采购与供应链案例方幅

象限分析在采购策略的应用（供应象限图）利润/价值小利润/价值大供应风险大关键物资Ⅰ瓶颈物资ⅡⅢⅣ风险小常规物资杠杆物资关键物资（高风险高价值）：需要和少数关键供应商结成战略性合作关系；瓶颈物资（高风险低价值）：要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；杠杆物资（低风险高价值）：扩大寻源范围，通过招标降低总成本；常规物资（低风险低价值）：通过标准化自动化采购流程简化采购过程，降低成本。第一章采购与货源决策

一、案例分析预备知识1、货源决策：即产品或服务自制或采购决策。2、影响货源决策的主要因素分析①企业发展战略。货源决策与企业核心竞争力适应性、匹配性。自制与企业特点、发展战略相适应、与核心竞争力直接相关。②现有产品研发能力和工艺水平③企业质量体系④供应市场的竞争程度，监控供应商的能力及环境的不确定性⑤成本因素3、自制与采购选择原因及其优势、劣势①自制原因：数量少、质量要求高、特殊加工、供应商无法满足②自制优势与劣势：可控、有助于企业形成核心竞争力。自制也存在风险。③采购原因④采购优势与劣势二、采购定义与采购原则1、采购的定义（购买)狭义的采购是公司购买产品和服务的行为。广义的采购是公司获取产品和服务的过程。①租赁②借贷③交换2、采购的原则①质量第一的原则②价格合理③程序科学原则④信誉最佳原则⑤集中采购原则三、采购对运营管理的影响1、采购可以降低运营成本

采购成本是企业成本控制中的核心部分，是企业成本控制中最有价值的部分。2、采购可以优化供应链

企业必须依靠采购力量，选择恰当的供应商，充分发挥其作用。供应商可以通过提高其供应的可靠性和灵活性、缩短交货周期和增加送货频率等措施来保证采购企业可以缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存以增强对市场需求的应变能力。四、采购效应分析1、利润杠杆效应2、资产收益效应3、信息传递效应4、企业运营效应5、市场竞争和顾客价值效应6、企业形象效应7、沟通培训效应五、案例分析案例1概要：国外零售企业国际化采购运作及运作中发生的问题，全球化采购是趋势、涉及许多部门、不仅仅是采购部门。1、公司背景（规模、经营品种、价位、客户基础、名次，商品的来源）2、进口程序。过程、时间、付款方式、到货日期。配送中心的工作性质。3、采购部门的运作4、确定问题采购人员货物经手人海运部财务部配送部5.进行变革的需要1案例概要:.本案例描述了一家国外零售企业国际采购的运作以及运作中发生的各种问题。.WW公司是法国一家大型零售商,拥有800多家店铺,主要客户群为有小孩的年轻家庭,商店主要出售5类商品:玩具,童装,娱乐产品(磁带,录像制品,CD),糖果以及家庭厨房用具,商品价位中低档.

WW公司零售商品货源采购2.3亿欧元从法国代理商购买4.7亿欧元从远东直接采购45%为亚洲生产的产品2公司运作:

(进口程序)

⑥采购部门制作采购定单海运部检查船期,支付条款,原产国,货币,供应商

海运部将采购定单+装货指令邮寄给供应商海运部向巴黎开户行申请信用证供应商安排装船,并从船公司获得提单和完成出口单证供应商将单证原件提交给自己的开户行①②③④⑤⑤③清关代理机构完成清关,并从港口提货发给WW配送中心⑦2.公司运作:(采购部门)

-采购部门负责:1)计划采购范围.2)需求预测3)发出采购定单,4)确定产品数量和交付时间表-采购部门采购周期:童装部门时间表采购员走访远东10/11月发出定单1月交付到法国8/9月玩具部门时间表采购员走访远东9/10月发出定单1月交付到法国5/6月2.公司运作:(采购部门)-衡量采购业绩绩的指标:毛利.-采购部门获取取毛利的途径径:1)大量采购压低低进价;2)降低运费;3)通过公司的零零售和促销活活动.预计的销售价格到岸价格毛利2.公司运作:(采购部门)ww公司面临的风风险:1)大量产品属于于时尚产品,季节性强;2)并非所有店铺铺都安装有epos系统,无法了解历史史数据,因此,预测不准;3)供应商路途远远,交货期无法保保证;4)汇率的变动;5)呆滞产品的风风险.3.