EC项目管理手册

EPC项目管理手册——宣贯陈祖雄中国联合工程公司2016年10月28日

目录

1、总则

2、项目组织与管理

3、EPC项目实施程序

4、项目实施阶段的主要内容

5、项目监测与管控

6、质量管理

7、项目安全、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录颁布令-2014年12月26日郭伟华1、依据

秉持“与顾客共同创造价值”理念；GB/T50358《建设项目工程总承包管理规范》；国家相关法律、法规，针对EPC项目实施全过程管理。2、内容

规定了：管理目标、组织机构、实施程序、实施内容、管控重点等内容，是公司各相关部门实施EPC项目的纲领性文件，也是全体参与EPC项目实施员工的行为规范。同时，也可作为向内部和外部（如顾客）表明公司具备充足实施EPC项目的能力。3、要求自2015年1月1日实施之日起，从事EPC项目全体员工必须充分理解、正确执行手册中的各项要求，必须严格按照手册的要求落实责任，规范开展EPC项目实施活动，满足顾客及相关方的要求。手册适用范围——及几个概念及区别1、手册适用范围

公司承接国内的工业、民用建筑和电站等行业EPC项目实施阶段；

对于国外EPC项目、EP、PC和项目管理类的项目可参照执行。

注意：《项目管理手册（管理类）》公司已于2011年9月27日颁布，2011年10月1日开始实施（内部举例以项目代建为主），主要以民用项目为主。2、工程总承包与项目管理的区别

（1）工程总承包范围包括：工程项目实施的全过程或若干阶段的承包，主要合同形式为设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包、设计—施工总承包（D-B）、设计—采购总承包（EP）或者采购—施工（P-C）等合同形式。

（2）工程项目管理范围

包括：工程项目管理实施的全过程或若干阶段的管理和服务，主要合同形式为项目管理承包合同（PMC）、项目管理服务合同（PM）等合同形式。EPC全功能工程公司的业务范围

序号业务范围可行性研究招标代理设计采购施工管理开车服务

1咨询服务

2

E/P/C/T

3EP

4EC

5PC

6EPC

7EPCT

8交钥匙

9BOT

10PM

11PMC

工程项目两类项目过程的对应关系：

讨论：上图产品实现过程——下图项目管理过程）。（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程

E（Execution)

（组织实施、绩效）策划过程

P（Planning)控制过程

C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）

(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程

F（可研、批准）

设计过程

E（文件、图纸）采购过程

P（设备、材料制造供应）施工过程

C（建筑、安装）开车过程

T（产品）

目录

1、总则

2、项目组织与管理

3、EPC项目实施程序

4、项目实施阶段的主要内容

5、项目监测与管控

6、质量管理

7、项目安全、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录1、总则

EPC项目管理的主要使命和目标是：在项目经理的统一组织领导下，建立矩阵式的管理机构，明确各个工作岗位职责，划清相互间的界面关系，规范工程总承包项目管理工作程序，运用科学、适用的项目管理手段，发挥项目部的团队精神，实

现项目目标，使公司获得最好的经济效益和市场声誉。1.1编制目的和1.2适用范围（略）1.3EPC项目管理目标

（无软件使用考核内容？）成本管理目标：工程造价控制在合同规定或公司核定的造价内；项目实施各阶段的收支状态与工程进度相协调；按合同收取和支付工程价款及设备材料费用。“讨论：关键——利润目标？”进度管理目标：进度管理目标是在规定的时间向业主交付功能齐全、质量合格、技术性能符合合同规定的完整工程。主要考核进度节点：“讨论：施工许可证获得时间？”

项目进度启动时间；项目建设过程中重要里程碑节点时间；项目竣工验收时间。质量管理目标：实施工程应执行相应的国家、行业现行有效的标准规范，符合合同中规定的技术性能指标，做到质量合格、运行稳定。具体质量控制目标如下：

设计产品质量优秀：达到国内先进水平；采购质量合格：满足设计、合同、制造标准及相关规范要求；关键设备、材料质量合格率100%；施工质量优良：单位工程质量合格率100%。其中土建工程一次验收合格率90%以上，安装工程一次合格率90%以上，焊接一次合格率95%以上；装置满负荷试运一次成功；工程质量控制覆盖率100%；质量问题整改率100%；质量验收合格率100%；用户满意度90%以上；满足业主对质量目标的要求。1.3.4HSE管理目标：本公司承担的所有项目HSE管理均应做到零伤害、零污染、零事故，争创工程建设健康、安全与环境管理的优秀业绩。严控设计、采购、施工、生产准备、试运行等各环节，努力实现本质安全。

较大人身安全事故为0；重大机械设备损坏事故为0；重大火灾事故发生为0；发生负主要责任重大交通事故为0；轻伤频率控制在2次/年·千人以内；施工中噪声符合国家标准；施工中废水、废气、固废等污染物排放和处理符合有关法规规定；降低能源消耗；及时消除事故隐患，其整改率达到100%；满足业主合同的要求。项目管理体系框架示意图

