案例供应链管理

案例中国石化是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、销售网络比较完备的境内外上市股份制企业，是中国最大的石油产品生产商和供应商。作为一个大型生产企业，中国石化在管理中面临着许多挑战：

在中国石化，进口原油加工量超过全年总加工量的50％，原油的品种多，来源广，如何针对中国石化的特点优化选择进口原油？中国石化的炼油厂多，分布地域广，如何以最佳的方式将原油资源分配给各分公司？中国石化的市场分布在全国20多个省市，如何对产品的流向进行优化？中国石化各分公司的炼油加工流程复杂，如何优化这些复杂的加工流程，帮助企业选择合理的加工方案和加工流程？如何减少生产计划人员的工作量，提高管理的工作效率？决策方法优化原油选择和配置：在系统中选择主要的原油品种进行优化，在20个主要炼油企业中进行优化配置；优化产品流向：根据市场需求、价格、运输条件、资源情况优化产品一次物流，同时开展二次油品配送优化工作；优化生产计划安排：优化企业生产流程、加工方案、产品结构，编制年度、季度、月度生产计划。SCM与ERP、CRM的关系供应商原材料设备技术成品订单分销渠道客户ERP企业资源计划CRM客户关系管理SCM供应链管理企业物流供应链管理的发展阶段仓储和运输动作性能功能分散仓储和运输物流一体化管理管理关注点优化运作成本和顾客服务功能集合管理关注点战术/战略物流计划物流功能集成管理关注点整个供应链伙伴关系，虚拟组织供应链管理阶段1：1960以前阶段2：1970-1980阶段3：1980-1990阶段4：1990以后供应链管理的产生物流管理业务流程重组战略管理营销管理物流一体化跨企业业务流程重组供应链战略整体市场营销供应链管理供应链管理（SCM）什么是供应链？什么是供应链管理？企业开展供应链管理的原因是什么？什么是企业核心竞争力？业务外包的原因是什么？有哪些主要方式？什么是供应链战略合作伙伴关系，如何选择合适的供应链合作伙伴？供应链管理环境下的采购管理与传统采购的区别？1.主要概念什么是供应链？什么是供应链管理？为什么要进行供应链管理？供应链管理主要有哪些内容？1.1什么是供应链？SupplyChain通过对信息流、资金流、物流的控制，从采购原料开始，到制成中间产品，再到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、运输商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式就是供应链。什么是供应链？供应链不仅是连接供应商到用户的物料链、信息链与资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增值，给相关的企业带来收益。由于目前的企业往往是多产品的，供应链实际上是以自身企业为核心的全部增值过程（或活动）的网络。1.1.1供应链的网链结构模型：供应商仓库工厂仓库生产车间分销仓库客户仓库商店供应商仓库工厂仓库生产车间分销仓库客户仓库商店供应商仓库工厂仓库生产车间分销仓库客户仓库商店物流/服务流信息流定单/资金流信息流消费者消费者消费者供应商供应商供应商供供应链链的特特点：：复杂性性：供应应链由由多个个、多多行业业甚至至多国国家的的企业业组成成，其其结构构模式式远比比单个个企业业的结结构模模式更更为复复杂；；动态性性：由于于企业业战略略的调调整，，企业业竞争争力的的变化化或者者消费费需求求的变变化，，供应应链的的组成成在不不断变变化，，这使使供应应链具具有明明显的的动态态性；；面向用用户需需求：：客户的的需求求拉动动是供供应链链中信信息流流、产产品/服务务流、、资金金流运运作的的驱动动源交叉性性：一个个企业业可以以同时时属于于多个个不同同的供供应链链，众众多的的供应应链形形成交交叉结结构，，增加加了协协调的的难度度。1.1.3供应应链的的类型型稳定的的供应应链和和动态态的供供应链链平衡的的供应应链和和倾斜斜的供供应链链有效性性供应应链和和反应应性供供应链链推动式式供应应链和和拉动动式供供应链链1.2什什么是是供应应链管管理？？