确定问题:采购人员:主要问题1:漫长而不稳定定的交货期.商品到达法国国港口到最终终清关手续完完成有很大的的不确定性.(长和短)主要问题2:质量控制系统统不很有效,从而导致与供供应商的纠纷纷难以解决.(交付产品质量量<样品质量)10.3.确定问题:货物经经手人人员:主要职职责:负责采采购,海运部部门和和配送送中心心的协协调工工作.管理库库存,将产品品自配配松中中心调调拨至至各店店铺(包括时时间,数量)主要问问题1:无法对对供应应商装装运计计划得得到控控制.主要问问题2:由于实实行CFR价格--无法得得准确确及时时的装装船和和发运运信息息.特别是是采购购定单单一旦旦发出出,只能等等待海海运部部或从从银行行收到到单证证原件件,否则,无从知知道信信息..3.确定问问题:财务部部门:主要问问题1:缺乏对对于货货币购购买数数量和和购买买时间间的总总体控控制.主要问问题2:公司存存有大大量的的外国国货币币存款款,汇率变变化会会带来来损失失..3.确定问问题:配送管管理:主要问问题1:无法对对货物物的到到达作作出及及时跟跟踪,因此很很难对对于人人员和和资源源进行行有效效分配配和整整合.主要问问题2:呆滞产产品导导致仓仓库饱饱满,仓储费费用超超支..4.进行变变革的的需要要:需要搞搞清楚楚公司司供应应链的的有关关运营营费用用.潜在机机会点点:供应商商运费费的下下降空空间(15%的CIF价格为为运费费).从整体体上考考虑各各部门门流程程的衔衔接.10.5.补充课课件:国际贸贸易中中的价价格术术语.术语交货地点风险转移界线出口报关责任,费用出口报关责任,费用适用的运输方式EXW商品产地,所在地货交买方处置时起买方买方任何方式FCA出口国内地/港口货交承运人处置起卖方买方任何方式FOB装运港口货物越过装运船舷卖方买方水运CIF装运港口货物越过装运船舷卖方买方水运CIP出口国内地/港口货交承运人处置起卖方买方任何方式10.5.补充课课件:国际贸贸易中中的不不同付付款方方式.方式手续费用出口商风险进口商风险备注T/T(paymentafterarrivalofgoods货到付款)简单小大小d/p(documentsagainstpayment托收方式中的付款交单)略多略大中中l/c(documentarycredit跟单)最多大小大案例一一分析析结果果思考1、（一一）全全球化化采购购的特特点1、全球球化采采购：：采购购过程程复杂杂、涉涉及众众多领领域的的相关关内容容，采采购周周期长长风险险大。。零售售业实实施全全球化化采购购是发发展趋趋势，，涉及及企业业中许许多部部门、、而不不仅仅仅是采采购部部门。。2、定位位有小小孩的的年轻轻家庭庭。五五类商商品全全年销销售约约15亿欧元元3、进口口商品品占一一半、、进口口商30%，直接接进口口占约约70%，这些些商品品5000个集装装箱每每天约约14个集装装箱进进口，，满足足销售售。4、价格格低廉廉、增增加产产品的的竞争争力，，节省省产品品开发发和生生产时时间、、增强强对市市场的的反应应能力力、降降低产产品研研发和和资本本投资资风险险。（二））零售售业与与制造造业采采购不不同1、制造造业产产品采采购数数量多多、品品种少少、标标准化化程度度高、、技术术性强强。保保质期期长、、包装装简易易。2、零售售业采采购产产品数数量少少、品品种多多，保保质期期要求求高、、包装装要求求严格格，采采购需需求按按生活活导向向、随随季节节变化化趋向向稳定定。思考2、（一一）采采购过过程存存在问问题1、缺乏乏POS系统对对销售售数据据收集集和预预测2、供应应商远远金融融风险险3、订购购数量量大、、产生生库存存积压压风险险、资资金占占用大大利息息高。。4、环节节多工工作推推诿5、清关关工作作的单单证和和程序序处理理不稳稳定6、质量量检验验部门门不能能检查查样品品、要要检查查进口口货物物、材材料和和工艺艺质量量。7、货物物经手手人是是多余余环节节应取取消，，采购购人员员负责责商品品，进进销存存整个个工作作。