目录

1、总则

2、项目组织与管理

3、EPC项目实施程序

4、项目实施阶段的主要内容

5、项目监测与管控

6、质量管理

7、项目安全、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录什么是项目管理两份权威性““指南”对项项目管理的定定义：（1）ISO10006《《项目管理质量量指南》，1997。“项目管理是是在项目连续续过程中，对对项目的各方方面进行策划划、组织、监测和和控制等活动动，以达到项项目的目标””。（2）美国PMI的PMBOK《《项目管理知识识体系指南》，2000。“项目管理是是将项目管理理的知识、技技能、工具和和技术，运用用于项目活动动中，以便满满足和超过项项目干系人对对项目的需求求和期望”。。讨论：ISO10006从项目管理内内容角度定义义；PMBOK从项目管理方法角角度定义。2、项目组织与与管理2.1概述EPC项目实施中实实行项目经理理负责制，EPC项目管理是针针对合同签订订之后的设计计、采购、监监造、施工、、安装、试车车等工作的全全过程管理。。运用各种资资源，通过管管理的组织和和协调工作，，对项目实施施中的安全、、进度、费用用和质量进行行有效的控制制，使项目各各项工作取得得最好的效果果，实现项目预期期的投资、进进度和质量要要求，在业主主满意的前提提下获得最大大利润。公司将EPC项目按规模大大小、技术要要求程度和项项目涉及面分分为两类进行行管理。第一类为公司司级EPC项目，第二类类为部门级EPC项目。公司级EPC项目的参与人人员是在全公公司范围选派派，组成矩阵阵式管理机构构，项目经理理对项目执行行效果全权负负责；部门级级的EPC项目的参与人人员主要在某某一部门选派派，项目经理理与部门负责责人共同对项项目执行效果果负责。两类类项目在实施施过程中均应应接受公司职职能部门的业业务指导。项目经理责任制制（一一般说说法））（1）经授授权代代表工工程公公司履履行合合同。。（2）项目目经理理对实实现项项目目目标负负责。。（3）项目目经理理有权权使用用公司司的资资源。。（4）项目目经理理有权权决定定合同同范围围内的的问题题。（5）项目目经理理应得得到公公司领领导和和部室室的支支持。。（6）公司司根据据“项项目管管理目目标责责任书书”的的规定定对项目经经理实实行奖奖惩。。讨论：：项目目经理理责任任制的的落实实。业业主认认同问问题的的解决决。2.2项目组组织机机构（（见附附图2.1）组建项项目组组织机机构（1）第一类类EPC合同签签订后后，公公司选选派合合适的的人员员组成成项目目部，，项目目部关关键岗岗位人人员将将全职职全过过程投投入该该项目目。第二类类EPC项目的的项目目经理理由部部门负负责人人提出出，公公司仅仅发文文确认认，第第一类类EPC项目的的项目目经理理由公公司任任命，，项目目经理理在公公司授授权下下开展展项目目的管管理和和实施施工作作。项项目部部由项项目经经理提提名组组建，，通常常由项项目总总工、、控制制经理理、设设计经经理、、采购购经理理、施施工经经理、、质量量（QA/QC）经理理、HSE经理、、项目目各专专业工工程师师、项项目综综合经经理及及若干干项目目技术术和管管理人人员组组成项项目团团队，，项目目部在在项目目经理理的领领导下下负责责本项项目建建设全全过程程的组组织和和管理理，完完成EPC项目工工作范范围内内的全全部工工作。。项目组组织机机构详详见附附图2-1项目组组织机机构图图，图图中标标示一一个完完整的的大中中型项项目的的组织织机构构设置置，项项目规规模较较小时时，可可一人人多岗岗。（2）公司司本部部的职职能部部门和和二级级生产产部门门是公公司的的常设设组织织，他他们主主要负负责各各专业业技术术的基基础工工作、、生产产经营营、技技术质质量安安全、、人力力资源源和财财务管管理工工作和和行政政管理理。在在项目目实施施过程程中从从生产产部门门和职职能部部门选选派合合格的的专业业人员员，组组成以以项目目经理理为核核心的的临时时性项项目组组织。。形成成项目目管理理的生生产部部门、、管理理部门门与项项目组组织的的矩阵阵式管管理形形式。。（3）EPC项目的的设计计经理理接受受项目目经理理的领领导，，设计计经理理及所所带领领的设设计团团队从从项目目管理理的角角度保保证项项目目目标的的实现现，设设计部部门的的专业业所从从专业业管理理和技技术角角度保保证项项目目目标的的实现现。（4）项目目部各各级人人员应应自觉觉遵守守项目目管理理和设设计管管理矩矩阵式式管理理中的的职能能和分分工，，避免免扯皮皮现象象发生生，当当项目目经理理与设设计经经理及及专业业所发发生意意见分分歧时时服从从项目目经理理，设设计经经理保保留意意见可可提交交上一一级领领导裁裁决。。（5）项目目部配配备的的质量量经理理、安安全经经理、、采购购经理理，由由项目目经理理提名名，生生产经经营部部审批批，受受项目目经理理领导导，公公司生生产经经营部部对项项目采采购和和质量量安全全管理理工作作予以以技术术支持持和指指导，，财务务经理理由资资产财财务部部委派派。项目组组织机机构运运作EPC项目的的运行行一般般分为为两个个阶段段。（1）第一一阶段段公司办办公所所在地地为主主的实实施阶阶段，，此时时现场场作业业以土土建地地下工工程为为主，，土建建和安安装工工程尚尚未全全面开开展，，项目目管理理的重重点是是进行行项目目总体体策划划、做做好详详细设设计和和设备备、材材料采采购工工作，，以满满足现现场作作业顺顺利开开展的的要求求，周周期从从施工工图设设计（（详细细设计计）开开始至至主体体部分分施工工图设设计完完毕、、设备备和大大宗材材料采采购工工作基基本结结束。。