SupplyChainManagement供应链链管理理就是是协调调企业业内外外资源源来共共同满满足消消费者者需求求，当当我们们把供供应链链上各各环节节的企企业看看作为为一个个虚拟拟企业业同盟盟，而而把任任一个个企业业看作作为这这个虚虚拟企企业同同盟中中的一一个部部门时时，同同盟的的内部部管理理就是是供应应链管管理。。只不不过同同盟的的组成成是动动态的的，根根据市市场需需要随随时在在发生生变化化。1.2.1什么么是供供应链链管理理？供应链链管理理是一一种基基于协协作的的策略略，而而企业业间的的协作作，离离不开开信息息技术术的支支撑，，所以以，供供应链链管理理，实实际上上就是是电子子商务务在企企业间间协作作中的的应用用，它它是电电子商商务的的一个个组成成部分分。1.3为什什么要要进行行供应应链管管理？？由于日日益激激烈的的竞争争压力力，需需要极极大程程度地地改进进生产产过程程和向向客户户提供供产品品的过过程，，以增增加利利润；；越来越越多的的生产产过程程由一一些独独立的的生产产和供供货实实体组组成；；市场形形势变变得越越来越越残酷酷无情情；世界经经济趋趋于成成熟，，对““地区区性””产品品的需需求量量增加加；对待殊殊客户户的特特殊服服务，，如快快速、、可靠靠供货货等等等的竞竞争压压力越越来越越大。。1.4供供应链链管理理的内内容？？CRM在每每一个个企业业都仅仅仅是是整个个供应应链中中的一一个环环节，，但这这一个个环节节发生生故障障就足足以影影响整整个供供应链链满足足消费费者需需要的的能力力。因因此，，维持持整个个供应应链的的稳定定、高高效运运行就就成了了供应应链管管理的的主要要内容容。传传统上上，企企业通通常用用“纵纵向一一体化化”的的策略略来维维持供供应链链的稳稳定，，或者者扩大大自身身规模模，或或者参参股到到供应应商、、销售售商企企业，，与为为其提提供原原料、、零部部件或或为其其销售售产品品的企企业形形成一一种所所有关关系，，我国国企业业一贯贯采取取的““大而而全””、““小而而全””的经经营策策略，，可以以认为为是““纵向向一体体化””的一一种表表现形形式。。1.4.1“纵纵向一一体化化”经经营营策略略缺陷陷：丧失市市场机机遇；；分散企企业资资源；；增大企企业行行业风风险；；巨大的的改进进空间间；经济全全球化化；业务要要求的的不断断变化化；客户服服务水水平要要提高高。供供应链链管理理内容容作为企企业经经营战战略作为企企业运运作层层1.4.3作为企企业经营战战略（一））（一）制定定供应链管管理的实施施战略即解解决企业在在实施供应应链管理方方式时所依依据的方法法与策略，，这主要包包括：树立新的合合作观念。。企业组织结结构的调整整。在全球寻找找合作者。。广泛应用计计算机技术术与人工智智能技术标标准与法规规。作为企业经经营战略（（二）（二）选择择供应链运运作方式一种为推动动式（Push）供应商生产商分销商供应商零售商一种为“牵牵引式”（（Pull），如图图：零售商分销商生产商供应商顾客供应商驱动动的供应链链：集成度度低，缓冲冲库存大用户驱动的的供应链：：集成度高高，数据交交换迅速，，缓冲库存存小作为企业经经营战略（（三）两种方式的的优缺点：：推动式以制制造商为核核心，产品品生产出来来后从分销销商逐级推推向用户，，分销商与与用户处于于被动地位位，各企业业之间的集集成度比较较低，通常常采用提高高安全库存存量的方法法来应付需需求变动，，因此，整整个供应链链上库存水水平比较高高，对需求求响应能力力差。但是是，推动式式供应链对对供应链上上企业要求求低，比较较容易实施施；牵引式供应应链的驱动动力产生于于最终用户户，整个供供应链集成成度高，信信息交换充充分，可以以根据用户户需要提供供订制服务务，整个供供应链系统统库存很低低，但它对对供应链上上企业要求求很高。作为企业经经营战略（（四）（三）确定定信息支持持系统利用信息技技术，改进进整个供应应链的信息息精度、及及时性与流流动速度，，是提高供供应链绩效效的必要保保证。