ID组织结构与业务流程

一、提升思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？内容提要非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的项目级别3级别4级别5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升优秀的产品组合世界级的研发能力提升研发管理水平，推动企业产品创新各级别的主要特征级别1级别2级别3级别4级别5成功标准/关注点不明确的目标不一致的目标产品的市场成功产品领域的持续成功全面的领先地位结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的虚拟团队流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势集成的开发链管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台动态的组合模拟及创意管理思考及讨论级别存在问题成功标准/关注点组织结构业务流程项目管理产品战略及规划整体上的级别的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？一、提升研发管理水平的步骤二、IPD的思想和框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩效及薪酬管理六、如何有效实施IPD？内容提要IPD是一套系统性的研发解决方案IPD——IntegratedProductDevelopment

集成产品开发是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。

IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfy

customerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute

“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”郭士纳：IPD是关键!IBM董事长LouGerstner大会发言，IBMRaleighNC1996年7月12日“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!华为公司总裁任正非IPD的核心思想

产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略

技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设IPD整体框架计划概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解市场市场细分组合分析制定细分市场策略及计划调整/优化业务计划管理细分市场并评估绩效产品评审委员会集成组合管理团队（IPMT）开发验证发布生命周期市场信息客户反馈竞争信息技术趋势产品组合市场管理平台与技术的开发IPD流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审CBB文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考评平衡记分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（业务，技术）CBB－重用产品战略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品战略需求管理IPD集成了多个个最好的产产品开发实实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力IPD能给企业带带来什么好好处？通过成功实实施IPD的要素，能能给公司带带来典型好好处：产品投入市市场时间缩缩短40％～60％；产品开发浪浪费减少50％～80％；产品开发生生产力提高高25％～30％；新产品收益益（占全部部收益的百百分比）增增加100％（来自国际际著名PRTM咨询公司的的统计）..\..\研发课程素素材\FLASH\第一场-市场驱动.exe一、提升研研发管理水水平的步骤骤二、IPD的思想和框框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩绩效及薪酬酬管理六、如何有有效实施IPD？内容提要研发组织常常见形式（（1）职能式组织织结构研发总监硬件部结构室工程部测试质量软件部工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3工程师1工程师2工程师3研发组织常常见形式（（2）项目式组织织结构研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3轻度矩阵式式组织结构构总经理项目管理部研发部生产部市场部财务部其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1研发组织常常见形式（（3）研发组织常常见形式（（4）研发管理委委员会项目管理部部产品开发部部市场部制造部财务部其他职能部部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式式组织结构构功能型(职能型)弱强项目型项目经理的权力几乎没有或完全没有有限中等到高高到几乎全部执行组织中，全职为项目工作的人员的百分比几乎没有0-25%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职项目经理角色常用的头衔ProjectCoordinatorProjectLeaderProjectCoordinatorProjectLeaderProjectManagerProgramManagerProjectManagerProgramManager项目管理行政人员兼职兼职全职全职项目特征组织类型平衡低到中等15-60%全职ProjectManagerProjectOfficer矩阵兼职来源：项目目管理知识识体系指南南，2000年版不同组织形形式的比较较职能结构“轻度矩阵””团队结构构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能能经经理理（（FM）决策策层层次次项目目经经理理（（L)项目目经经理理的的影影响响组员员(M)MMLM主管管主管管“重度度矩矩阵阵””团团队队结结构构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能能部部门门经经理理处处理理本本部部门门的的所所有有决决策策当项项目目或或组组织织变变得得很很大大或或需需要要广广泛泛的的跨跨部部门门运运作作时时，，难难于于协协调调项目目经经理理是是协协调调人人项目目组组成成员员是是职职能能部部门门的的联联络络员员（（没没有有权权力力））职能能部部门门经经理理仍仍然然做做出出本本部部门门的的关关键键决决策策当规规模模和和复复杂杂度度增增大大时时，，这这种种结结构构也也难难于于支支持持项目目经经理理在在不不同同功功能能中中发发挥挥直直接接的的、、综综合合性性的的影影响响组员员完完全全代代表表相相应应的的职职能能部部门门项目目经经理理和和成成员员有有项项目目权权力力和和责责任任职能能部部门门经经理理关关注注于于建建立立优优秀秀的的部部门门，，而而不不是是日日常常的的决决策策是复复杂杂项项目目和和组组织织的的最最好好的的组组织织结结构构不同同组组织织形形式式的的比比较较（（续续））不真真正正关关注注客客户户需需求求（（“我们们按按照照市市场场部部提提出出的的要要求求开开发发产产品品”）“各人人自自扫扫门门前前雪雪”(“你们们的的事事情情，，而而不不是是我我们们的的事事情情…””)签字字审审批批手手续续繁繁杂杂，，没没完完没没了了地地转转来来转转去去，，造造成成机机构构臃臃肿肿决策缓慢，或或者决策不当当(踢皮球,嗓门或权力大大的人进行决决策)协调沟通困难难，各执己见见(每个部门都认认为自己是正正确的）关注所谓的部部门利益，而而不是公司产产品的整体表表现（在部门门中表现好的的人不一定对对产品或公司司好)…职能式组织和和轻度矩阵式式组织容易遇遇到的问题..\..\研发课程素材材\FLASH\第二场-跨功能部门运运作.exeIPD模式下的研发发组织分工IPD组织结构（举举例)供应部生产部财务部生产部长服务部长服务部制造总监总裁技术管理中心心工艺部PDT经理市场总监结构部…电气部总工实验室燃气部…产品线总监产品总监助理理品质部品质部长供应部长各大区销售总总监人力资资源部部HR总监财务总监监总裁办研究部市场研究究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经理产品经理理产品经理理技术中心心组织架架构物资部技术中心心副主任任副总经理理兼中心常常务副主主任产品管理理室…品牌规划划副总经理理市场研究究营销策划划产品开发发室产品维护护室基础研究究室原料研究究室工艺研究究室科技管理理室综合管理理室材料研究究室营销中心心财务部财务分析析及控制制产品试生生产生产部副总经理理总经理兼技术中中心主任任企划部研发物料料采购LTDT技术中心心LPDTLPDT：产品开开发项目目经理LTDT：技术研研究项目目经理8个技术站……PDT的组织形形式核心小组组组长在在不同功功能中发发挥直接接的、综合合性的影影响组员完全全代表相相应的职职能部门门核心小组组组长和和成员有有项目权权力和责责任职能部门门经理（（资源经经理）关关注于建建立优秀秀的部门门，而不不是日常常的决策策是复杂项项目和组组织的最最佳结构构核心小组外围组