此阶阶段，，项目目管理理组织织机构构分设设为驻驻公司司项目目管理理部和和驻现现场项项目管管理部部，项项目部部以项项目经经理为为中心心，负负责项项目执执行的的全过过程管管理，，负责责策划划安排排与业业主、、项目目部内内部、、项目目其他他干系系人建建立工工作接接口，，并开开展良良好沟沟通。。现场项项目管管理部部的主主要职职责和和工：：作为为项目目现场场的组组织协协调、、施工工管理理、质质量控控制及及HSE管理。。负责责项目目执行行过程程中与与业主主、项项目部部、公公司职职能部部门、、项目目第三三方、、地方方政府府等的的工作作接口口。驻驻现场场项目目管理理部的的构成成：施施工经经理、、计划划工程程师、、施工工费用用控制制、材材料控控制、、现场场采购购、仓仓储管管理、、现场场质量量控制制、现现场HSE管理、现现场行政政管理、、IT管理、设设计现场场代表、、专业工工程师。。（2）第二阶阶段项目现场场为主的的实施阶阶段，在在此阶段段项目的的策划工工作已经经结束，，施工图图设计及及主要设设备、大大宗物资资采购已已经基本本完成，，现场工工作已全全面开展展，逐步步进入施施工的高高峰阶段段，设计计代表逐逐渐进入入现场，，现场采采购工作作开始启启动。因因此，公公司项目目部人员员转入现现场办公公，直至至完工。。附图2.1项目管理理组织机机构图2.3项目部、、各部门门主要职职责范围围项目部（（略）控制组：：（1）制定并并分解项项目各项项控制目目标。（（2）严格按按项目进进度计划划对设计计、采购购、施工工管理进进行监督督检查。。（3）负责对对项目各各阶段的的费用估估算、费费用分解解进行建建议、评评价、监监督和检检查项目目费用控控制计划划的实施施。（4）监督、、检查材材料的实实施。（5）组织编编制项目目费用/进度效果果测量基基准，进进行项目目实施效效果综合合分析，，提出纠纠正或调调整建议议，提交交项目进进度/费用情况况报告。。（6）组织各各施工分分包方按按批准的的进度计计划检测测施工进进展情况况，会同同施工组组专业工工程师、、费用控控制工程程师对施施工分包包方上报报的已完完工程量量进行确确认，按按业主要要求提交交有关统统计报表表。（7）负责审审核现场场变更、、签证费费用，参参与工程程结算。。项目设计计组：（1）根据项项目总体体计划编编制项目目设计工工作计划划和月度度计划。。通过有有效的计计划和控控制管理理，保质质保量地地完成合合同目标标。（2）合理安安排设计计人力资资源，完完成合同同规定的的各设计计阶段的的设计任任务。（（3）提供适适用的专专业设计计标准、、规定、、工作程程序、作作业指导导书、标标准图等等。（4）负责项项目中各各专业技技术方案案的确定定和审查查工作，，以保证证专业技技术方案案的经济济、合理理、可靠靠和先进进。（5）对采购购工作提提供技术术支持，，提出设设备材料料清单和和技术规规范书，，参加采采购分包包工作等等。（6）根据施施工进度度要求参参加施工工图交底底等工作作，派出出设计代代表及时时处理施施工中的的设计问问题。（（7）参加调调试和试试运行工工作。项目采购购组：（1）编制采采购计划划并按公公司采购购规定组组织实施施。（2）组织采采购招标标、评标标工作，，参加对对分包方方的评价价、考核核和选择择工作。。（3）负责设设备、材材料资料料的收集集，及时时提供设设计所需需的技术术资料。。（4）负责现现场零星星采购和和紧急采采购事宜宜。（5）负责到到货设备备、材料料的接运运工作及及到货设设备、材材料的检检验组织织工作。。（6）组织设设备、材材料运抵抵现场后后的储存存、开箱箱检验工工作，负负责办理理验收交交接手续续，对开开箱检验验中出现现的问题题及时与与本部、、制造厂厂联系解解决。（（7）负责现现场库房房管理工工作，办办理现场场设备、、材料的的入库、、贮存、、出库的的相关手手续。（（8）协助计计划工程程师、费费用控制制工程师师、材料料控制工工程师、、安全工工程师做做好各项项控制工工作。（9）掌握现现场动态态，及时时协调到到货进度度。（10）负责制制造厂联联络、设设备监造造工作，，督促协协调制造造厂解决决到货质质量问题题。（11）负责项项目剩余余材料的的处理工工作。（（12）负责保保存设备备、材料料、配件件等产品品合格证证、质保保书及规规范中要要求检验验项目的的检验记记录和检检验报告告等资料料的整理理归档移移交工作作，满足足交工资资料的归归档要求求。项目施工工组：（1）负责现现场施工工组织、、协调和和管理工工作，确确保工期期、质量量、现场场安全及及文明施施工。（（2）负责施施工现场场临时设设施的规规划及管管理。（（3）参与对对施工和和安装分分包方的的考核、、评价和和选择，，做好项项目施工工的分包包管理。。（4）负责制制订施工工第一、、二、三三级进度度计划下下达给施施工分包包方，审审核施工工分包方方上报的的施工第第四级进进度计划划。（5）督促和和检查施施工分包包方按施施工进度度计划要要求施工工，并核核实施工工分包方方的已完完工程量量统计报报表，做做好统计计工作，，为控制制部门、、业主及及公司相相关职能能部门等等提供准准确的进进度报告告。（6）组织现现场施工工生产调调度会，，协调解解决施工工问题。。（7）评审施施工分包包方的施施工组织织设计和和施工技技术措施施、方案案。（8）做好设设计、施施工单位位之间的的联络协协调工作作。（9）组织项项目单位位工程、、分部分分项验收收。