供应应链管理的的一个重要要内容就是是确定供应应链运做的的信息支持持平台。传传统上，信信息交换手手段一般采采用EDI技术（电电子数据交交换），但但由于其对对技术、资资金的要求求比较高，，限制了中中小企业采采用。随着着互联网技技术的成熟熟，越来越越多企业选选择互联网网作为平台台，但就安安全性而言言，目前仍仍以EDI为高。作为企业经经营战略（（五）（四）确定供应链链绩效评估估与测量体体系包括评估合合作伙伴资资格，评价价供应链管管理效果等等，传统的的企业评价价着眼于可可计量的经经济效益，，属于一种种短期的、、侧重于操操作层的评评价体系。。而在战略略上，供应应链管理的的测评则提提出了不少少新问题，，如供应链链柔性如何何测量，如如缩短产品品推出期对对企业竞争争力的影响响等，这需需要采用新新的测评体体系。1.4.4作为企企业操作层层（一）供应链管理理涉及供应应、生产计计划、物流流以及需求求四个主要要领域，其其基本的内内容包括产产品工程、、产品技术术保证、采采购、生产产控制、库库存控制、、仓储管理理、分销管管理，而辅辅助的内容容主要包括括客户服务务、制造、、设计工程程、会计核核算、人力力资源、市市场营销。。作为企业操操作层（二二）战略性供应应商和合作作伙伴关系系管理，供供应链产品品需求预测测与计划，，供应链设设计，企业业内部与企企业间物料料供应与需需求管理，，基于供应应链管理的的产品设计计与制造管管理，基于于供应链的的服务与物物流，企业业间资金流流管理，链链交互信息息管理。1.5供供应链管理理计划一个供应链链管理的计计划包括5项基本活活动：采购制造运输存储销售1.5.1供应链管管理计划的的内容（一一）活动短期计划长期计划采购应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货？

谁应该成为策略供应商，应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？制造为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产？是否应该安排换班？为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂？它们应该生产所有产品还是只生产特定产品？供应链管理理计划的内内容（二））活动短期计划长期计划运输如何安排车辆才能取得最佳的运输路线？应该如何建立全球的运输网络？是否应该将此项业务外包？

存储如何制定订单履行计划？

如何设计营销网络？如何存储物品？

销售按照什么顺序履行对客户的承诺？优先销售对我们最有价值的物品吗？一个计划期间的销售预测如何？如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗？1.6供供应链管理理的7项原原则根据客户所所需的服务务特性来划划分客户群群；根据客户需需求和企业业可获利情情况，设计计企业的后后勤网络；；倾听市场的的需求信息息,设计更更贴近客户户的产品；；时间延迟；；策略性的确确定货源和和采购与供应商建建立双赢的的合作策略略；在整个供应应链领域建建立信息系系统；建立整个供供应链的绩绩效考核准准则等。1.7供供应链管理理的目标持续不断的的提高企业业在市场中中的领先地地位不断对供应应链中的资资源及各种种活动进行行集成根据市场需需求的扩大大，不断满满足客户的的价值根据市场的的不断变化化，缩短流流通时间根据市场的的不确定性性，缩短供供应和需求求的距离尽量消除各各种消耗，，使供应链链中库存下下降提高供应链链所有活动动的运作效效率，降低低供应链的的总成本，，并能对市市场变化作作出及时反反应1.8实实施供应链链管理的步步骤将企业的业业务目标同同现有能力力及业绩进进行比较，，首先发现现现有供应应链的显著著弱点，经经过改善，，迅速提高高企业的竞竞争力。同关键客户户和供应商商一起探讨讨、评估全全球化、新新技术和竞竞争局势建建立供应链链的远景目目标。制定从现实实过渡到理理想供应链链目标的行行动计划，，同时评估估企业实现现这种过渡渡的现实条条件。