核心小组组长

协调人

用户服务

制造

硬件设计

软件设计

市场营销

质量PDT（产品开开发团队队）采用用“重度度矩阵结结构”模模式，保保证沟通通、协调调和决策策的高效效。PDT与IPMT、外围组组的关系系建造其它它大楼投资组(IPMT)主承包商商(项目组)合同方案关注于修修建一栋栋漂亮的的大楼并并有利润润关注于把把管道业业务做好好与每个公公司的子子合同类比：建建筑一个个大楼租赁公司司(功能管理理)总经理电气公司司(功能管理理)总经理管道公司(功能管理)总经理核心组外围组PDT中的角色构构成（举例例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE角色与岗位位角色，是承担一类类相同活动动的主体，，强调对职职责的描述述，相同角色色的工作性性质、类别别完全相同同，完成工工作所需条条件也基本本一样，如如RDPDT（研发代表表）、TE(测试工程师师）都是一个角角色。同一个人可可能承担多多个角色，，同一角色色可能有多多个人来承承担。岗位角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备一个角色是是以特定的的职责和被被要求的行行为来定义义的，并用用该角色的的标准来评评价和衡量量绩效。PDT经理（LPDT)的角色及职职责领导整个项项目小组：：建立和领导导整个PDT团队，直接对产品品的市场成成功负责；召集PDT核心组，针针对项目任任命和期望望值做沟通通，将项项目职责分分配到PDT核心组成员员；启动项目和和保持项目目正常沟通通，当无法法达成一致致时做出决决策；与管理层进行行沟通：作出各DCP的日程安排及及将业务计划划和建议提交交和呈现给公公司管理层；；从公司管理层层获得承诺，，并确保所需需要的资源的的到位；及时提供项目目的进展情况况；管理整个项目目小组：确保财务、开开发、制造、、技术支持、、采购、市场场行销和销售售计划互相耦耦合；为所开开发产产品包包制定定和管管理跨跨功能能部门门的计计划；；制作和和综合合项目目交付付件、、预算算和时时间进进度承承诺；；对整个个项目目准备备工作作分解解结构构图（（WBS），并并指导导各功功能部部门的的核心心项目目组成成员详详细制制定各各功能能领域域的WBS；制定和和维护护项目目计划划，确确保根根据时时间表表、预预算和和规格格说明明书执执行各各类活活动；；进行风风险评评估和和制定定风险险管理理计划划；；跟踪问问题直直到问问题解解决；；管理项目目更改控控制；确保合法法的有调调整的需需求被满满足。PDT经理（LPDT)的角色及及职责（（续）成功的PDT经理应有有50％的关注注点在管管理技能能方面业务才干干：25%软硬件开开发技能能：15%市场技能能：15%项目管理理技能：：35%团队合作作技能：：10%项目管理理35％业务25％团队合作作10％市场15％开发15％周边部门门锻炼（（如：市市场部、、用户服服务部、、制造部部等），，提高产产品全流流程意识识和技能能。参加项目目经理知知识和技技能培训训。通过在项项目经理理助理等等岗位上上进行培培训，获获取经验验。与一些具具有你想想学习的的技能的的项目经经理进行行探讨。。自我批评评总结，，不断学学习总结结，改正正错误。。最根本的的在于赋赋予充分分的责权权，敢于于压担子子。如何培养养PDT经理/项目经理理？一个优秀秀PDT经理的感感言：在独立领领导产品品开发中中，我逐逐渐学会会如何做做PDT经理：达到组织织化目标标的强烈烈的明确确性，高高度责任任心、使使命感和和危机意意识，对对业务领领域和竞竞争环境境有深入入认识，，对业务务相关技技术有足足够了解解，熟练练的产品品研发管管理方法法；以及及建立在在这些基基础上，，有效的的团结和和集体奋奋斗，有有效的激激励与沟沟通，正正确认识识下属才才干并正正确使用用，对下下属严格格要求和和关心他他们的成成长发展展等等，是是PDT经理的资资格要求求。-----卢赣平PDT成员的职职责PDT核心小组组的职能能专家负责职能能领域的的设计并并解决问问题代表功能能部门做做决策共同负责责小组的的最终结结果（管管理项目目计划，，履行PDT与IPMT的合同））对计划、、预算、、关键问问题等的的进展情情况进行行汇报对功能部部门的交交付负责责充当与职职能部门门的桥梁梁向职能部部门经理理汇报项项目情况况应用职能能部门的的策略、、工具和和标准协同外围围小组的的活动管理职能能部门外外围组的的项目计计划和预预算负责PDT与职能部部门间的的信息交交换在职能部部门内对对设计/项目进行行评审向职能经经理提供供外围组组成员的的项目绩绩效输入入外围小组组成员的的职责执行项目目计划，，独立完完成产品品定义、、市场交交付、设设计、测测试等工工作（关关注于特特定的功功能性任任务，““Justdoit”）向PDT成员和资资源部门门经理提提供项目目时间表表、预算算、风险险和开发发工具需需求方面面的输入入向PDT成员提供供项目交交付件状状态和出出现问题题的输入入应PDT的要求参参加PDT会议（如如需要））在特殊情情况下，，PDT小组可能能没有外外围小组组在PDT中没有直直接代表表的资源源部门的的成员在在推动他他们的资资源部门门活动方方面要更更加积极极主动职能部门门经理的的职责支持PDT工作在预算和和质量的的范围之之内，按按时完成成对项目目的承诺诺避免直接接控制项项目，但但提供技技术方面面的专业业技能和和建议建立优异异的功能能（能力力）招聘和培培养员工工，及对对员工进进行绩效效考评持续改进进功能部部门基础础设施，，支持产产品开发发管理流流程的不不断优化化领导职能能部门的的项目（（如TDT、CBB）执行职能能部门预预算提供技术术指导定义职能能部门的的策略、、指导原原则、工工具和标标准协调跨项项目的技技术合作作对PDT和外围组组成员提提供技术术指导管理“人”，而不是是“项目”在IPD组织结构构中，高高层的角角色及职职责作为IPMT成员制定企业业品牌/产品战略略及规划划在产品开开发中提提供业务务指导，，做出及及时、有有效的业业务决策策选拔、评评价、激激励研发发团队承诺和提提供资源源和资金金，在跨跨项目间间安排资资源的优优先分配配顺序处理从功功能领域域或项目目团队上上报的问问题推动研发发体系的的改进作为职能能领域的的领导组织领导导职能领领域的资资源建设设负责职能能领域的的日常管管理及指指导组织制定定职能领领域的政政策、原原则、标标准及规规范推动职能能领域业业务流程程的优化化作为职能能领域的的专家，，参与技技术评审审和决策策在IPD组织结构构中，中中层的角角色及职职责作为职能能部门主主管承诺并确保保为PDT/TDT团队提供合合格的资源源招聘、选拔拔、培养、、评价和激激励研发人人员建立及持续续优化功能能部门的基基础设施组织开展职职能部门内内部的工作作及项目，，执行职能能部门的预预算建立及优化化职能领域域的业务流流程定义职能部部门的策略略、指导原原则、工具具和标准对项目及部部门人员提提供技术指指导和支持持作为PDT/TDT经理或成员员对项目成功功负责，支支持团队的的工作根据承担的的团队角色色，完成项项目分配的的任务与IPMT成员或职能能部门主管管保持沟通通一、提升研研发管理水水平的步骤骤二、IPD的思想和框框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩绩效及薪酬酬管理六、如何有有效实施IPD？内容提要的研发流程程框架..\..\研发课程素素材\FLASH\第四场-结构化流程程.exe产品决策评审（科技委员会、专家委员会）产品决策产品规划、产品研发、维护及检测技术研发管理支撑市场管理及产品规划（MM）技术开发和应用技术研究集成产品开发流程（IPD）项目管理。。。发布验证开发计划概念产品维护及检测科技管理流程管理绩效管理博士后站管理标准化管理信息化管理一、提升研研发管理水水平的步骤骤二、IPD的思想和框框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程产品战略流流程市场管理及及产品规划划流程业务决策评评审流程IPD主流程及阶阶段流程支撑性流程程技术研究及及开发流程程五、研发绩绩效及薪酬酬管理六、如何有有效实施IPD？内容提要产品战略框框架产品战略一一张路线图图，指引产产品开发的的方向。

