客服，万科在在任何地方都都是属于领袖袖型企业，无无论是产品还还是价格，都都是领袖型企企业，但是有有一点，万科科的物业服务务在全国都是是一流的，尤尤其是北京建建设部大院都都是万科的物物业管理的，，最起码可以以确定一点，，物业管理在在品牌和客服服上万科做得得是最好的，，每年各大房房地产公司都都会请一个有有名的咨询公公司做客户满满意度调查，，万科永远是是排在第一位位的。在物业业管理系统里里面，他在全全国是统一标标准。设计也也是一样，万万科现在一直直在推标准化化设计，他的的金色花园系系列，包括城城市花园系28房地产企业组组织架构设置置与业务职能能管理列，都是满成成熟的，拿过过去把立面一一改基本就可可以直接出去去的，这个标标准系列完全全是由设计部部做出来的标标准，第一开开发周期非常常短，他就拿拿一个标准单单元组合，在在项目总图里里可以摆得下下就可以了。。户型都是标标准户型，结结点都是标准准结点，一般般控制的设计计变更率粗一一点的话会在在10%，什么叫设计计变更呢？设设计变更造成成的无效工程程成本的增加加，就是说这这个做错了，，要改，造成成的是无效成成本，无效成成本占整个工工程投资额的的多少？高的的有的企业会会达到10%，低的会到3%，但是万科在在标准化产品品里面，他能能做到千分之之三，基本没没有变更，唯唯一出现可能能是施工错误误，不算在无无效变更里面面，施工错误误是施工自己己包的，开发发商不会给他他买单的，标标准产品唯一一需要重新设设计的，就是是地下室、防防水处理等等等，因为各地地的地质不同同，地面以上上的东西都是是标准化产品品，户型都不不改，在深圳圳的户型你在在沈阳也可以以看到。这是是带来成本的的急剧减少。。29房地产企业组组织架构设置置与业务职能能管理第二他产品的的开发周期非非常短，设计计可能一个月月、一个半月月就全完了，，但是一般的的设计方案一一般会在160—180天，我做过最最快的就是155天，从方案到到施工图，万万科是标准化化，他可能一一个月就图纸纸全出来了。。我算一个帐帐，假如说150天大概5个月的时间，，他花一个半半月的时候，，剩3.5个月，他就可可以比别人早早开盘3.5个月，这个帐帐算得比较模模糊，你投入入的资金3.5个月产生的利利息是多少钱钱？它只是一一个项目，假假如10个项目同时进进行，按这个个速度进行开开发的话，总总投资大概在在50亿的时候，你你算一算是利利息是多少钱钱？这是由统统一标准带来来的产出，很很具像的产出出，就是设计计部建立标准准产品的好处处在里面。而而且这一套跟跟着的不仅仅仅是设计图纸纸的标准化，，所有的工程程结点都是标标准化的，包包括栏杆的形形式都是标准准化的，把栏栏杆全部做好好，可能是用用在武汉，一一个大项目全全部打走，图图纸现成的，，工厂也有它它的图纸，选选号，比如A03号栏杆，尺寸寸都是一样的的，阳台都是是一样的，这这意味着建立立统一的产品品标准，就是是在整个生产产链条上简捷捷、不出错，，节省大量的的时间成本，，带来整个公公司的收益大大幅度提高，，这只是设计计部的职能。。30房地产企业组组织架构设置置与业务职能能管理营销部有没有有呢？工程部部有没有呢？？成本部有没没有呢？我相相信他们也有有相应的职能能部门在里面面，因为我是是做设计的，，我对设计部部门比较了解解。我曾经探探讨过万科工工程巡检的表表单，就是工工程部做的，，很详细的现现场工程检查查的表单，两两到三页，每每次去，检查查过的打勾，，没有通过的的就要查，这这个表单检查查完以后，当当天发给总公公司进行整改改，三天以后后必须要有回回信的，这是是它运营商的的一套流程程程序，只有这这样，你才会会发现万科为为什么在扩张张这么快的情情况下，万科科去年销售额额超过一千亿亿，但是你发发现它并没有有产品重大的的产品质量事事故，也没有有产生重大的的客户质量投投诉，这是很很厉害的一点点。