根据优先级级安排上述述计划，并并且承诺相相应的资源源。2.供应应链管理的的企业业务务外包什么是企业业核心竞争争力？什么是业务务外包？外包的原因因？外包存在哪哪些问题？？外包的采用用哪些方式式？2.1企业核心竞竞争力企业核心竞竞争力就是企业在在借以在市市场竞争中中取得并扩扩大优势的的决定性力力量，其特特征可以归归纳为三个个方面：顾客价值；核心竞争争力必须对对顾客所重重视的价值值有关键性性贡献；竞争的差异异化；核心竞争争力必须能能够使竞争争独树一帜，不能轻易易为对手所所模仿；延展性；核心竞争争力必须能能够不断推推出一系列列新产品，，具有旺盛盛和持久的的生命力。。2.2业业务外包供应链管理理战略需要要不断培养养企业的核核心竞争力力，强调根根据企业的的自身特点点，专门从从事某一领领域、某一一专门业务务，并在某某一点上形形成自己的的核心竞争争能力，这这必然要求求企业将其其他非核心心竞争力业业务外包给给其他企业业，这就是是所谓的企企业外包。。2.3业务务外包的原原因分担风险加速重构优优势的形式式企业难以管管理或失控控的辅助业业务职能使用企业业不拥有有的资源源降低和控控制成本本，节约约资本资资金2.4业业务外外包存在在的问题题成功的业业务外包包策略可可以帮助助企业降降低成本本、提高高业务能能力、改改善质量量、提高高利润率率和生产产率。但但是它也也同时会会遇到一一些问题题：首先，业业务外包包一般可可以减少少企业对对业务的的监控，，但它同同时可能能增加企企业责任任外移的的可能性性。企业业必须不不断监控控外企业业的行为为并与之之建立稳稳定长期期的联系系。另一个问问题来自自职工本本身，随随着更多多业务的的外包，，他们会会担心失失去工作作。2.5业业务外外包的主主要方式式临时服务务和临时时工子网与竞争者者合作除核心竞竞争力之之外的完完全业务务外包3.供应应链的构构建供应链体体系的设设计策略略供应链设设计的原原则基于产品品的供应应链设计计的步骤骤3.1供供应链链体系的的设计策策略设计和运运行一个个有效的的供应链链对于每每一个制制造企业业都是至至关重要要的，因因为它可可以获得得提高用用户服务务水平、、达到成成本和服服务之间间的有效效平衡、、提高企企业竞争争力、提提高柔性性、渗透透入新的的市场、、通过降降低库存存提高工工作效率率等好处处。3.2供供应链设设计的原原则自顶向下下和自底底向上相相结合的的设计原原则简洁性原原则集优原则则（互补补性原则则）协调性原原则动态性（（不确定定性）原原则创新性原原则战略性原原则3.3基基于产品品的供应应链设计计的步骤骤：分析市场竞争环境总结、分析企业现状提出供应链设计（分析其必要性）分析和评价可能性分析供应链的组成设计供应链提出供应链设计的目标完成设计检验供应链工具与技术比较新旧供应链决策点反馈反馈具体步骤骤如下（一）第一步是分析市市场竞争争环境。。第二步是总结、、分析企企业现状状。第三步针对存在在的问题题提出供供应链设设计项目目，分析析其必要要性。第四步是根据基基于产品品的供应应链设计计策略提提出供应应链设计计的目标标。第五步是分析供供应链的的组成，，提出组组成供应应链的基基本框架架。第六步是分析和和评价供供应链设设计的技技术可能能性。具体步骤骤如下（二）第七步是设计供供应链，，主要解解决以下下问题：：供应链的的成员组组成（供供应商、、设备、、工厂、、分销中中心和选选择与定定位、计计划与控控制）。。原材料的的来源问问题（包包括供应应商、流流量、价价格、运运输等问问题）。。生产设计计（需求求预测、、生产什什么产品品、生产产能力、、供应给给哪些分分销中心心、价格格、生产产计划、、生产作作业计划划和跟踪踪控制、、库存管管理等问问题）。。分销任务与能能力设计（产产品服务于哪哪些市场、运运输、价格等等问题）。信息管理系统统设计、物流流管理系统设设计等。第八步是检验供应链链。4.供应链链合作伙伴的的选择建立战略合作作伙伴关系是是供应链战略略管理的重点点，也是集成成化供应链管管理的核心。。供应链管理理的关键就在在于供应链各各节点企业之之间的联接和和使用，以及及相互之间的的设计、生产产、竞争策略略等方面良好好的协调。