产品线规划划及新产品品开发

产品线战略略

产品平台战战略战略愿景支撑产品整整体发展的的基本架构构及共同的的核心技术术要素明确进入的的业务领域域及竞争定定位产品线战略略的具体实实施明确方向和和竞争定位位技术、产品品平台、产产品线与产产品的关系系技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5产品平台1产品线1213产品线2213产品线3213专用技术*公共技术平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术平台产品平台产品线平台产品（主版本Version）产品（子版本Release）产品战略流程程概览第一步：确定使命愿景景第二步：评估业务方向向优先级第三步：决定“有所为为”和“有所所不为”第四步：决定各业务投投资顺序第五步：制定产品平台台战略及产品品线战略市场吸引力企业竞争力弱强大小业务单元职能部门退出避免投资利润时间123如有必必要可可重复复进行行参与方方式：：决策使命愿景平台战战略技术战战略产品线线战略略市场管管理及及产品品规划划流程程市场信信息客户反反馈竞争对对手信信息技术趋趋势当前前的的产产品品组组合合公司司战战略略（（技技术术））集成成组组合合管管理理团团队队(IPMT)IPD技术路路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市市场细细分进行组组合分分析制定业业务策略略和计划划优化业务务计划管理业务务计划、、评估绩绩效产品线规规划