8、手工工报关关存在在问题题。采采用电电脑进进行综综合管管理，，电子子报关关9、配送送中心心信息息不灵灵，无无法做做人员员和资资源计计划。。10、库存存数量量大，，没有有科学学掌握握购销销存。。11、部门门之间间协作作不好好，采采购过过程混混乱。。（二））采购购人员员在采采购过过程存存在问问题1、采购人员员对采购过过程没有负负责、开始始订货到进进入每个店店没有及时时跟踪。2、对整个采采购过程的的商品信息息掌握不够够，要采采取集中采采购的原则则。3、采购流程程可以改进进：采购人人员与指定定的海运和和配送人员员协调，科科学合理安安排采购时时间，缩短短采购周期期，提高采采购效率。。4、取消货物物经手人环环节（三）流程程改进。针针对问题解解决1、WW公司应对进进口商品进进行质量检检验，而不不仅对样品品检验2、建立采购购管理信息息系统。连连接财务、、采购、配配送和海运运部门，商商场建立POS系统与采购购系统连接接。掌握配配送中心库库存、商场场库存、每每天销售量量。3、采购订立立合同后，，财务通知知银行开信信用证，供供应商装船船后结汇通通知采购人人员货发出出。4、采购人员员根据船期期通知财务务、海运和和配送部门门，做好付付款、报关关和入库准准备。5、商品到岸岸后经检验验合格后财财务部门付付款赎单，，海运部门门负责报关关。6、财务付款款后，通知知海运部门门报关、通通知采购部部门与配送送中心衔接接做好商品品检验准备备。每个步步骤信息透透彻，做好好计划，完完成采购任任务。7、供应商质质量管理8、供应商绩绩效评估思考3、采购与财财务、海运运、配送协协调问题1、将海运部部门与采购购部门合并并、提高办办事效率，，便于双方方人员任务务明确、及及时沟通，，2、配送中心心要加强质质量验收工工作，采购购员要参与与商品验收收工作，及及时掌握产产品质量。。3、加强计算算机网络连连接，该公公司采购最最大问题之之一是采购购、与库存存和销售信信息不畅通通，没有掌掌握商品变变化情况、、采购、海海运、验收收等工作脱脱节，使整整体销售处处于被动局局面。4、及时从下下订单到销销售时间长长、影响经经济效益。。5、管理手段段落后、环环节多、信信息不畅通通。6、产品验收收松散、采采购与验收收不协调，，出现问题题互相推诿诿。7、采购可以以优化供应应链。思考4、贸易价格格条款不合合适，1、国际贸易易价格条款款应采用信信用证。2、进口商品品验收应在在港口取货货时进行，，有权威的的质量检验验部门抽样样检验，而而不是样品品，配送中中心做好验验货准备。。3、建立供应应商资格认认证体系，，选择产品品质量好、、信誉高、、价格适中中的供应商商，是做好好采购工作作的根本。。第一章采采购与货货源决策思考5、案例分析析报告（5个部分）1、前言：案案例背景、、主要问题题、主要措措施和建议议方案和收收益（简明明扼要）2、现况描述述：对企业业采购与供供应链营运运状况进行行分析3、存在问题题分析4、结论：明明确产生各各种原因，，找出主要要和根本原原因5、建议：提提出改进方方案，估计计预期收益益。案例分析报报告一、前言(言简意赅、、进行概述述)1、案例背景景采采购是是零售业的的最主要环环节，决定定企业成功功与失败，，WW公司亚太地地区采购遇遇到问题2、主要问题题3、主要措施施3、建议方案案与其收益益二、现状描描述：正文文部分主要要对现状进进行描述。。根据PESTN模型、ABC分析法对企企业采购与与供应链运运营情况进进行分析。。三、识别问问题并进行行要点分析析，根据现现状描述发发现企业采采购与供应应链管理过过程存在的的问题，对对表现的问问题进行分分析四、结论：：明确问题题产生的各各种原因，，并找到重重要原因和和根本原因因。五、建议：：提出改进进方案，对对方案进行行评估，估估算改进方方案的预期期收益。怎怎么做才能能赢利、预预期收益。。案例1WW公司零售售商品货货源采购购（全球球化采购购）1、WW公司全球球采购特特点1）WW公司全球球采购，，主要是是根据商商品分部部（玩具具、家庭庭必需品品和童装装）进行行采购的的。