（10）负责施施工资料料管理，，做好资资料的接接收、编编目、发发放/回收、归归档等工工作，确确保资料料的及时时性、完完整性、、有效性性和可追追溯性；；及时办办理竣工工资料的的移交工工作。（（11）做好施施工变更更管理，，协调设设计变更更和施工工变更的的及时性性、一致致性，避避免不必必要的返返工现象象。（12）负责与与业主方方对施工工场地““三通一一平”、、地下管管线、基基准点、、控制坐坐标进行行交接并并做好记记录。质量（QA/QC）组：（1）编制项目目质量管理理计划，审审核分承包包商的质量量计划。（（2）严格按设设计文件、、质量体系系文件和各各种施工规规范，对施施工分包方方进行现场场施工质量量监督和检检验，并管管理和保存存有关文件件和质量记记录。（3）督促项目目质量工程程师做好施施工质量控控制，及时时处理项目目实施中出出现的质量量问题，定定期提供施施工质量报报告。（4）负责编制制项目单位位工程、分分部/分项工程目目录，并报报项目监理理单位、质质监单位审审批。（5）参加单位位工程、分分部/分项工程验验收和中间间交接工作作。（6）负责组织织项目施工工质量评定定工作及相相关竣工资资料的整编编工作。（7）参与处理理现场发生生的施工质质量事故，，落实处理理措施并验验证实施效效果，作好好相关记录录。讨论“谁主主管、谁负负责”2.3.7HSE组：（1）负责建立立现场施工工HSE管理组织体体系及编制制现场施工工HSE管理计划。。（2）对施工分分包方进行行监督和检检查，管理理和保存有有关文件和和HSE记录。（3）负责组织织召开安全全工作会议议，分析工工程项目安安全动态，，及时解决决安全工作作中存在的的问题；并并监督检查查HSE岗位职责的的履行和各各项HSE管理制度的的执行情况况。（4）负责监督督管理现场场文明施工工工作。（（5）负责现场场施工HSE教育和培训训工作。（6）负责项目目风险识别别、评估工工作，参与与项目HSE费用预算编编制，监控控全过程的的实施情况况，组织各各类HSE检查并督促促整改，做做好项目HSE的绩效考核核工作。（7）监督检查查现场施工工个人防护护设备的配配备情况，，确保现场场施工个人人防护设备备的合理性性、正确性性和完好性性。（8）参与调查查、分析、、处理现场场发生的施施工安全事事故，落实实安全事故故整改措施施，并作好好相关事故故的汇总、、统计、上上报工作。。（9）负责项目目现场的消消防管理工工作，督促促分包方管管理好各类类安保装备备、消防器器材、急救救防护器具具；会同有有关部门搞搞好环保、、工业卫生生和职业病病防治工作作。讨论“谁主主管、谁负负责”综合管理组组：（1）全面负责责现场的综综合管理工工作，协助助施工经理理处理日常常的管理工工作。（2）负责现场场生活设施施和办公设设施的建设设和管理。。（3）负责现场场项目部后后勤及交通通管理工作作。（4）负责生活活用品和办办公用品的的管理。（（5）负责现场场文件的收收发，使文文件保持受受控。（6）负责整理理、归档、、保管工程程建设记录录和相关资资料。（7）负责现场场施工管理理的宣传报报道工作。。（8）负责现场场人力资源源的管理及及培训。（（9）负责现场场安全、保保卫的组织织管理工作作。2.4各岗位职责责和任务项目经理（1）密切保持持与业主和和公司的联联系，及时时沟通项目目合同执行行中的重要要信息，委委托项目部部人员进行行合同管理理工作。（2）确定项目目组的组织织机构和组组织形式，，与公司职职能部门协协调选定和和任命项目目组主要成成员，有效效地开展项项目工作。。（3）组织确定定项目的工工作分解结结构（WBS）、组织分分解结构（（OBS）及编码系系统。（4）组织项目目组全体成成员熟悉和和研究总承承包合同，，进行合同同目标和内内容分解。。（5）组织进行行项目管理理策划，编编制项目管管理协调程程序和项目目执行计划划。（6）确定项目目实施的基基本工作方方法和程序序，编制项项目计划，，明确项目目的总目标标和阶段目目标，进行行目标分解解使各项工工作协调进进行，确保保项目建设设按合同要要求完成。。（7）拟定与业业主、分承承包单位以以及公司内内、外各协协作部门和和单位协调调程序，建建立与业主主、分承包包单位以及及公司内、、外各协作作部门和单单位的协调调关系，为为项目实施施创造良好好的合作环环境。（8）主持召开开与业主的的开工会议议。（8）主持召开开与业主的的开工会议议。（9）组织制定定项目的工工作任务及及项目进度度/费用控制计计划、成本本控制计划划。（10）指定专人人负责文件件管理，以以保证项目目函电、会会议纪要、、备忘录、、图纸资料料及时处理理，并保证证工程档案案的完整性性。（11）审核项目目的实施计计划。（12）审查项目目的进度计计划、费用用估算和预预算、成本本预算。（13）组织制订订本项目全全部费用的的分配计划划。（14）组织审查查和分析项项目进展报报告，预测测项目实施施中可能出出现的问题题，并提出出预防措施施及解决方方法。（15）根据合同同条款，协协调得到业业主的建设设资金款。。（16）适时做出出项目管理理决策，制制定工作目目标、标准准和程序，，全面完成成合同规定定的任务和和质量标准准，对出现现的问题及及时采取有有效措施进进行处理。。（17）建立和完完善项目部部内外信息息管理系统统，落实会会议和报告告制度等。。（18）工程竣工工后组织做做好工程三三查四定、、中间交接接、工程结结算等工作作，组织编编制项目完完工报告，，及时向业业主发出完完工通知，，并取得业业主对工程程验收的正正式签字文文件。（19）组织审查查工程结算算，处理与与业主及分分包方的费费用结算和和遗留问题题。