项目任务务书？是否产品线业业务计划划产品线项项目组合合产品线路路标注：含技技术、平平台、产产品产品线规规划是市市场管理理（MM）流程的的主要输输出市场管理理（MM）是什么么?MM：MarketManagement（市场管管理）市场管理理是一套套系统的方方法，用于对对广泛的的机会进行行选择收收缩，制定出出一套以市场为为中心的的、能够带带来最佳业务务成果的战略与计计划。MM是一套系系统化的的方法MM流程的六六大步骤骤MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定业务战略略与计划市场及客户需需求与需要融合并优化各各产品线的业业务计划管理业务计划划并评估表现现理解市场进行市场细分分进行组合分析析STEP6：管理业务计划划并评估表现现确保业务计划划的执行评估业务和流流程的表现需要时对业务务计划进行修修改STEP5：融合并优化各各产品线的业业务计划在产品线内融融合和优化业业务计划跨产品线融合合及优化业务务计划制定整个公司司和产品线的的产品包路标标STEP1：理解市场设定愿景、使使命和目标驱动对市场的的分析确定潜在的机机会和目标STEP3：进行组合分析析直接竞争分析析审视战略定位位审视财务分析析选择投资机会会并排序审视差距分析析确定业务设计计STEP2：进行市场细分分确定市场细分分结构确定初步的目目标细分市场场STEP4：制定业务战略略和计划确定细分市场场的目标和策策略确定对客户及及我方的价值值推动多个功能能部门提供输输入信息，制制定业务战略略和计划PMT的角色贯穿整整个市场管理理流程职责规划数据收集集规划数据收集集规划访谈开始访谈团队汇报总结结继续进行数据据收集继续访谈团队汇报总结结与高层沟通继续进行数据据收集继续访谈准备市场评估估报告市场评估报告告最终定稿准备向IPMT的汇报材料向IPMT汇报中间交付付件进行市场细分分进行组合分析析与高层沟通继续进行组合合分析有关战略举措措和计划的头头脑风暴准备产品线业业务计划与高层沟通准备产品线组组合工作表准备产品线组组合工作表继续准备产品品线业务计划划执行PDC产品线业务计计划报告最终终定稿准备向IPMT的汇报向IPMT汇报最终交付付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标标：：红色色：：团团队队活活动动蓝色色：：关关键键里里程程碑碑点点粗体体：：与与高高层层沟沟通通项PMT活动动。。各各PMT团队队可可以以根根据据范范围围和和工工期期对进度计计划进行行相应的的客户化化这只是一一个进度度表例子子，启发发团队如如何规划划各开始数据据收集安排访谈谈团队汇报报总结举例：PMT的角色PMT是一个跨跨功能部部门的团团队，团团体成员员需要执执行不同同的角色色竞争/竞争对手手分析与与市场情情报角色色向公司提提供其他他竞争对对手的竞竞争分析析提供具有有竞争力力的产品品路标提供针对对具体产产品的竞竞争分析析分析有关关市场趋趋势的顾顾问报告告市场细分分角色根据调研研，以及及营销团团队不同同成员提提供的信信息，进进行客户户市场细细分市场需求求角色对市场调调研项目目进行管管理，理理解客户户的购买买行为，，产品特特性需求求，采购购决策标准，包包括谁，，为什么么，怎样样和什么么时间等等。执行5步需求管管理流程程中的前前3步（收集集、分析析与分发发）开发与管管理市场场需求客户情报报分析角角色对客户数数据库的的开发进进行项目目管理为市场场管理理所需需的各各种活活动提提供临临时报报告根据行行业走走向，，购买买行为为，产产品销销售与与特性性组合合等，，分析析客户户销售售数据据，获获得正在在形成成的趋趋势渠道/业务伙伙伴角角色与渠道道和业业务伙伙伴进进行接接口，，了解解他们们客户户对解解决方方案的的需求求制定营营销计计划，，协助助渠道道销售售活动动解决方方案开开发角角色与产品品线和和业务务项目目接口口，了了解他他们的的客户户对解解决方方案的的需求求制定并并执行行计划划，使使产品品成为为业务务项目目解决决方案案的一一部分分制定营营销计计划，，包括括相关关业务务项目目销售售活动动技术角角色技术需需求与与新技技术财务分分析角角色进行支支持市市场管管理流流程的的财务务分析析提供战战略与与计划划财务务成本本方面面的信信息，，协助助制定定业务务计划划根据业业务计计划中中的目目标与与目的的，对对绩效效进行行持续续的分分析与与评估估从技术术的角角度提提出市市场需需求没有有合合适适的的产产品品线线规规划划，，产产品品绩绩效效会会受受到到负负面面影影响响不愿愿意意取取消消项项目目清清单单中中增增加加了了很很多多项项目目，，完完全全缺缺乏乏重重点点太多多项项目目-资源源散散得得很很开开。。项项目目排排着着长长队队。。