虽然我是是设计出身，，但是对于房房地产公司我我不讨论它的的产品是不是是很厉害，我我只讨论它靠靠什么体系能能够保证它在在快速扩张的的时候，还保保证企业的安安全性。顺驰驰在这一点上上做得不好的的，十个亿把把自己贱卖掉掉了，它现在在土地的估值值就不止十个个亿，当时只只是因为这点点，它整个全全国职能系统统都在失控，，包括成本失失控等等，当当然这都是以以前的事情了了。所以职能能部门在整个个公司快速发发展的时候，，统一的职能能标准，建立立公司统一的的管理体系，，这是必须要要做的事情，，这也是但项项目职能不能能满足大规模模生产的根本本原因，因为为职能部门建建立以后，起起到的很大作作用是保证在在大规模开发发的时候，或或者公司规模模扩大的时候候，保证企业业的安全机制制，这就是我我认为职能部部门除了生产产服务之外，，它所具有的的最关键的一一个核心能力力。31房地产产企业业组织织架构构设置置与业业务职职能管管理实际上上这几几个人人从项项目上上抽出出来形形成一一个设设计部部门，，叫设设计管管理部部，把把管理理放在在后面面，还还有公公司叫叫研发发中心心，研研发中中心就就是万万科的的四季季花城城系列列的成成果，，它和和前面面的项项目职职能是是不一一样的的，因因为它它本身身赋予予了在在公司司层面面的部部门职职能。。这样样我们们就产产生了了一个个最简简单的的矩阵阵结构构，设设计管管理部部把所所有的的设计计师从从项目目一、、项目目二、、项目目三上上抽出出来，，单独独组成成一个个部门门叫设设计管管理部部，每每个项项目里里面还还会配配一个个建筑筑师，，各个个公司司叫法法不一一样，，有的的叫设设计经经理，，他的的组织织考评评、关关系是是归属属为设设计部部的，，和项项目老老总进进行沟沟通。。他的的考评评是归归设计计部的的，以以前我我们尝尝试过过考评评给项项目部部，但但是不不行，，最后后还是是归到到设计计部比比较好好。这这个人人隶属属于设设计管管理部部，为为项目目提供供设计计服务务的设设计精精力。。但是是这也也是在在职能能治理理的第第一个个比较较倒霉霉的人人，因因为他他是第第一个个面临临双头头管理理的一一个人人，他他要受受项目目总管管，他他还要要受设设计管管理部部管，，他一一件事事情要要向两两个老老总汇汇报。。如果果设计计老总总和工工程老老总达达成一一致的的话，，他会会比较较好过过一点点，如如果达达不成成一致致的话话，他他会比比较难难过，，设计计经理理的角角色定定位，，对我我自己己来讲讲，在在这个个转化化过程程中，，我牺牺牲了了三个个设计计部经经理，，他搞搞不清清楚应应该向向谁汇汇报，，向我我汇报报，我我同意意了，，项目目总不不同意意；项项目总总同意意了，，我又又不同同意。。然后后他就就两头头跑，，假如如我和和项目目老总总比较较熟的的话，，我们们直接接PK，项目目总听听我的的，或或32房地产产企业业组织织架构构设置置与业业务职职能管管理者我听听项目目总的的都可可以，，但是是项目目总做做十几几个项项目的的时候候，就就不可可能走走一圈圈，这这时候候我漏漏掉的的那个个项目目组，，项目目的设设计经经理可可能很很快就就跑了了，他他不知知道该该听谁谁的，，这也也是矩矩阵式式管理理的一一个最最大的的特点点，就就是双双头或或者多多头管管理。。这跟跟项目目制不不一样样，项项目制制的设设计经经理只只听项项目总总的就就好了了，这这里面面要听听两个个老板板的意意见，，一个个设计计总监监、一一个项项目总总经理理，两两个都都要听听，两两个官官职都都比他他大。。两个个都不不听也也简单单，就就直接接走掉掉了，，所以以项目目制向向职能能制转转变的的时候候，出出现了了比较较麻烦烦的问问题。。