采购与供应链管理2

新领军者俱乐部企业成长的生命线战略采购与供应链管理体系谢勤龙国家采购与供应链专业委员会核心专家清华大学国际工程项目研究院教授2009年8月29日时间序列计划和执行的响应时间二、建立符合供应链原则的组织位于供应链的上游：资源型、技术垄断性位于供应链下游：销售、服务渠道为王、品牌为王位于中游的制造业：加工装配型/流程型，原材料种类多、制造周期长，增值部分少。买：受制于原材料的长供应周期、价格节节升高的致命影响。卖：受制于大客户：回款期长、等待时间短、决策周期长、竞争激烈、价格敏感、短期行为。内部组织设置上会存在：产品分类为主，区域为主客户需求为主公用的资源没有共享，客户服务、技术支持、售前、市场各自为战职能整合管理各地分公司多头管理，强调自身特点和绩效，重复设置采购、客服等部门，强调效率，忽视效益，把两者对立起来。集中与分散职能合理的度—在很多扩张中组织都存在。战略采购目前国际上在企业日益向着专业化，国际化的方向发展的同时，一部分大公司向着高度集成化方向发展。1）专业化/产品对象化：为某行业的专家如热固性注塑，金属冷加工等等及服务特定客户对象如中小企业解决方案，面对大客户的服务项目等。电力、国航、石化、食品、机械制造。2）集成化：提供全面解决方案和一揽子服务。比如门到门服务，外包服务，一条龙服务等。海航集团、IBM战略采购：由于这种专业化和集成化的发展，企业内部供应战略也从大而全，企业内部/集团内部自给自足向着外包，外购的方向发展，这促进了采购组织的发展，同时也对采购技术及采购人员提出了更高的要求。—采购早已不是一般的买卖交易，它是企业的一项战略活动，也是重要的管理活动。采购方式Procurement含义—（资源）获得：包括采购、租赁、联盟、借用、融资、易货、品牌合作、OEM。海航集团的实践IBM的采购专业化服务—为UnitedTechnology（联合技术公司）非生产型采购国华电力物流采购组织从支持生产、保证供应发展到总成本优势、再到专业化服务以支撑公司经营战略—开拓、多元化战略采购：企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍，企业的联系与信息交流更加迅速和有效，供应商资源/战略伙伴已成为企业的发展重要条件。—供应商不再仅仅是个想换就换的交易对象，是企业的延伸的资源，是我们供应链的重要一环，企业的竞争已经转换为供应链的竞争。—通过战略采购赢得竞争优势是我们的目标！建立战略采购和供应链是在必行！采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的，必须是集团化和集中管理的。跨国公司和大型采购组织，选拔一流采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形成强大的采购组织完全必要的。目标的确定您的团队在40分钟（一个财务年）的周期中的战略目标是什么？您是如何考量战略目标完成情况的，其标准是么？您是什么时候知道您的团队年度战略目标的？目标的分分解进度分析析财务周期期：40分钟业绩指标标：1000分分来源分析析业务组成成：图1至7480+48长方形180+18正方形200+100+20任务组成成：执行行层（1-6组组）110*6+200领导层（（第7组组）48+18+100+XX规避风险险先求己之之不可胜胜，而后后求敌之之可胜；；健康的企企业需要要正向持持续的正正向现金金流和稳稳定积极极的人心心。战略目标标解决的的是方向向性的问问题风险控制制解决的的是安全全性的问问题运营流程程解决的的是有效效性的问问题团队文化化解决的的是持久久性的问问题采购管理理的四个个阶段阶段作用职能战略采购人员的要求第1阶段出定单关注交易流程，控制秘书、行政人员第2阶段谈判降价商务型采购团队、区域谈判，集中采购，成本管理商务人员第3阶段总拥有成本（TCO）协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略技术、采购第4阶段支持公司核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理高级经理、技术专家TCO（TotalCostofOwnership)总拥有成本：：在产品的整整个生命周期期内，从购买买开始到产品品的使用所花花费成本，包包括购买、询询价、合同、、付款、验收收、运输、保保管、搬运、、耗电、配件件、行政、维维护、修理、、投诉、事故故、报废、更更新、更换等等一系列成本本的综合。