实实际际的的质质量量变变差差上市市时时间间推推迟迟故障障率率更更高高决策策点点很很薄薄弱弱继续续/取消消的的决决策策很很差差太多多重重要要性性低低的的项项目目：：焦焦急急与与修修改改。。好好项项目目缺缺少少资资源源没有有拳拳头头产产品品太多水平一一般的产品品没有严格的的选择标准准按照主观情情感，以及及“政治需要”来选择项目目选择了错误误的项目太多失败没有项目选选择的战略略性标准项目没有战战略性方向向没有战略性性地来安排排项目没有聚集对战略不提提供支持没有合适的的产品线规规划意味着着……直接的结果果最结果：新新产品绩效效差某公司产品品线业务计计划模板示示例一、概述使命、愿景景及目标绩效/机会差距二、市场及及业务评估估A\了解市场/见解宏观环境分分析行业及市场场评估竞争对手分分析产品包分析析客户分析B\业务设计与与支持原理理客户选择细分与组合合分析价值陈述总总结活动范围获取价值/价值链战略控制增长管理三、业务计计划A\业务计划要要素产品包价格/条款销售渠道集成营销宣宣传技术支援订单履行B\绩效/机会差距C\建立组织的的能力关键任务与与流程正式的组织织机构人力、技能能及文化四、绩效评评估A\财务评估B\风险分析总总结整体风险评评估风险管理计计划五、运作子子计划A\集成营销宣宣传子计划划B\技术支持子子计划C\分销渠道管管理子计划划六、附录A\外部评估（（对应于第第2节A部分）B\业务设计与与支持原理理（对应于于第2节B部分）C\业务要素D\组织的能力力E\绩效评估与与风险分析析F\预计投资【插入财务报报表】G\预计的市场情情况H\战略风险分析析产品路标规划划典型的路标规规划的内容包包括以下部分分：V版本启动时间间、生命周期期及主要特性性；R版本启动时间间、上市时间间及主要特性性；每个V版本及R版本的技术需需求计划；每个V版本及R版本的人力资资源需求计划划；每个V版本及R版本的投入产产出分析。OSS产品路标规划划（举例）.doc项目任务书（（Charter）的作用主要作用是：：正式启动项目目指导PDT初步市场情况况的总结和产产品定位对项目提出高高层要求和主主要指标任命PDT成员PDT任务书是由IPMT根据市场管理理流程的输出出，在公司业业务策略的指指导下，拟制制的向IPD流程的输入。。C0020-01研发项目任务务书（C）040819.doc业务决策评审审（DCP）流程集成组合管理理委员会（IPMT）结构化决策评评审流程（继继续/终止投资决策策）跨部门项目团团队（PDT）跨项目管理流流程功能组织考评及其它支支撑系统计划发布结构化开发流流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束束DCP1、谁谁来来评评审审2、何何时时进进行行评评审审3、评评审审什什么么4、下下什什么么结结论论评审审什什么么？？IPMT依据据业业务务计计划划书书作作出出决决策策业务务计计划划书书在在于于简简洁洁地地描描述述产产品品（<20页）），，同同时时提提出出项项目目的的计计划划和和进进度度：：IPMT据此此作作出出重重大大的的业业务务决决策策PDT据此此在在PDT内、、与与IPMT、与与外外团团队队及及部部门门主主管管沟沟通通关关键键的的项项目目信信息息初步步的的业业务务计计划划是在在已已有有的的、、可可获获得得的的数数据据和和必必要要的的预预测测或或假假设设基基础础上上迅迅速速完完成成的的在最终终的的业业务务计计划划中，，预预测测和和假假设设得得到到证证实实，，收收集集其其它它数数据据，，并并进进行行了了更更详详细细的的分分析析。。业务务计计划划书书（（PDT编制制））1.0概要要2.0市场场分分析析3.0竞争争分分析析4.0产品品概概述述5.0制造造与与销销售售计计划划6.0营销销计计划划7.0客户户服服务务及及支支持持计计划划8.0项目目进进度度及及资资源源计计划划9.0风险险评评估估及及风风险险管管理理10.0财务务概概述述11.0建议议-包括建议议的DCP合同（计计划阶段段）12.0附件在概念阶阶段结束束时要召召开一个个概念决决策评审审会上，，PDT正式向IPMT报告初始始的业务务计划，，由IPMT来决定项项目是继继续还是是终止。。若初始始的业务务计划得得到批准准，IPMT会将作出出下一阶阶段开始始前所需需的承诺诺，项目目进入计计划阶段段。关注：该概念阶阶段业务务计划作作为一个个产品，，是否具具有足够够的业务务发展潜潜力（相相对于其其他项目目而言））？对市场的的了解产品业务潜力力（相对对其他产产品而言言）开发计划划分销渠概念决策策评审(CDCP)PDT向IPMT展示最终终的业务务计划和和产品开开发合同同书，由由IPMT做出继续续/终止的决决策。若若业务计计划获得得批准，，则PDT与IPMT签订合同同，合同同中列出出允许的的偏差，，项目进进入开发发阶段。。