2）WW公司全球球采购，，其中部部分来自自于从法法国进口口商购买买，更多多的是直直接从远远东采购购。2、零售业业采购与与制造业业采购的的区别：：1）零售业业采购主主要采购购的是产产成品，，而制造造业采购购主要采采购的是是原材料料和零部部件等。。2）零售业业采购注注重高效效，而制制造业采采购为的的是确保保及时供供应和稳稳定。3）零售业业采购追追求价格格，而制制造业采采购倾向向于质量量。2、WW公司采购购人员在在采购中中存在的的问题：：1）由于采采购人员员不了解解清关时时间，是是交付周周期漫长长；2）由于采采购的质质量控制制完全由由质量保保证部门门事先检检查，产产品交付付则由配配送中心心进行抽抽样检验验，而采采购人员员难以获获得获得得对采购购质量的的有效信信息。3、略4、WW公司所用用的国际际贸易术术语不太太合适。。因为WW公司采用用的是C&F报价，而而C&F报价中交交付费用用占了多多达15%，可见C&F不合适。。最好采采用FOB，从而带带来运输输和交付付费用的的减少。。PESTN分析：（（政治、、法律环环境；经经济环境境；社会会、文化化环境；；技术环环境；自自然环境境进行分分析）SCP范式：““市场结结构(structure)———市场行为为(conduct)———市场绩效效(performance)”范式，简简称SCP范式。SCP范式源于于梅森和和30年代其他他学者的的研究成成果，但但是SCP范式的衰衰落正是是产业组组织理论论迅速发发展的结结果。SCOR模型：是是供应链链的诊断断工具，，它涵盖盖了所有有行业。。SCOR使企业间间能够准准确地交交流供应应链问题题，客观观地评测测其性能能，确定定性能改改进的目目标，并并影响今今后供应应链管理理软件的的开发。。流程参参考模型型通常包包括一整整套流程程定义、、测量指指标和比比较基准准，以帮帮助企业业开发流流程改进进的策略略。SCOR不是第一一个流程程参考模模型，但但却是第第一个标标准的供供应链参参考模型型。SCOR模型主要要由四个个部分组组成：供供应链管管理流程程的一般般定义、、对应于于流程性性能的指指标基准准，供应应链““最佳实实施”(bestpractices)的描述以以及选择择供应链链软件产产品的信信息。SCOR(供应链运运作参考考)模型把业业务流程程重组、、标杆比比较和流流程评测测等著名名的概念念集成到到一个跨跨功能的的框架之之中。SCOR是一个为为供应链链伙伴之之间有效效沟通而而设计的的流程参参考模型型，是一一个帮助助管理者者聚焦管管理问题题的标准准语言。。作为行行业标准准，SCOR帮助管理理者关注注企业内内部供应应链。SCOR用于描述述、量度度、评价价供应链链配置：：规范的的SCOR流程定义义实际上上允许任任何供应应链配置置；量度度；规范范的SCOR尺度能使使供应链链绩效本本衡量和和标杆比比较；供供应链配配置可以以被评估估以支持持连续的的改进和和战略计计划编制制。80/20分析法：：决策和分分析：收收集80%的数据，，在最初初有效的的20%的时间内内，作出出80%的相关分分析。库存管理理:大约80%的存货仅仅仅占据据所有销销售额的的20%。管理:任何工程程的80%的价值源源自20%的行为。。协商:问题的20%或更少将将包含争争议部分分的80%的价值；；在最后后20%的有效时时间内将将会出现现80%的让步。。D/P付款交单单DOCUMENTAGAINSTPAYMENTD/P:一般是出出货后将将提单等等单据送送银行,进口商付付了货款款后银行行将提单单等单据据交进口口商清关关提货.因为提单单是有价价单据，，通俗地地说即一一手交钱钱，一手手交货。。对出出口商来来说有一一定风险险。如果果货到进进口国后后，进口口方资金金出现问问题货或或市场发发生变化化，进口口方可能能会不到到银行赎赎单，对对出口方方来说，，如何处处理货物物就是一一个非常常棘手的的问题。。所以，，在D/P付款条件件下，要要争取30%左右的电电汇（T/T）预付款款。这样样有相对对的保障障。