因因此，如何建建立供应链战战略合作伙伴伴关系，如何何选择合作伙伙伴的成为了了众多理论与与实践工作者者所关心的问问题。4.1供应链战略合合作伙伴关系系供应链合作关关系的定义：：供应链合作关关系（SupplyChainPartnership,SCP），也就就是供应商－－制造商关系系，或者称为为卖主／供应应商－买主关关系、供应商商关系。供应应链合作关系系可以定义为为供应商与制制造商之间，，在一定时期期内的共享信信息、共担风风险、共同获获利的协议关关系。制造商与供应应商的合作关关系原则让供应商了解解企业的生产产程序和生产产能力，使供供应商能够清清楚地知道企企业需要产品品或原材料的的期限、质量量和数量；向供应商提供供自己的经营营计划、经营营策略及其相相应的措施，，使供应商明明确企业的希希望，以使自自己能随时达达到企业要求求的目标；企业与供应商商要明确双方方的责任，并并各自向对方方负责，使双双方明确共同同的利益所在在，并为此而而团结一致，，以达到双赢赢的目的。4.2供应链链合作关系的的建立步骤供应链合作关关系建立步骤骤：建立供应战略略合作关系的的需求分析确定标准，选选择供应商，，选择合作伙伙伴正式建立合作作关系实施和加强战战略合作关系系建立供应链合合作关系的制制约因素让供应商了解解首先必须得得到企业最高高管理层的支支持，并且必必须在企业与与合作伙伴之之间保持良好好的沟通，建建立相互信任任的关系。在战略分析阶阶段需要了解解相互合作企企业彼此的结结构与文化。。在供应商评价价与选择阶段段，必须增加加与主要供应应商及用户的的联系。到供应链战略略合作关系建建立的实质阶阶段，需要进进行期望与需需求分析，相相互之间需要要密切合作，，加强信息共共享，并相互互进行技术交交流和提供设设计支持。4.3选择择合适的供应应链合作伙伴伴纵轴代表是的的合作伙伴在在供应链中增增值的作用横轴代表某个个合作伙伴与与其他合作伙伙伴之间的区区别高低高高有影响率的合合作伙伴普通合作伙伴伴战略性合作伙伙伴竞争性/技术术性合作伙伴伴集成化供应链链管理环境下下合作伙伴的的类型：选选择合作伙伴伴考虑的主要要因素根据企业调查查研究，影响响合作伙伴选选择的主要因因素可以归纳纳为四类：企业业绩企业业务结构构与生产能力力企业质量系统统企业环境三三个层次的综综合评价指标标体系：第一层是目标标层，包括企业业业绩、业务结结构与生产能能力、质量系系统和企业环环境等四个主主要因素；第二层是具体体因素层；第三层是细化化指标层，它是上面第第二层各因素素的进一步细细化，每个企企业都有所不不同。目目标层各因素素组成因素：：企业业绩评价价包括：企业发发展前景，企企业信誉，成成本分析，交交货质量以及及运输质量；；企业业务结构构与生产能力力包括：技术合合作、人事合合作、财务状状况、设备状状况以及制造造/生产状况况；企业质量系统统包括：企业质质量体系，产产品开发中的的质量，供应应开发中的质质量，制造中中的质量保证证，质量检验验与实验，质质量资料与质质量职员等；；企业环境评价价包括：政治、、法律环境，，经济与技术术环境，自然然地理环境以以及社会文化化环境。合合作伙伴选择择方法概述直观判断法招标法协商选择法采购成本比较较法合合作伙伴综合合评价、选择择的步骤步骤1：分析市场竞竞争环境（需需求、必要性性）步骤2：确立合作伙伙伴选择目标标步骤3：制订合作伙伙伴评价标准准步骤4：成立评价小小组步骤5：合作伙伴参参与步骤6：评价合作伙伙伴步骤7：实施供应链链合作关系5.供应链链管理环境下下的