（20）组织做好好项目总结结和文件、、资料的整整理归档工工作，提出出项目完工工报告。（21）考核评价价项目部主主要责任人人员及其他他管理人员员的业绩，，提出考评评意见。（22）组织项目目的回访工工作。附图2.2项目设计组组织结构图图设计经理（1）在项目经经理的领导导下，对所所承担工程程设计项目目的设计质质量、进度度、投资全全面负责。。（2）负责与上上级主管部部门、业主主、分包方方进行设计计工作相关关业务联系系和协调。。（3）负责组织织项目设计计组有关人人员参加项项目设计技技术交流和和考察活动动；收集业业主和分包包方提供的的设计基础础资料，并并对其提供供的设计基基础资料的的完整性和和深度的符符合性负责责。（4）参与招标标、评标活活动；参加加分包合同同评审；组组织起草工工程设计合合同技术附附件和有关关技术协议议文件。（5）根据设计计委托合同同要求，组组织拟订各各设计阶段段的工作计计划。（6）组织编制制工程设计计开工报告告。（7）组织编制制工程项目目的设计原原则。组织织落实工程程项目内外外部的设计计条件，明明确相互接接口关系。。（8）组织编制制工程项目目总体设计计统一规定定；各专业业工程设计计技术规定定。（9）按设计计计划进度要要求提供有有效的设计计文件。（10）组织重大大设计方案案讨论和技技术经济比比较，优化化设计方案案并能达到到合同要求求。（11）按照设计计进度计划划和公司规规定程序，，组织按计计划分批提提供图纸、、设计总说说明、技术术规格书等等。（12）及时安安排建设设现场设设计代表表组进行行工程设设计文件件交底，，处理施施工、试试运转中中的设计计问题；；需要时时参加考考核、竣竣工验收收工作。。（13）组织编编写项目目工程设设计总结结；需要要时，组组织编写写参加评评优活动动的申报报材料。。（14）参加公公司组织织的工程程设计复复查工作作；组织织有关人人员参加加工程设设计回访访工作。。项目总工工（1）在项目目经理的的领导下下，全面面负责现现场的所所有设计计、采购购、施工工、试车车相关的的技术质质量活动动，使使项目实实施符合合各项规规范、标标准等要要求相符符；负责责定期向向项目经经理汇报报项目技技术质量量管理方方面情况况和状态态。（2）对现场场施工技技术质量量管理进进行过程程指导，，负责与与业主、、设计、、供应商商、施工工单位等等的技术术质量管管理协调调。（3）确保现现场施工工质量符符合合同同目标。。（4）研究技技术规范范，合理理安排施施工部署署，优化化施工流流程，促促进现场场施工满满足工程程技术、、质量、、进度、、安全等等方面要要求。（5）负责项项目开工工前的技技术交底底、技术术文件审审核，组组织编制制施工组组织设计计，负责责项目的的技术、、质量、、测试工工作。财务经理理（1）由公司司资产财财务部派派出，接接受项目目经理和和部门的的领导，，按照公公司财务务管理规规定开展展工作。。（2）负责依依照合同同条款办办理收支支、履约约保函等等工作。。（3）负责在在项目所所在地办办理税务务登记工工作。（4）项目进进度款所所需票务务及其他他财务相相关支持持性文件件的办理理。（5）项目分分包合同同进度款款支付核核对审批批及支付付事宜。。（6）负责建建立、维维护项目目收支台台帐工作作。（7）项目日日常报销销等工作作。（8）参与项项目结算算。附图2-3采购组织织机构业主项目经理控制经理采购经理项目工程师计划工程师费控工程师材料控制工程师合同控制工程师设计经理工艺系统配管设备机械电气仪表等专业设备材料招标采购工程分包招标采购采购合同管理催交工厂试验设备监造包装运输发运现场交接验收清点现场储存管理现场出入库管理项目总工/项目副经理采购经理理（1）编制采采购计划划并按公公司采购购规定组组织实施施。（2）在项目目经理的的领导下下，负责责整个项项目实施施过程的的采购及及甲供物物资的验验收工作作，并定定期向项项目经理理汇报有有关采购购进度和和情况。。（3）组织采采购的招招标、评评标工作作，负责责对分包包方的评评价、考考核和选选择工作作。（4）负责采采购及甲甲供设备备、材料料的验收收、保管管、贮存存和签发发工作，，并按施施工计划划供货调调拨到施施工现场场，包括括相应的的装卸、、运输等等。（5）负责设设计所需需的设备备资料的的收集。。（6）提供所所购设备备材料必必要的、、符合档档案管理理要求的的证明材材料，如如质保书书、合格格证、试试验报告告、使用用手册等等。（7）负责材材料的保保管，贮贮存和签签发。（8）负责制制造厂联联络、设设备监造造工作。。（9）负责设设备材料料款的请请付款工工作。附图2-4施工管理理组织机机构项目经理理施工经理理采购经理业主设计经理施工工分分包包单单位位项目总工工/项目副经经理程师师控制经理项目工程师计划工程师费用控制工程师材料控制工程师合同控制工程师现场控制计划控制费用控制材料控制合同管理统计管理工程结算施工管理施工管理施工技术管理施工分包管理专业工程师检验验收记录现场采购现场采购紧急采购剩余物资处理采购资料管理现场仓储货物接受开箱检验货物检查验收仓库管理现场HSE现场HSE保证HSE管理文明施工管理HSE监督检查质量QA/QC质量保证施工质量控制检查验证设计代表图纸资料设计联络标准规范变更处理竣工图试运行开车方案编制并报批物料准备人员培训施工经理理（1）组织施施工现场场调查，，提出初初步的施施工方案案。（2）组织编编制项目目施工管管理执行行计划。。（3）组织制制定项目目现场施施工管理理文件，，确定现现场施工工管理组组的人员员及岗位位，在具具备现场场施工条条件时，，组织施施工管理理人员进进驻施工工现场。。