合同代表表了IPMT做出的坚坚实承诺诺，即每每个主要要部门都都将支持持项目以以及给PDT必要的资资源。另一方方面，PDT将承诺按按合同要要求完成成项目的的交付目目标。关注：建议的的产品能能否被及及时推向向市场并并赢利？？具有竞争争力的产产品（分分销渠道道和客户户）业务潜力力开发计划划分销渠道道风险管理理计划决策策评审(PDCP)可获得性性决策评评审(ADCP)这是产品品正式公公开发布布及推向向市场前前的决策策评审，，需要IPMT明确做出出继续/终止决策策。ADCP应在任何何主要的的发布费费用（Launchexpenses）投入之之前进行行。ADCP评审的目目的是证证实在计计划阶段段制定的的业务计计划中的的估计和和假设，，并评估估产品发发布前公公司的准准备情况况。与其其它决策策评审一一样，PDT向IPMT提供是否否将该产产品推向向市场或或取消项项目的建建议。若若产品获获得批准准，则由由IPMT分配配资资金金，，项项目目进进入入发发布布阶阶段段关注注：该该产产品品是是否否已已准准备备好好发发布布和和发发货货？？业务展望发货质量发布和宣传推推广计划渠道搭建服务架构风险在产品生命周周期结束时，，生命周期管理理团体（LMT）要向IPMT给出停止销售售、停止生产产、停止服务务等方面日期期的建议，由由IPMT做出继续/终止的决策。。IPMT必须要审核产产品生命终止止的发布是否否与新产品战战略保持一致致以及是否已已很好地考虑虑了潜在的客客户满意度方方面的问题。。关注：该产品应该继继续保留在市市场上吗？如如果不需要，，是否有将策策略和费用都都考虑进去的的详细退出计计划？业务开发市场销售支持结构生命周期终止止决策评审(LDCP)决策评审会议议（示例）在DCP会议前5个工作日将交付件（评审资料））分发给IPMT成员IPMT主席主持DCP会议，只有IPMT和PDT成员参加开发活动和DCP交付件准备IPMT准备提交准备决策评审点（DCP）提交10—~30分钟讨论0~15分钟会议结束讨论5~15分钟（签定合同或撤销合同）PDT小组和IPMT成员逐一面对对面讨论DCP的内容和问题题IPMT进行决策，PDT经理留下以彻底搞搞清楚决策，，IPMT的秘书记录决决策IPMT询问较深层次次的问题作为决决策依据PDT经理依据标准准议事日程提交交：IPMT澄清一些问题题PDT成员与他们有有关的部门经理回顾顾开发活动和交付件-确保DCP无意外的事情WHOWHENWHATHOW继续如果项目得到到批准，IPMT在概念DCP授予下一阶段段的资金和资资源并且在计计划DCP授予整个项目目的资金和资资源。停止项目以有序的的方式终止，，包括合适的的项目文件归归档和关闭，，然后资源被被重新安排。。重新定向IPMT要求PDT从特定的方向向重新审视项项目和计划，，或收集更多多的信息并且且反馈。因为为在项目启动动的时候已经经强调了要与与经营战略保保持一致，所所以很少发生生重新定向。。下什么结论？？IPD主流程、阶段段流程及支撑撑性子流程的的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段流程：：PP001概念阶段流程程PP002计划阶段流程程PP003开发阶段流程程PP004验证阶段流程程PP005发布阶段流程程PP006产品生命周期期管理流程10个支持流程/制度：SP001项目管理流程程SP002配置管理流程程SP003需求管理流程SP004决策评审流程程SP005硬件开发流程程SP006软件开发流程程SP007技术评审流程程SP008文档控制流程程SP009外协管理制度度SP0010质量管理制度度指导PDT对项目进行计计划和管理，，体现所有任任务，描述任任务间的依赖赖关系，建立立流程和子流流程、模板等等之间的关系系。对全流程提供供快速浏览，，体现阶段和和主要任务指导各功能部部门的具体开开发工作TR2CDCPTR3PDCPTR4TR6TR5概念计划发布生命周期ADCPTR1开发转产用户验证生产初始产品产品发布LDCP生命周期发布验证开发计划概念验证GAIPD主流程的阶段段划分和里程程碑TR4：模块/系统评审TR5：样机评审TR6：小批量评审审TR1：产品需求和和概念评审TR2：需求分解和和规格评审TR3：总体方案评评审IPD各阶段的输入入/输出概念计划生命命周周期期项目目任任务务书书客户户需需求求业务务策策略略产品品线线计计划划产品品路路标标组合合分分析析结结果果初步步的的业业务务计计划划端到到端端2级项项目目计计划划客户户迁迁移移计计划划概念念决决策策评评审审材材料料最终终的的业业务务计计划划设计计规规格格书书端到到端端4级项项目目计计划划客户户迁迁移移计计划划计划划决决策策评评审审材材料料计划划决决策策评评审审合合同同开发验证发布测试和验验证计划划评估样品品详细的产产品发布布计划选择的Beta测试地点点/客户产品文档档开发的销销售使能能器修正的产产品规格格制造能力力及产能能计划生产构件件的制造造文档合格的产产品最终的产产品发布布计划可获得性性决策评评审材料料生命周期期管理计计划对PDT与IPMT签定的合合同进行行评估更新后的的EOL计划更新后的的产品目目录基础架构构的更新新措施、结结果、教教训和风风险计划划的历史史文档更新后的的项目文文件目标对产品机会会的总体体吸引力力及是否符合合公司的的总体策策略做出快速速评估。