明确中央采购购部的地位和和作用采购部是公司司对外对供应应商的唯一窗窗口，也是能能对公司客户户产生极大作作用的组织。。它是连接公公司客户和供供应商的纽带带。对外：选择/管理供应商商，控制并保保证价格优势势对内：控制采采购流程；保保证采购质量量和交货周期期能够满足公公司生产和市市场的需要。。价格高低重要要吗？竞争优优势价格-2-1001020405时时间97年技术服务升4%，，IBM却降低低2%！竞争优势（GPCAPPCA)97年IC行行业降低33%，，IBM降低39%！中央采购部的的职责5）通过人员员培训和组织织调整，控制制采购的合同同风险和法律律风险，杜绝绝来自公司内内外的对采购购流程的侵犯犯，提高采购购部门的纯洁洁性。通过以上的努努力，实施战战略采购和中中心化管理，，将大大提高高公司整体的的竞争优势，，树立企业整整体商业道德德和商业规范范形象。财务中中心化化与采采购中中心化化企业的的钱只只花在在两个个方面面—对对内的的员工工和对对外的的供应应商！！内部成成本：：员工工工资、、福利利、劳劳保、、养老老保险险、奖奖励等等等。。一般般通过过报销销流程程和人人力资资源管管理。。外部成成本：：给外部部供应应商的的钱——不论论是出出差、、餐饮饮、还还是印印刷、、原材材料、、设备备等等等。都都是通通过采采购，，不得得报销销。采购分分类管管理采购分类类型目的管理重点和管理办法通用型采购（GeneralProcurement）费用公司业务活动需要，获得GPCA集中和流程管理，控制腐败和职责（SOD）产品型采购（ProductionProcurement）成本企业的生产运营或者服务需要。获得PPCA物资专业化分工与成本管理、控制库存和报废等中间环节客户服务采购（CustormerDedicationProcurement）利润客户需要的，转包的，不是销售需求项目管理制和利润管理、客户满意度为主。通用型型采购购物资资分类类广告公共关关系计算机机设备备软件印刷品品包装物物运输仓储、、报关关无线通通讯、、宽带带会展、、路演演、发发布会会出差-机票票、酒酒店等等行政办办公-名片片，纸纸张，，文具具，电电话，，手机机运营维维护修修理（（MRO））设备租租赁（（汽车车、展展览用用等））非技术术服务务（复复印、、保安安等））物业（（草坪坪、保保洁等等）培训、、咨询询等IP产产品Facility：：家具具、地地毯技术服服务：：技术术培训训、商商业调调查、、报告告、财财务服服务、、猎头头服务务产品服服务型型采购购物资资分类类钢材、、钢结结构、、钢支支架低压成成套设设备仪器仪仪表轮胎电控设设备XXXXXXMRO(MaintenanceRepairOperation)维护、、修理理、操操作-各种种备品品备件件设备中中修、、大修修新增工工厂建建设工工程项项目新增设设备ERP等专专业软软件例行服服务项项目运输车车辆及及服务务采购物物资的的分类类和定定位采购的数量采购的的金额额（单单价X数量量）杠杆物物资的的采购购策略略物品举举例：：-印刷刷品一一年节节省24%-360万-出差差—一一年节节省1800万万把握招招竞标标的原原则和和关键键-运输输节省省—一一年200万采购策策略-建立招招标管管理中中心采采购招招标小小组-建立立招标标类物物资目目录-建立立集团团项目目招标标办法法-各地地按照照集团团合同同方式式与供供应商商签署署对应应合同同-避避免免随随意意性性和和流流于于形形式式-合合同同管管理理模模式式Bottle-neck)采采购购策策略略物资资举举例例：：-新新产产建建设设-设设备备造造型型-设设备备关关键键部部件件维维修修-新新品品开开发发、、模模具具、、工工装装、、测测试试-咨咨询询-ERP案例例-飞飞机机维维修修Ameco的的30%的的报报废废-中中石石油油的的25%的的库库存存报报废废-大大亚亚湾湾核核电电站站的的10亿亿库库存存！！采购购策策略略：：-为为特特殊殊采采购购的的成成立立项项目目组组，，邀邀请请业业内真真正正专专家家，，听听取取建建议议。。-真真正正专专家家，，有有过过购购买买经经验验，，有有过过成成功经经验验的的，，有有过过综综合合使使用用经经验验的的。。-采采购购方方法法：：竞竞争争性性评评估估技技术术而而非非招招竞标标。。