生产产计划与控制制供应链管理环环境下企业生生产计划与控控制的特点供应链环境下下生产系统的的协调机制供应链的协调调控制模式5.1企业业生产计划与与控制的特点点决策信息多元元化决策形式群体体性信息反馈机制制的多样性计划运行环境境的复杂多变变化5.2供应链链环境下生产产系统的协调调机制供应链的协调调控制机制概概念：协调供应链的的目的在于使使信息能无缝缝（Seamless））地、顺畅地地在供应链中中传递，减少少因信息失真真而导致过量量生产、过量量库存现象的的发生，使整整个供应链能能根据顾客的的需求而步调调一致，也就就是使供应链链获得同步化化响应市场需需求变化。供应链链的协协调机机制有有两种种划分分方法法：一是不不同职职能活活动之之间的的协调调与集集成，，另一类类是根根据同同一职职能不不同层层次活活动的的协调调。5.3供应应链的的协调调控制制模式式供应链链的协协调控控制模模式分分为：：中心协协调非中心心协调调混合式式协调调5.4供应应链的的信息息跟踪踪机制制供应链链的服服务跟跟踪机机制提提供供供应链链两方方面的的协调调辅助助：信信息协协调和和非信信息协协调。。非信信息协协调主主要指指完善善供应应链运运作的的实物物供需需条件件，采采用JIT生产产与采采购、、运输输调度度等；；信息息协调调主要要通过过企业业之间间的生生产进进度的的跟踪踪与反反馈来来协调调各个个企业业的生生产进进度，，保证证按时时完成成用户户的订订单，，及时时交货货。供应链链企业业在生生产系系统中中使用用跟踪踪机制制的根根本目目的是是保证证对下下游企企业对对服务务质量量。在在企业业集成成化管管理的的条件件下，，跟踪踪机制制才能能够发发挥其其最大大的作作用。。跟踪踪机制制在企企业内内部表表现为为客户户（上上游企企业））的相相关信信息在在企业业生产产系统统中的的渗透透。其其中，，客户户的需需求信信息（（订单单）成成为贯贯穿企企业生生产系系统的的一条条线索索，成成为生生产计计划、、生产产控制制、物物资供供应相相互衔衔接、、协调调的手手段。。6.供供应链链管理理环境境下的的库存存管理理库存管管理的的基本本原理理和方方法供应链链管理理环境境下的的库存存管理理策略略联合库库存管管理基基本思思想6.1库存存管理理的基基本原原理和和方法法库存补补给策策略:①连续续性检检查的的固定定订货货量、、固定定订货货点策策略，，即（（Q，，R））策略略；②连续续性检检查的的固定定订货货点、、最大大库存存策略略，即即（R，S）策策略；；③周期期性检检查策策略，，即（（t，，S））策略略；④综合合库存存策略略，即即（t，R，S）策策略。。6.2供供应链链管理理环境境下的的库库存管管理策策略VMI（供供应商商管理理用户户库存存）管管理系系统基基本思思想:VMI是一一种在在用户户和供供应商商之间间的合合作性性策略略，以以及双双方来来说都都是最最低的的成本本优化化产品品的可可获性性，在在一个个相互互同意意的目目标框框架下下由供供应商商管理理库存存，这这样的的目标标框架架被经经常性性监督督和修修正，，以产产生一一种连连续改改进的的环境境。6.2.1VMI策略略的原原则：：合作精精神（（合作作性原原则））使双方方成本本最小小（互互惠原原则））框架协协议（（目标标一致致性原原则））连续改改进原原则6.2.2VMI的实实施方方法第一、、建立立顾客客情报报信息息系统统；第二、、建立立销售售网络络管理理系统统；第三、、建立立供应应商与与分销销商（（批发发商））的合合作框框架协协议；；第四、、组织织机构构的变变革。。6.3联联合库库存管管理基基本思思想联合库库存管管理的的思想想可以以从分分销中中心的的联合合库存存功能能谈起起。地地区分分销中中心体体现了了一种种简单单的联联合库库存管管理思思想。。分销销中心心起到到了联联合库库存管管理的的功能能，分分销中中心既既是一一个商商品的的联合合库存存中心心，同同时也也是需需求信信息的的交流流与传传递枢枢纽。。联合库库存管管理体体现了了战略略供应应商联联盟的的新型型企业业合作作关系系。联合库库存管管理是是解决决供应应链系系统中中由于于各节节点企企业的的相互互独立立库存存运做做模式式导致致的需需求放放大现现象，，提高高供应应链的的同步步化程程度的的一种种有效效方法法。6.3.1联合合库存存管理理的实实施策策略建立供供销协协调管管理机机制发挥两两种资资源计计划系系统的的作用用建立快快速响响应系系统发挥第第三方方物流流系统统的作作用7.