并根据据工作需需要，对对现场施施工管理理人员进进行合理理调配。。（4）组织业业主、施施工分包包方对现现场施工工的开工工条件进进行检查查，提出出施工开开工申请请。（5）协助计计划工程程师进行行第一级级和第二二级进度度计划的的编制。。参与组组织施工工第三级级进度计计划的编编制工作作，组织织施工分分包方按按计划实实施。（6）实现费费用控制制工程师师确定的的施工费费用控制制目标。。负责审审查工程程进度款款的支付付，审查查施工分分包合同同的变更更和索赔赔，参加加施工工工程结算算。（7）受项目目经理委委托直接接与业主主、地方方政府协协调处理理项目实实施中的的问题。。（8）负责与与业主、、施工分分包方的的联络和和协调工工作。（9）组织审审查施工工分包方方提出的的施工组组织设计计、施工工方案、、施工技技术措施施。（10）组织图纸纸会审和设设计交底。。（11）负责组织织现场文明明施工管理理工作。【HSE经理监管？？】（12）负责现场场施工协调调工作，定定期主持召召开现场施施工协调会会。（13）负责组织织制定各专专业的质量量控制点，，参与工程程质量评定定、质量检检查、质量量验收、处处理质量事事故，组织织质量大检检查。【质量经理监监管？】（14）参与施工工现场的安安全管理工工作和安全全大检查，，参与处理理安全事故故。（15）组织工程程中间交接接。（16）组织审查查、移交工工程交工资资料。（17）试车期间间，组织处处理试车中中发现的工工程质量问问题。（18）负责组织织编写工程程施工总结结。附图2-5项目控制组组织机构控制经理（1）在项目经经理的领导导下，组织织、审核计计划工程师师编制的项项目总进度度计划，审审查并批准准采购、施施工进度计计划，监督督和检查进进度计划的的实施情况况。（2）编制项目目控制程序序和协调程程序和执行行计划。（3）组织、指指导造价工工程师进行行各阶段费费用估算，，对估算的的准确度和和不可预见见费进行评评价。（4）组织、指指导费用工工程师进行行各阶段费费用指标分分解，监督督、检查费费用控制计计划的实施施。（5）组织、指指导材料工工程师编制制材料控制制程序和材材料控制计计划，监督督、检查实实施状况。。（6）组织、指指导编制项项目费用/进度效果测测量基准，，进行项目目效果综合合分析，提提出项目进进展情况报报告。（7）负责审查查业主变更更和项目内内部变更对对项目费用用/进度的影响响，提出处处理意见。。附图2-6项目HSE管理组织机机构公司HSE管理委员会（HSE部）项目经理HSE经理施工经理设计经理控制经理QA/QC经理采购经理采购HSE管理QA/QC管理施工HSE管理设计HSE管理控制组施工班组、分包单位、供应商项目总工/项目副经理经理（1）在项目经经理的领导导下，全面面负责HSE组工作。（2）根据公司司安全管理理规程、业业主及当地地安全法规规要求，编编制HSE管理计划，，审核分包包方HSE计划并负责责监督实施施。贯彻执执行有关劳劳动、安全全和卫生等等规章制度度。（3）组织对现现场安全隐隐患和安全全违章的日日常检查监监督。负责责现场有关关安全教育育与培训活活动。（4）负责编写写业主、地地方法规和和保险公司司所要求的的事故工伤伤报告。（5）主持安全全事故处理理和事故产产生的原因因分析，采采取补救措措施消除安安全隐患。。（6）负责监督督工程现场场消防、急急救设施的的建立和实实施。（7）负责组织织现场的安安全检查并并督促整改改，处理施施工现场发发生的安全全问题。（8）负责与地地方安全、、卫生部门门的工作联联系。（9）负责定期期编写项目目安全报告告。（10）项目结束束时，组织织对项目有有关安全工工作的文件件、资料、、记录进行行整理、归归档；并进进行安全工工作总结。。附图2-7项目质量管管理组织机机构项目经经理质量（QA/QC）经理采购经理项目总工/项目副经理理HSE经理施工经理设计经理控制经理采购质量控控制HSE管理施工质量控控制设计质量控控制控制组施工分包单单位、供应应商质量经理（1）在项目经经理的领导导下，全面面负责质量量（QA/QC）组工作。。（2）组织编制制项目质量量管理计划划，审批分分包方的质质量计划。。（3）组织编制制项目单位位工程、分分部/分项工程目目录，并报报项目监理理单位、质质监单位审审批。（4）监督和管管理专业工工程师的质质量控制工工作，以确确保他们的的工作符合合规定的规规程。（5）指导专业业工程师进进行质量控控制。（6）协助项目目经理组织织质量大检检查。（7）协助项目目经理处理理质量事故故，落实质质量事故处处理措施，，并作好相相关记录。。（8）组织工程程质量评定定及相关竣竣工资料的的整编工作作。（9）组织单位位工程、分分部/分项工程完完工的验收收和中间交交接工作。。（10）指定现场场检验程序序，包括通通知程序和和检验结果果报告程序序。（11）在检验工工作开展前前主持召开开检验会议议。（12）作为公司司和业主及及质监站之之间的联络络人。综合经理（1）根据当地地政府法令令和公司相相关规章制制度制定行行政管理计计划，全面面负责现场场的行政管管理工作。。（2）组织编制制工地办公公用具、生生活用具等等后勤物资资使用计划划，报项目目经理审定定后组织实实施。并负负责生活用用品和办公公用品的管管理。（3）负责工地地生活基地地及食堂的的日常管理理及卫生包包干区的日日常管理。。（4）负责现场场项目部后后勤、交通通及办公车车辆管理工工作。（5）负责现场场的财务管管理工作。。（6）负责现场场劳资、宣宣传等方面面工作。（7）负责组织现现场人员接待待工作。