-长长期期跟跟踪踪：：考考察察，，纳纳入入整整个个项项目目管管理理，，保证证从从造造型型、、采采购购、、实实施施到到验验收收的的全全部部过程程。。小肥羊公公司发展展历程---回回顾1999年-2000年2001年-2003年2004年-2008年2009—正本开源源初具规模模特许加盟盟快速扩张张成功上市市国际连锁锁百年老店店伟业长青青小肥羊公公司发展展历程---竞竞争优势势规模中国大陆陆第一大大餐饮集集团品牌价值值2009年度中中国500最具具价值品品牌排名名百强，，以75.79亿元第第5次入入围上市2008年成功功上市，，是国内内唯一一一家餐饮饮企业在在香港上上市的公公司经营模式式拓展性性及垂垂直整整合的的业务务模式式：全全国性性餐饮饮网络络，面面向全全球发发展小肥羊羊公司司发展展历程程---竞竞争优优势消费费者者海外市场调味品品销售售渠道道肉品销销售渠渠道380多家家门店店10个个区域域配送送中心心物流基基地1个调调味品品基地地2个肉肉业加加工基基地自有原原料基基地战略合合作供供应商商自有育育肥基基地海外市场EAS系统支持天子星系统小肥羊羊公司司经营营战略略专注战略！！一流餐饮小肥羊一盘肉一锅汤服务市场新进入者市场竞争激烈程度下游客户替代品上游供应商小肥羊公司司发展历程程---竞竞争优势以餐饮为主主，快销为为辅以火锅为主主，其他为为辅以直营为主主，加盟为为辅以国内为主主，国外为为辅纵向垂直一一体化的聚聚焦战略！！小肥羊公司司发展历程程---竞竞争优势单个企业的的竞争供应链的竞争整个价值链链的竞争过去现在未来交通货源制造交货货源制造交货货源制造交货货源供应商的供供应商供应商自己的公司司客户XX客户小肥羊公司司供应链管管理战略供应源战略与草原牧民、育肥基地、汤料（原料）等供应商建立战略伙伴合作关系与地方政府的深度合作打造优质稳定的供应源制造战略投入大量资金和人力，组建肉业加工基地和调味品加工基地，不仅保证了羊肉和汤料的优良品质，而且为公司未来的稳定快速发展奠定了坚实的基础。库存战略配送战略把量身定做的供应链信息系统与前方门店的天子星信息系统对接，建立EASA平台，力求打造一体化的供应链计划管理体系和实时监控的库存控制体系。让服务水平和一体化的供应链成本更加透明化和合理化。小肥羊公司司发展历程程---竞竞争优势内部客户层层级制服务务内部供应链链一体化管管理小肥羊公司司发展历程程---竞竞争优势需求预测需求管理模模式物流网络路路径与库存存节点规划划模式订单处理模模式门店与分销销配送模式式运输与配送送模式生产与制造造包装模式式采购模式计划管理模模式预算管理模模式库存控制模模式产品生命周周期管理模模式供应链流程程梳理模式式供应链财务务管理模式式供应商关系系管理模式式客户关系管管理模式小肥羊公司司供应链管管理模式---需求求预测市场容量与与餐饮著名名品牌的成成长分析不同区域市市场的差异异性及变迁迁分析门店、营销销公司等的的历史数据据分析与市市场扩张策策略相结合合新增店面扩扩张速度与与标准化管管理相结合合的分析直营店、加加盟店等的的历史数据据分析与目目标管理相相结合物流公司历历史数据与与肉业公司司、调味品品公司的历历史数据分分析小肥羊公司司供应链管管理模式---需求求管理计划及订单单管理门店、运营营区域、区区域配送中中心、物流流计划部门门等对计划划层级协同同审核年度计划与与月度计划划达成对比比分析与修修正物流计划部部门对计划划及订单管管理的持续续改善预算管理门店运营系系统对费用用的层级协协同审核年度预算与与月度预算算的对比分分析与修正正总部计财中中心高度统统筹小肥羊公司司供应链管管理模式---规划划布局物流节点布布局规划依据市场需需求重心规规划物流网网络布局依据产品工工艺特点规规划DP点点（缓冲库库存点）依据订货制制约要素设设置节点安安全库存水水平中央配送中中心（总仓仓）---包头、临临河、锡林林浩特、漯漯河区域配送中中心（分仓仓）---10个物流运输网网络路径规规划用运筹学原原理设计总总体物流网网络路径干线运输、、配送、分分销等路径径划分交货提前期期和稳定性性设置运输经济批批量和方式式的设置小肥羊公司司供应链管管理模式---订单单模式门店订单---区域域配送中心心处理区域订单---物流流计划部门门处理出口订单---加工工基地计划划部门处理理小肥羊公司司供应链管管理模式---运输输与配送运输（国内内最大的羊羊肉运输量量---万万吨级）从加工基地地到中央配配送中心（（肉品实施施全程冷链链）从中央配送送中心到区区域配送中中心（肉品品实施全程程冷链）配送（国