供供应链链管理理环境境下的的采采购与与物流流管理理物流管管理概概念供应链链管理理环境境下物物流管管理的的特点点供应链链环境境下的的物流流管理理的目目标供应链链管理理下物物流管管理降降低成成本之之路供应链链管理理下物物流管管理的的战略略供应链链管理理环境境下的的采购购管理理7.1物流管管理概概念物流管管理是指物物资的的采购购、运运输、、配送送、储储备等等活动动，是是企业业之间间的一一种物物资流流通活活动。。过去去，人人们一一般把把物流流管理理等同同于供供应链链管理理，而而现在在，两两者在在内涵涵上则则有一一定区区别。。物流涉涉及原原材料料、零零部件件在企企业之之间的的流动动，而而不涉涉及生生产制制造过过程的的活动动；供应链链管理理包括括物流流活动动和制制造活活动；；供应链链管理理涉及及从原原材料料到产产品交交付给给最终终用户户的整整个物物流增增值过过程，，物流流涉及及企业业之间间的价价值流流过程程，是是企业业之间间的衔衔接管管理活活动。。供应链链环境境下物物流管管理面面临的的主要要问题题实现快快速准准时交交货的的措施施问题题；低成本本准时时的物物资采采购供供应策策略问问题；；物流信信息的的准确确输送送，信信息反反馈与与共享享问题题；物流系系统的的敏捷捷性和和灵活活性问问题；；供需协协调实实现无无缝供供应链链连接接问题题。7.2供供应链链管理理环境境下物物流管管理的的特点点纵向一一体化化的物物流系系统；；不稳定定的供供需关关系，，缺乏乏合作作；资源的的利用用率低低，没没有充充分利利用企企业的的有用用资源源；信息的的利用用率低低，没没有共共享有有关的的需求求资源源，需需求信信息扭扭曲现现象严严重。。供应链链环境境下的的物流流管理理的特特点信息－－共享享过程－－同步步合作－－互利利交货－－准时时响应－－敏捷捷服务－－满意意7.3供供应链链环境境下的的物流流管理理的目目标快速反反应最小变变异最低库库存整合运运输产品质质量生命周周期支支持等等7.4供应应链管管理下下物流流管理理降低低成本本之路路第一阶阶段降降低低职能能性费费用第二阶阶段降降低低交货货成本本第三阶阶段降降低低所有有权总总成本本第四阶阶段降降低低企业业销售售增值值成本本第五阶阶段减减少少企业业内部部附加加值成成本第六阶阶段降降低低最终终用户户交货货成本本7.5供应应链管管理下下物流流管理理的战战略物流管管理战战略内内容分分四个个层次次。全局性性的战战略结构性性的战战略功能性性的战战略基础性性的战战略7.6供供应链链管理理环境境下的的采购购管理理供应链链管理理新环环境下下采购购的特特点：从为库库存而而采购购到为为订单单而采采购的的转变变从采购购管理理向外外部资资源管管理转转变从一般般买卖卖关系系向战战略协协作伙伙伴关关系转转变采采购管管理的的改进进方式式与供应应商建建立一一种长长期的的、互互惠互互利的的合作作关系系。通过提提供信信息反反馈和和教育育培训训支持持，在在供应应商之之间促促进质质量改改善和和质量量保证证。参与供供应商商的产产品设设计和和产品品质量量控制制过程程。协调供供应商商的计计划。。建立一一种新新的、、有不不同层层次的的供应应商网网络。。外部部资源源管理理并不不是采采购一一方（（下游游企业业）的的单方方面努努力就就能取取得成成效的的，需需要供供应商商的配配合与与支持持。准准时化化采购购的概概念准时化化采购购也叫叫JIT（（Just-in-Time）采采购法法，是是一种种先进进的采采购模模式，，也是是一种种管理理哲理理。它它的基基本思思想是是：在在恰当当的时时间、、恰当当的地地点、、以恰恰当的的数量量、恰恰当的的质量量提供供恰当当的物物品。。它是是从准准时生生产发发展而而来的的，是是为了了消除除库存存和不不必要要的浪浪费而而进行行持续续性改改进。。准时时化采采购是是准时时化生生产管管理模模式的的必然然要求求。