（8）负责现场的的安全保卫工工作。其他配备的管管理人员（附附加，手册中中无），项目目规模较小时时，可一人多多岗。按照规规范要求还应应配备如下人人员：（1）试运行（开开车）经理。。可以由施工工经理兼。（2）合同管理工工程师。可以以由控制经理理或采购经理理兼。（3）进度控制工工程师。可以以由专工兼。。（4）费用估算师师。可以由控控制经理兼。。（5）费用控制工工程师。可以以由专工兼。。（6）设备材料控控制工程师。。可以由专工工兼。（7）信息管理工工程师。可以以由综合经理理兼。目录录1、总则2、项目组织与与管理3、EPC项目实施程序序4、项目实施阶阶段的主要内内容5、项目监测与与管控6、质量管理7、项目安全、、职业健康与与环境管理8、附图、附表表及附录3、EPC项目实施程序序EPC项目实施是从从合同生效、、公司任命项项目经理后开开始的。在合合同生效之前前，项目部/拟任项目经理理仅仅以参与与者身份，在在公司生产经经营部或项目目主导经营的的生产部门的的组织下参加加与报价和合合同谈判有关关的工作。项项目管理的全全过程就是全全面执行合同同的管理过程程。公司可接接受业主的委委托或通过投投标、中标获获得项目，对对工程项目进进行设计、采采购、施工、、调试直至交交付使用全过过程的项目建建设总承包。。项目建设的全全过程如图3-1所示。投标/直接委托总承包合同签订试运行、考核核竣工验收施工工程设计和采购前期工作生产准备施工准备收尾交付石化类企业的的做法参考工程项目两类类项目过程的的对应关系：：讨论：上图产产品实现过程程——下图项目管理理过程）。(1)创造项目产品品的过程（产品实现过程程）立项过程F（可研、批准准）设计过程E（文件、图纸纸）采购过程P（设备、材料料制造供应））施工过程C（建筑、安装装）开车过程T（产品）（2）项目管理过过程（对产品实现现过程进行管管理）实施过程E（Execution)（组织实施、、绩效）策划过程P（Planning)控制过程C（Controlling)收尾过程(策划、计划））（（偏差差、纠正）（（检检验、接收））启动过程（招标、委托托）（2）项目管理过过程（对产品实现现过程进行管管理）实施过程E（Execution)（组织实施、、绩效）策划过程P（Planning)控制过程C（Controlling)收尾过程(策划、计划））（（偏差差、纠正）（（检检验、接收））启动过程（招标、委托托）项目阶段和项目生生命周期（1）为便于管理理和控制,复杂项目往往往划分为阶段段进行管理。。（2）每个阶段均均应有切实的的可交付成果果，例如可行行性研究报告告、工艺设计、工工程设计、采采购的货物、、建筑安装工工程等。（3）为提高项目目的整体效率率和效益，在在的前提下，阶段之之间实施交叉叉；交叉是工程公公司的经验和和优势，也是工程总承承包的优势。（4）项目阶段的的全体被称为为项目生命周周期。讨论：1）怎样掌握机机会>>威险？2）合理交叉叉与“三边””的区别？FEPCT交叉交叉交叉3.1组织编制项目目管理计划与与项目实施计计划EPC项目合同签订订后，公司任任命项目经理理，项目部的的其余人员由由项目经理提提名，由项目目主导实施的的部门或派出出部门的领导导批准。项目部成立后后，在项目经经理领导下开开展工作。依依据合同和公公司的要求，，由相关职能能部门、项目目经理组织制制订项目管理理计划等各类类实施计划，，明确项目的的目标、范围围和实施步骤骤措施(包括项目实施施、设计、采采购、施工、、HSE、质量等)。此计划应分分别经生产经经营部或项目目主导实施部部门领导审核核，必要时组组织评审，并并报公司主管管副总经理批批准。3.2项目内部启动动会议项目开工会议议由生产经营营部或主导实实施的部门负负责组织，公公司主管副总总经理(对重大项目)、公司有关部部门以及参加加项目有关专专业负责人出出席。由生产产经营部或主主导部门代表表公司宣布项项目部主要人人员任命情况况，介绍合同同签定和业主主对执行合同同的重点要求求；项目经理理宣读项目开开工报告、计计划安排，落落实项目各项项工作。会议议主持部门或或公司领导对对项目提出要要求。启动会会议后，项目目经理全权代代表公司领导导项目部的全全面工作。在项目内部开开工报告之前前，项目经理理指导计划控控制工程师，，根据合同对对项目建设进进度的要求，，制订项目主主进度计划，，并将其作为为开工报告的的一个重要附附件。在项目开工报报告之前，项项目经理指导导项目估算师师及费用控制制工程师根据据合同价格对对项目的各种种费用进行估估算和初步分分析，制定工工程费用控制制总计划，并并将其作为开开工报告的一一个重要附件件。为了指导和控控制设计、采采购阶段工作作的进度，控控制经理会同同设计经理根根据项目主进进度计划，对对各专业设计计工作进行详详细分析和统统筹安排，编编制工程设计计计划，设计计每一阶段允允许对计划作作适当的调整整，但不得突突破项目主进进度计划所规规定的进度。。3.3工程设计（1）设计进度应应符合EPC合同和项目主主进度计划对对设计工作的的要求。设计计输入由设计计经理编制，，项目经理确确认，设计团团队在设计经经理的领导下下，按公司现现行的设计管管理控制体系系要求开展工工作。根据项项目EPC工程进度要求求，设计经理理负责编制设设计工作计划划，项目经理理批准。在设设计工作计划划中应充分考考虑施工中的的桩基先行、、地下管线先先行、设备采采购要求，以以及施工分包包等对设计进进度的要求。。（2）工程设计阶阶段，费用估估算按工程项项目费用估算算的编制办法法进行编制。。