D/P付款交单单为托托收的一一种，即即出口商商将货物物发出后后取得的的所有单单据（包包括B/LINVOICEP/L..)交至银行行，进口口方去本本土银行行付款后后即可取取得单据据，即取取得货权权。当然然是对买买方有利利，货物物已经发发出，或或者已经经到港，，单据就就在银行行，此时时想耍赖赖都还可可以。D/A承兑交单单同上上所述，，此时单单据已在在买方银银行，只只要买方方去承兑兑（30、60、90天后付款款）银行行即可交交单，这这样对出出口方风风险会更更大。T/T电汇合合同订立立时在在合同规规定时间间内给卖卖方电汇汇一定款款额（有有可能是是押金或或者30%advance)。当然没没有一个个进口商商愿意在在货物没没发出前前就将所所有货款款电汇至至对方帐帐户（除除非相当当信任，，或者资资金雄厚厚）。如如果是后后付款，，那对出出口商的的风险可可想而知知。L/C信用证是是当今今最为流流行的一一种付款款方式，，以银行行做为中中间人，，出口方方交单至至银行，，进口方方将货款款交到银银行，银银行将左左手的单单据和右右手的货货款交换换后即完完成贸易易过程。。9.1案例概要和和公司背景景.9.2公司采购流流程.9.3问题与挑战战.挑战1:中央采购执执行不力.挑战2:供应商管理理.挑战3:仓库管理.挑战4:产品库存管管理.挑战5:运输.案例2PX集团公司集集中采购管管理9.1案例概要和和公司背景景..本案例是一一家国内领领先的建筑筑装饰工程程公司的物物流运作的的真实情况况.介绍了建材材行业物流流管理模式式,探讨了该企企业在推行行集中采购购政策的过过程及带来来的问题和和挑战..PX是一家大型型建材装饰饰工程公司司.与EAST和OCEAN形成三足鼎鼎立的局面面,经历了广告告战,品牌战,价格战,服务战.组织架构图图物流副总裁裁财务中心人力资源工程管理公装公司生产基地北京公司运营管理特许加盟商贸公司采购部销售部物流配送加盟公司直营公司市场分布：：国内市场20家直营公司司,20家加盟公司司。直营公公司以大中中城市和经经济发达城城市为主：：加盟公司司以中小城城市为主，，而且分布布在直营公公司的周围围。9.2该公司采购购流程主材采购:(“地方分治””采购)-包括:卫生洁具,瓷砖,五金,门窗,灯具.主要由分公公司向当地地供应商采采购.北京分公司司,一共有100多家供应商商,采购额度达达到5000万元.-主要竞争对对手的情况况:OCEAN采购量与px公司接近,但主要靠产产品来拉动动装修业务务;而px公司采取的的是,以装修来带带动产品销销售.east公司则定位位在高端产产品.-PX公司在采购购上,定位不清楚楚,采购人员不不知道是定定位在高端端还是低端端产品.对客户需求求不很了解解.基础材料采采购:(“中央集中””采购)-包括板材,油漆,电线,腻子,白乳胶等建建筑装饰材材料.公司有30家供应商,分布在东北北,山东,广东,河北,北京等地.-总部负责统统一采购,管理,向各分公司司统一发货货.以期达到降降低成本,防止假冒等等情况发生生.而且统一使使用”PX”商标.而且标准要要高于国标标.委托外加工工.9.3问题和挑战战挑战1:公司推行的的集中采购购基础材料料的工作执执行情况不不理想.主要原因如如下:-公司基础材材料集中采采购时未能能结合分公公司当地的的市场需求求.以北京的材材料供应全全国市场,供应的材料料未必是当当地所需要要的.-对于加盟公公司和直营营公司的运运费上不统统一.导致加盟公公司对中央央采购的抵抵制情绪猛猛涨.-定单处理系系统落后(电话,传真),导致定单处处理时间过过长.挑战2:供应商管理理存在问题题:-供应商的积积极性没能能得到重视视.公司一味要要求供应商商降低价格格.而忽视了供供应商的营营销能力和和促销计划划.-不了解真实实的需求信信息.客户的需求求信息由销销售人员转转告采购部部门,信息往往不不准确.-无条件退货货,严重影响供供应商的积积极性.-公司缺乏一一个统一的的系统来处处理有争议议的帐单:往往延迟给给供应商结结帐.导致公司信信誉受损.-定单的完成成准确率低低,进而延误工工程进度.挑战3:仓库管理问问题:-无统一的仓仓库管理制制度.