关注主要关注注于分析析市场机机会，包包括估计计的财务务结果、、成功的的理由及风险；；是基于有有效的假假设，而而不是详详细的数数据。若概念得得到批准准，则在在计划阶阶段将对对假设进进行证实实；若概念没没有得到到批准，，则不浪浪费资源源。交付初步业务务计划端到端2级项目计计划概念IPD各阶段概概要目标清晰地定义产品品及其竞竞争优势势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划划，确保风险可以被合理理地管理。。关注最终的业务务计划，这这一业务计计划定义了了产品、市市场需求及及需要的各各个业务部部门的支持持；评估是基于于事实数据据（而不是是假设），，因此若计计划得到批批准，则团团队将与IPMT签订一个合合同来完成成产品开发发；若计划划没有得到到批准，则则不会浪费费资源。对概念阶段段的假设进进行证实。。通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。。在项目每个个后续阶段段的目标及及整个项目目的目标上上达成共识识。交付最终的业务务计划产品规格端到端3/4级项项目目计计划划计划划IPD各阶阶段段概概要要目标标设计计产产品品，并并将将在在最最终终业业务务计计划划中中的的特有有技技术术开开发发、、制制造造及及营营销销策策略略和和计计划划内容容进进行行集集成成。。关注注确保保产产品品在在市市场场上上成成功功，，评评审审市市场场及及客客户户需需求求，，评评审审产产品品及及财财务务假假设设设计和集集成满足足产品规规格的产产品；准备和构构建产品品原型；；确保制造造准备就就绪：明确、处处理及减减少风险险和非确确定性因因素至可可接受的的水平；；确保产品品具有可可制造性性；准备发布布制造过过程技术术文档；；验证计划划阶段的的假设。。交付测试和验验证计划划评估首例例样品详细的产产品发布布计划试用客户户选择产品文档档开发IPD各阶段概概要目标执行为满满足产品品需求所所做的设计更改改，刻画产品品特点并并验证产产品，发布最终的工工程规格格及相关关文档。关注确保产品品在市场场上成功功、审视视市场及及客户需需求、审审视产品品及财务务假设、审视视发布计计划；确保产品品功能方方面的信信心，形形成最终终的产品品规格，，修改设设计以满满足规格要求（（在工作作原型中中表现出出来）；；确保制造造准备就就绪：形成最终终的制造造过程技技术文档档；对供应商商是否已已验证进进行确认认；验证是否否已开发发主要制制造工艺艺并且在在可接受受的范围围内发挥挥作用证实开发发阶段的的假设。。交付修正的产产品规格格制造能力力及产能能计划生产构件件（productionbuild）的制造造文档合格的产产品及最最终的产产品发布布计划验证IPD各阶段概概要目标发布产品品并制造造足够数数量的产产品以满足客客户在性性能、功功能、可可靠性性及成本本目标方方面的需需求。关注验证制造造准备计计划；评估市场场发布计计划并进进行必要要的修改改；准备生命命周期管管理计划划；证实验证证阶段的的假设确确保产品品在市场场上成功功。交付生命周期期管理计计划对PDT与IPMT签订的合合同进行行评估发布IPD各阶段概概要目标在产品稳定定生产到到产品生生命终结结期间内对产品进进行管理理。关注管理产品品直至产产品生命命终止，，注意收收集内部部和外部部信号，，以确定产品品过渡/替换，制制定产品品过渡策策略，为为客户提提供产品品工程支支持以满满足客户户需求；；证实发发布阶阶段的的假设设。交付终止/替换产产品生命周周期IPD各阶段段概要要阶段性性业务务流程程交付付件形形式阶段性性流程程图、、角色色和职职责、、任务务描述述、项项目计计划、、模板板P0100方案设设计（（A1）20040913.doc计划阶阶段WBS3,4级计划划模板板.mppP0100-04热水器器设计计方案案（B）20040913.doc产品质质量计计划模模板（（示例例）.docIPD流程需需要子子流程程的支支撑项目级级功能级级过程管管理IPD主流程程及阶阶段流流程是是项目目级的的流程程，它它需要要功能能级的过过程管管理流流程(子流程程)进行支支撑生命周周期概念计划开发验证发布配置管理流程......