为了对费用用进行阶段性性小结、预测测和作为不同同的用途，在在确保合同要要求的前提下下，一般在设设计过程中对对项目费用估估算需作若干干次修正和调调整。3.4设备、材料的的采购项目设备、材材料的采购与与工程设计文文件的编制紧紧密相关。为为了缩短建设设的周期，对对于关键设备备，在发布开开工报告后应应尽量提前采采购。编制设备、材材料的采购计计划（1）项目发布开开工报告后，，采购经理配配合计划控制制工程师，根根据项目主进进度计划及设设计计划编制制采购计划。。在执行采购购计划过程中中，采购经理理应对采购工工作进行监督督和检查，必必要时应及时时修改计划并并报项目经理理。（2）采购计划编编制、审批、、供方的评价价与确定按公公司采购管理理办法执行。。合格供应商选选择项目设备、材材料采购对外外招标前，应应根据设备、、材料的类别别，根据《设备、材料合合格分包方的的选择和评定定程序》从合格的供货货厂商名单中中选取推荐供供货厂商，经经项目经理批批准，必要时时征求业主意意见。招标（1）向供应商发发出招标文件件的准备、发发送和相关工工作按公司现现行有关程序序执行。（2）设备、材料料询价书分商商务和技术两两个部分，技技术部分由设设计组有关专专业人员负责责编制，设计计经理审查认认可；商务部部分由采购经经理组织编制制，采购经理理审查设计部部提交的技术术文件的完整整性后，与商商务部分合并并组成询价文文件，经项目目经理批准。。招标评议对供应商的投投标文件进行行综合评定，，公司按规定定抽取专家库库专家组织评评审，提出中中标建议。确定供应商询价、报价综综合评议后，，选择在技术术、价格和交交货日期等方方面均较合适适的厂商，确确定合格供应应商名单，报报项目经理审审查批准。重重大项目须报报送公司分管管领导审批。。召开厂商商协调会会当有需要要时，为为了对主主要设备备尽可能能取得更更多的详详细数据据，同时时与制造造厂商定定和澄清清有关技技术和商商务上的的问题，，可召开开厂商协协调会进进行设计计交底。。会议由由项目经经理主持持，采购购经理组组织设计计组、采采购组有有关人员员参加。。技术部部分和商商务部分分分别由由设计经经理和采采购经理理负责商商谈。会会议纪要要经双方方签署后后，可作作为订货货合同的的组成部部分或附附件。签订订货货合同经过技术术评审、、商务评评议和厂厂商协调调会，确确定订货货厂商(即分包方方)后，与厂厂商签订订订货合合同。设备图纸纸资料的的提供与与确认项目的采采购组是是项目部部与分包包方的联联系部门门，先期期和最终终确认供供应商图图纸资料料以及设设计人员员的审查查意见必必须按进进度计划划通过采采购组递递交。为为了保证证设计和和制造的的进度，，采购经经理负责责组织设设备图纸纸资料的的催交工工作。设设备资料料的完整整性和深深度的符符合性由由设计经经理/或相关专专业主设设人确认认。设备监造造、检验验与催交交对于采购购的一般般设备和和材料，，由采购购组派人人到工厂厂监制并并参加检检验和试试验工作作。对于于有特殊殊要求的的设备，，在订货货时应明明确委托托第三方方检验。。此外，，采购组组还应按按供货计计划负责责催交工工作。运输与交交付由采购组组负责策策划运输输方案，，提出运运输交付付要求，，委托分分包方负负责办理理设备、、材料的的托运工工作。设备材料料接收设备材料料到达现现场后，，如由施施工单位位接收，，应由采采购组会会同施工工组驻现现场人员员交付施施工单位位直接检检查验收收；如由由本公司司接收，，则由采采购组会会同施工工组驻现现场人员员检查、、验收和和保管。。3.5施工编制施工工计划在EPC合同签订订之后，，施工经经理必须须根据合合同的要要求以及及项目具具体情况况制订施施工工作作计划。。此计划划经项目目经理批批准和业业主认可可后，即即作为进进行分包包和施工工管理等等活动的的依据。。附注：按按规定应应有四层层次费用用计划。。在第二二讲中专专门叙述述。施工招标标（1）招标文文件的准准备。采采购组在在项目经经理的组组织下，，按照规规定的内内容格式式编写施施工招标标文件，，标底的的依据可可根据项项目进展展情况而而定。如如属开口口价合同同，则以以批准的的控制估估算为基基础，如如属固定定价合同同则以批批准的二二次核定定估算为为基础进进行编制制。当采采用单项项分包时时，招标标工作可可以随着着项目进进展分期期分项进进行。（2）当具备备招标条条件后，，在项目目经理领领导下，，采购组组组织招招标活动动，其内内容包括括：发布布招标广广告或通通知等；；在投标标单位递递交投标标书后按按期开标标、评标标和定标标。（3）通过招招标确定定中标施施工单位位(施工分包包方)后，项目目部配合合公司授授权人员员与中标标方签订订施工分分承包合合同。配合制订订和审查查施工计计划施工合同同生效后后，施工工经理要要进一步步向施工工单位介介绍工程程范围的的具体细细节，工工程自然然条件和和经济条条件。使使之掌握握气象条条件、材材料供应应、交通通运输、、供水、、供电等等详细情情况和施施工场地地情况，，督促施施工单位位按照项项目主进进度计划划的要求求编制施施工组织织设计和和详细施施工进度度控制计计划，同同时结合合设计要要求制订订施工质质量保证证和施工工费用控控制计划划等。施工准备备（1）在施工工经理配配合下，，设计经经理组织织人员到到现场对对设计图图纸进行行交底，，回答施施工分包包方提出出的问题题。使施施工单位位了解设设计意图图和对施施工技术术的要求求，尽可可能将错错误消灭灭在施工工之前的的目的。。（2）项目部部组织对对施工单单位编制制的施工工方案或或施工组组织设计计进行审审核。（3）关注设设备、材材料的到到货情况况，落实实相关的的设