分公司的仓仓库未采用用先入先出出的原则,导致产品过过期-分公司的仓仓库面积,设备,员工方面的的财务信息息,不适合物流流管理之用用.挑战4:库存管理问问题:-紧急定单多多,断货现象较较严重.不仅影响成成本,还对施工进进度,给客户造成成影响.-库存结构失失衡,定货时间和和数量不准准.-产品特性:保质期短,也导致了紧紧急定单和和缺货现象象的加剧.-公司总部和和分公司沟沟通较少.对库存总体体控制不力力挑战5:干线运输问问题:目前采用集装装箱进行北京京总部到分公公司的运输,大多数不能及及时运到.无法保障及时时的供应.逐渐改为公路路运输,但片面强调招招标来选择服服务商,很多中标公司司不能履行职职责案例2思考题1、PX集团各分公司司自行采购主主材，原因有有二，一则是是为了满足各各分公司的不不同客户的不不同需求；二二来则是灵活活采购，快速速采购，从而而确保采购的的时效性。PX集团统一采购购基础材料和和施工工具，，原因在于集集中采购可以以实现规模采采购，从而降降低采购成本本。2、PX集团公司目前前存在的物流流管理问题的的根本原因在在于PX集团的集中采采购。3、建材企业物物流管理特点点：建材企业采购购的商品包括括主材、基础础资料和施工工工具。对于于主材，由各各个分公司采采购，其物流流是由供应商商直接送货到到各个分公司司，进而分公公司不用保持持库存。而基基础材料和施施工工具则由由总部采购，，并将其送至至总部后，由由总部对各分分公司进行配配送，4、通过招标选选择承运商，，会过于看重重招标商报价价，即价格，，而忽视物流流承运商的物物流服务，更更加不能满足足履行原有的的承诺。案例3W公司全球采购购案例一、公司概况况1、W公司优势高质质量保证、定定位高端产品品2、降低成本的的压力3、保持品质优优势和独特性性---生产控制器元元器件和部件件。二、采购现状状及主要问题题1、成本过高影影响整体竞争争力和利润水水平案例3思考题一、全球采购购遇到风险：1、实施全球化化采购过程中中可能或遇到到如下问题：：运输、金融、、产品质量、、时间、供应应商的能力；；还有：1）采购组织2）海外供应商商的选择3）采购制度4）采购流程2、对策：1）提高采购的的地位，改进进采购组织结结构；2）建立统一的的供应商资格格认证体系3）采取适合全全球采购的采采购方式；4）实施全球采采购流程管理理；二、全球采购购流程中最重重要的环节是建立供应商商资格认证体体系和产品质质量保证。原因在于根据据案例可知实实施全球采购购策略的关键键是开发国外外供应商，所所以建立起全全球采购的供供应商资格认认证体系尤为为重要。三、根据案例例，WW公司采购流程程有一定的合合理性，其流程有利利于WW全球采购策略略的实施，有有利于达到其其全球采购的的目的，降低低企业的采购购成本，从而而取得了竞争争优势。四、案例分析析报告1、动机：降低低采购成本2、借鉴：政策策调整、组织织机构设置、、采购方式确确定、采购流流程管理。采采购流程需要要调整。第2章采采购购谈谈判判2.1案例例分分析析预预备备知知识识采购购谈谈判判谈判判是是一一项项集集艺艺术术和和技技巧巧于于一一体体的的活活动动。。1.采购购谈谈判判及及性性质质谈判判是是指指谈谈判判参参与与方方为为了了满满足足自自身身需需求求，，通通过过协协调调而而争争取取达达成成一一致致意意见见的的行行为为和和过过程程。。采购购谈谈判判是是买买方方与与卖卖方方之之间间通通过过商商谈谈或或讨讨论论以以达达成成协协议议的的过过程程，，或或者者说说是是一一种种买买方方与与卖卖方方之之间间经经过过计计划划、、讨讨论论以以及及分分析析而而达达成成相相互互接接受受的的协协议议或或折折中中方方案案的的过过程程。。采购购谈谈判判具具有有以以下下性性质质：：（1）采采购购谈谈判判具具有有内内在在动动力力源源。。（2）采采购购谈谈判判具具有有双双赢赢性性。。（3）采采购购谈谈判判利利益益具具有有界界定定性性。。2.