7.6.3准时时化采采购与与传统统采购购的区区别（（一））项目准时化采购传统采购采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低供应商选择长期合作，单源供应短期合作，多源供应供应商评价质量、交货期、价格质量、价格、交货期检查工作逐渐减少，最后消除收货、点货、质量验收协商内容长期合作关系，质量和合理价格获得最低价格运输安排准时送货、买方负责安排较低的成本、买方负责准时化化采购购与传传统采采购的的区别别（二二）项目准时化采购传统采购文书工作文书工作少、需要的是有能力改变交货时间和质量文书工作量大，改变交货期和质量的采购单多产品说明供应商革新、强调性能宽松要求买方关心设计、供应商无创新包装小、标准化容器包装普通包装、没有特地说明信息交流快速、可靠一般要求准准时化化采购购的特特点采用较较少的的供应应商，，甚至至单源源供应应对供应应商的的选择择标准准不同同对交货货准时时性的的要求求不同同对信息息交流流的需需求不不同制定采采购批批量的的策略略不同同7.6.5怎样样实施施准时时化采采购建立准准时化化采购购班组组；制定计计划，，确保保准时时化采采购策策略有有计划划、有有步骤骤地实实施；；精选少少数供供应商商，建建立伙伙伴关关系；；进行试试点工工作；；搞好供供应商商的培培训，，确定定共同同目标标；向供应应商颁颁发产产品免免检合合格证证书；；实现配配合准准时化化生产产的交交货方方式；；继续改改进，，扩大大成果果。7.6.6两种种供应应关系系模式式在供应应商与与制造造商中中，存存在两两种典典型的的关系系模式式：传统的的竞争争关系系合作性性关系系，或或者叫叫双赢赢关系系（Win-Win）。。7.6.7双赢赢供应应关系系管理理信息交交流与与共享享机制制供应商商的激激励机机制合理的的供应应商评评价方方法和和手段段8.供供应链链管理理的组组织支支撑体体系组织结结构支支撑体体系人力资资源支支撑体体系文化支支撑体体系8.1组织织结构构支撑撑体系系实现组组织转转型精益化化智能化化敏捷化化柔性化化建立面面向流流程的的组织织和供供应链链流程程团队队8.2人人力资资源支支撑体体系人力资资源知知识化化和群群体互互补充分利利用企企业外外部人人力资资源8.3文文化支支撑体体系文化定定位规范企企业的的价值值标准准，同同时将将企业业的战战略意意图通通过文文化活活动渗渗透到到所有有员工工，并并被社社会认认同。。文化整整合理念文文化整整合行为文文化整整合形象文文化整整合9.供供应链链管理理的技技术基基础一是现现代的的信息息和通通信技技术，，二是能能够统统一和和协调调企业业间不不同时时期生生产计计划的的高级级计划划与排排产技技术APS，三是有有效的的系统统集成成。9.1信息息技术术对供供应链链管理理的影影响建立新新型的的顾客客关系系了解消消费者者和市市场需需要的的新途途径开发高高效率率的营营销渠渠道改变常常品和和服务务的存存在形形式和和流通通方式式构建企企业间间或跨跨行业业的价价值链链具有及及时决决策和和模拟拟结果果的能能力具有全全球化化管理理和基基于消消费者者要求求的大大批量量定制制能力力改变传传统的的供应应链构构成不断学学习和和革新新9.2供应应链标标识代代码标标准体体系供应链链节点点标识识代码码标准准应用标标识标标准贸易单单元标标识代代码物流单单元标标识代代码资产标标识代代码9.3自动动识别别与数数据采采集技技术条码技技术射频识识别技技术9.4电电子数数据交交换（（EDI））EDI（ElectronicDataInterchange）即即“电电子数数据交交换””，是是指在在不同同企业业或组组织间间，依依据一一定的的交换换标准准，将将业务务往来来的资资料转转换成成标准准化的的格式式，以以电子子形式式在彼彼此的的电脑脑之间间进行行传输输，以以降低低人工工操作作的错错误率率及信信息处处理成成本，，并提提高文文件处处理效效率，，改善善客戶戶服务务质量量的一一种管管理系系统工工具。。工工作方式式示意图图………………EDIVAN………………用户编辑辑界面MapperTranslatorEDI标标准文件件Flatfile文文件Enseal信息收发发的的分类（（一）根据EDI的功功能，可可以分成成以下四四类。贸易数据据交换系系统最最知名的的EDI系统就就是最简简单的订订货信息息系统了了，又被被称为贸贸易数据据交换系系统（TradeDataInterchange，简称称TDI）。它它用电子子数据交交换来传传输订单单、发货货单和各各类通知知等