支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程当IPD流程经经过TR1后，产产品需需求开开始受受控，，此后后如果果需求求发生生变更更，则则需要要通过过配置置变更更管理理流程程来控控制，，同时时，PDT继续按按IPD流程向前运运作；TR2后，产品设设计规格开开始受控，，此后如果果规格发生生变更，则则需要通过过配置变更更管理流程程来控制，，同时，PDT继续按IPD流程向前运运作；TR3后，产品配配置开始受受控，此后后如果配置置发生变更更，则需要要通过配置置变更管理理流程来控控制，同时时，PDT继续按IPD流程向前运运作。举例：IPD流程与配置置管理流程程举例：IPD流程与外协协流程的关关系IPD向外协流程程输出对外外合作策略略、计划；；外协流程的的输出交付付给IPD，进入TR4。举例：IPD流程与项目目管理流程程间的关系系举例：市场场需求管理理流程与MM流程、IPD流程的关系系产品级业务计划扫描市场市场细分组合分析确定业务计计划市场管理流流程公司战略历史数据技术客户需求市场需求传递需求管理库库市场需求管管理路标任务书产品开发流流程概念计划开发验证发布生命周期传递其他事件触触发的产品线级产品包需求求新兴产品需需求举例：IPD流程与质量量管理流程程质量管理流流程技术开发结结构化过程程整个技术开开发方案的的概要，以以阶段为单单位浓缩到到一张纸上上。由于只只能对阶段段的总数目目和各阶段段所需的时时间进行估估算，技术开发计计划只能提提供总体计计划的一个个纲要。它是一种种最佳猜想想，猜想如如何才能有有效地实施施和评估所所要采用的的潜在技术术。它是每个阶段中中综合实验验的流程图图，在前期期阶段收集集的信息的的基础上，，确定达到到下一重大大技术里程程碑所应采采取的方法法。流程图的的格式为科科研人员提提供了适当当的架构，，有利于他他们同时开开展几项主主要实验，，这样就突突出了主要要的关系和和时间顺序序，同时又又能保持足足够的简单单和灵活性性而不致了了影响他们们的创造力力。对于科科研开发小小组的领导导人，它又又是管理的的主要工具具，可用于于协调阶段段内各项科科研小组的的行为。实际的实验设计和和具体的实实验室操作作都是在实实验室这一一层次进行行规划。在进行各各个阶段性性审核前，，高级审核核委员会中中的科技人人员可要求求开发人员员在阶段性性审核中提提供某一主主要实验的的设计或结结果。技术开发与与IPD流程的关系系技术开发输输出技术平平台与货架架技术，IPD在其基础上上进行集成成开发。举例：减害害降焦技术术开发流程程（部分））一、提升研研发管理水水平的步骤骤二、IPD的思想和框框架三、IPD组织结构四、IPD业务流程五、研发绩绩效及薪酬酬管理六、如何有有效实施IPD？内容提要【案例分析】一次关于绩绩效考核的的对话下午3：50，DM公司管理层层的一个会会议终于结结束了。接接下来，人人力资源部部经理准备备安排研发发部门的绩绩效考核会会，该会议议事先通知知3：30开始。研发部经理理：现在都快4点了，下午午的绩效考考核会能不不能不开了了？人力资源经经理：还是开吧，，都安排好好了。研发部经理理：我认为绩效效考核很难难做，公司司是在整我我们，考我我们！人力资源经经理：这是公司统统一安排的的，做起来来再说吧。。我在人力力资源部推推行，效果果很不错呀！！研发部经理理：做起来是可可以，但考考得不好，，反而起反反作用，谁谁来负责？？研发副总：：研发不确定定性的因素素太多，比比如说要考考产品的市市场效益，，研发人员员会说课题又不是是我选的，，怎能怪我我？所以，，如果把握握不好，肯肯定会起反反作用！人力资源部部经理：。。。思考及讨论论1、绩效管理理的概念及及目的是什什么？2、研发绩效效管理有何何特点？如如何针对这这些特点制制定行之有有效的解决方案？？建立基于战战略和流程程的KPI体系公司KPI责任中心KPISIPD流程MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT责任中心KPIS责任中心KPIS部门及员工工KPI分解业务流程框框架（举例例）财务学习与成长

内部流程客户企业目标/策略平衡计分卡卡（BSC）战略目标SCOR模型SCOR：SupplyChainOrganizationReference供应链组织织参考模型型。。。KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4KRA及KPI或KPI体系设计步步骤1.明确组织的的战略和战战略目标2.确定公司的的KRA及KPI3.将公司KRA及KPI分解到部门门，找出部部门KPI（备选）4.列出与部门门职责相关关的流程，，识别这些些流