采购购谈谈判判构构成成要要素素（1）采采购购谈谈判判主主体体（2）采采购购谈谈判判客客体体（3）采采购购谈谈判判目目的的1）采采购购谈谈判判主主体体:参与采购购谈判活活动的供供给方和和需求方方2）采购谈谈判客体体：采购购谈判的的标的和和议题，，供需双双方共同关注注和期待待顺利解解决的问问题。3）采购谈谈判目的的采购谈判判过程与与技巧1.采购谈判判准备工工作（1）采购谈谈判人员员准备。。（2）采购谈谈判小组组规模（3）采购谈谈判人员员素质1）良好的的政治素素质和道道德品质质2）过硬的的心理素素质3）合理的的知识结结构4）较高的的能力素素养2.正式谈判判过程（1）开局阶阶段（2）试探阶阶段（3）报价阶阶段（4）议价与与磋商阶阶段（5）让步阶阶段（6）成交与与签约3、采购谈谈判语言言技巧陈述技巧巧：入入题技巧巧:阐述技巧巧:提问技巧巧

答复复技巧说说服技技巧2.2案例分析析案例1.S厂采购谈谈判案例例思考1。采购谈判判主体：：供应方日日本；采采购方中中国。采购谈判客体体：采购谈判的标标的和议题（（生产制造技术术与设备及其测试试仪器）谈判的目的：：双方达成最后后的成交，引引进制冷设备备和技术。。对对于S制冷设备厂以以较低的价格格取得所需的的生产制造技技术与设备及及其测试仪器器；而对于日日本株式会社社则想以较高高的价格出售售其技术和装装备。双方谈判属于于：小组谈判而非非一对一谈判判；也可以说说是属于零和和谈判而非双双赢谈判。（（价值型谈判）思考2.过程划分：1、技术确认开开始时间2天争议小2、价格谈判争争议大（马拉拉松）3、价格焦点：：运输费用谁谁承担？测试试仪器价格。。马拉松、强强硬、黑白脸脸、撤销合同同、服软4、对方口气强强硬5、找出对方不不合理的要求求、提出我方方观点6、对方拖延战战术、我方适适应。7、对方再强硬硬我方对出。。8、找出对方弱弱点，提出换换厂商，对方方怕生意做不不成，最终成成交。思考3、谈判组出国前前做了谈判人人员准备和确确定了谈判小小组规模；作作了两手准备备。但是对于于谈判应做而而未做的准备备工作主要有有谈判人员组组成和素质，，谈判队伍以以政府官员、、工厂领导及及技术人员，，缺乏商务谈谈判的主谈人人员。没有与与我国进口部部门沟通、报报关费用问题题思考4、新旧设备采购购相同点：无论是新设备备还是旧设备备都涉及到设设备的出口许许可证问题；；且都能满足足企业对设备备的技术需求求；新旧设备采购购不同点：采购新的设备备价格高、旧旧设备价格低低但要能用，，还要进行改改造。旧设备需要进进行技术翻新新，较新设备备相对来说麻麻烦些。注意事项：①进口许可证证问题；②设设备翻新问题题；案例2W公司采购谈判判案例分析思思考题（45页）1、德方技巧：：陈述技巧、答答复技巧等；；态度强硬、大大幅度提高价价格，然后看看中方如何说说服德方，谈谈好的东西再再提高价格，，看中方态度度。2、按照事先约约定的安排进进行，不要过过于讨好，认认为你离不开开他。什么条条件都能允许许。接待的时候可可以礼貌点，，谈判的时候候则要有自己己的立场，谈谈判必须双方方公平。3、在工厂人多，，外贸人少时时，为保持谈谈判形式一致致，可以让外外贸人员为商商务主谈，而而工厂人员可可以保持沉默默，只是最后后对决策进行行把关。内部协调好说说法一致，工工厂提供准确确的信息和资资料，外贸人人员将情况汇汇总，主谈人人员抓住对方方的弱点和破破绽击破。根根据掌握的真真实情况，以以理服人。4、处长是以理理相争，以理理服人，并把把对方认为的的卖点变成其其最大的弱点点，从而在谈谈判中变被动动为主动。处长抓住设备备的性能，提提出单一设备备性能高不等等于整套设备备性能高。5、说服技巧的的使用，良好好的人际关系系、赢得他人人的信任、分分析你的意见见可能导致的的影响，简化对方接受受说服的程序序。6、恐怕不行，，只有先否定定对方，给对对方以最后通通牒（否定对对方，然后提提出自己的降降价方案），，让对方感觉觉到压力，进进而会妥协。。7、处于公平调调节人的身份份，双方都能能接受，尤其其买卖双方关关系紧张时，，调解人作业业更重要。作作为调解人，，对双方来说说，比较客观观、公正；不不偏袒任何一一方，让双方方都能接受；；8、技术问题没没有解决：电电子枪的生产产磨具换硬质