这只只是是简简单单的的设设计计矩矩阵阵式式管管理理模模式式，，这这里里面面出出现现了了很很严严重重的的问问题题，，因因为为出出现现双双头头的的话话，，就就出出现现一一个个问问题题，，这这些些方方案案到到底底谁谁说说了了算算？？是是设设计计总总监监说说了了算算？？还还是是项项目目总总说说了了算算？？项项目目经经理理如如果果觉觉得得不不够够大大的的话话，，直直接接找找公公司司的的老老总总，，因因为为设设计计总总监监无无论论是是区区域域公公司司还还是是项项目目公公司司，，设设计计总总监监是是统统管管所所有有的的项项目目设设计计方方案案的的，，这这个个总总监监应应该该是是负负责责所所有有项项目目的的拍拍板板，，但但是是项项目目总总经经理理他他认认为为他他是是对对整整个个项项目目负负责责的的，，这这个个项项目目是是他他的的项项目目，，他他不不喜喜欢欢这这个个项项目目方方案案你你就就必必须须得得改改，，这这里里面面就就出出现现了了非非常常严严重重的的问问题题，，设设计计方方案案谁谁说说了了算算？？这这只只是是设设计计方方案案，，我我们们还还有有营营销销方方案案、、成成本本控控制制、、还还有有工工程程管管理理，，这这些些总总监监都都有有的的。。33房地地产产企企业业组组织织架架构构设设置置与与业业务务职职能能管管理理刚才才矩矩阵阵比比较较简简单单，，现现在在我我画画这这个个矩矩阵阵出出来来，，这这就就是是相相当当复复杂杂的的矩矩阵阵了了，，我我所所牺牺牲牲的的几几个个设设计计经经理理，，营营销销部部也也牺牺牲牲过过，，营营销销经经理理也也不不知知道道该该听听营营销销总总监监的的，，还还是是该该听听项项目目总总的的，，算算算算多多少少个个结结点点在在里里面面，，设设计计、、工工程程、、营营销销、、成成本本，，成成本本这这条条线线在在各各公公司司都都有有集集团团分分管管，，层层级级更更高高，，成成本本经经理理、、财财务务经经理理，，一一般般是是由由集集团团直直属属，，不不可可能能放放到到子子公公司司来来做做的的，，即即使使没没有有成成本本总总监监，，但但是是成成本本经经理理可可以以直直接接越越级级向向集集团团汇汇报报，，可可以以不不理理你你财财务务经经理理的的。。这个矩阵阵画出来来就比较较麻烦了了，这个个矩阵也也是困扰扰了我们们很长时时间，到到底由谁谁说了算算？假如如由左边边控制的的话，项项目组的的人会更更加生气气，他都都不知道道自己应应该管什什么，设设计方案案由设计计总监定定了，营营销方案案由营销销总监定定了，成成本由成成本部控控制，我我项目经经理应该该做什么么呢？好好像没什什么事情情可以做做了，但但是应该该很好做做啊，因因为大家家都定了了，那我我干什么么呢？这这个格子子很大，，这里面面还有千千丝万缕缕要讲，，为什么么呢？设设计总监监和营销销总监每每个人都都管十几几个项目目，最起起码设计计总监和和营销总总监在管管的项目目上应该该均等才才对，你你设计总总监管十十个项目目，营销销总监也也在跟踪踪十个项项目，这这里就有有一个问问题，营营销总监监和成本本总监能能否达成成一致？？因为营营销要花花钱，你你要把金金子贴34房地产企企业组织织架构设设置与业业务职能能管理在脸上，，让客户户比较满满意，就就要花出出高价钱钱来，但但是你要要花钱的的话，成成本又不不同意，，最后你你会发现现出现一一个比较较搞笑的的情况，，设计总总监和营营销总监监也在不不断地沟沟通，然然后这两两个达成成一致，，因为这这两个比比较容易易达成一一致，两两个总监监都喜欢欢花钱，，他们俩俩比较容容易达成成一致，，主要是是成本，，就是二二打一，，打成本本，成本本不干