IMA素质模型概述

素质模型人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者

●理解并描述业务伙伴角色与传统的人力资源视角有何不同。●理解并解释业务伙伴核心素质和共享素质，明确自身具有哪些素质及自身需着重增强哪些素质。

学习目标

●了解并告知人力资源“大画卷”以及人力资源支持机构战略目标的必要性。

●理解并遵循咨询过程中的关键阶段。学习目标

●理解并促进合作型咨询顾问角色。

●理解并讨论与绩效相关的主要问题，并应用绩效分析因素分析机构的问题。

●理解自身必须拥有创新精神，创造可冒风险的环境

学习目标

概述

第一部分业务伙伴组织发展重要的人力资源新角色管理层有价值的合作者支持战略计划的完成开发人力资源战略以:管理变革满足顾客需求实现组织目标

●这一角色及其相关素质如何应用于我的组织？●我所在组织的经理们会欢迎我转变成为业务伙伴吗？●在向业务伙伴角色及其相关素质的转变中,我会觉得适应吗？●在向新角色的转变中,我将得到哪些方面的支持和鼓励？

业务伙伴角色有关该角色的一些重要问题如下：传统的人力资源视角业务伙伴角色当被要求时才提供人力资源支持服务。作为管理伙伴,与直线管理层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为导向，积极主动行事。比较业务伙伴角色与传统的人力资源视角传统的人力资源视角业务伙伴角色告诉直线经理不能做什么。与直线管理层共同开发出针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案。探索广泛的管理方法和人力资源战略。比较业务伙伴角色与传统的人力资源视角5种核心素质了解使命客户/组织文化创新/创造力人力资源联系组织发展了解组织使使命和战略略目标●了解解组织与机●能够清楚阐明人力资源活动与成功完成组织使命之间的关系。●对可能会在将来对组织使命产生影响的因素保持关注。了解客户和和企业(组组织)文化化●研究究客户组织织的独特文文化，以确确保人力资资源部门能能够恰当地地针对不同同情况提供供协助和咨咨询服务。。●注意意文化上的的差异，并并根据不同同的文化提提供相应的的具体服务务。将人力资源源管理与组组织使命和和业务绩效效挂钩●根据据人的需要要，了解机机构使命的的需求以及及所处的环境。●了解解人力资源源在该组织织内部所扮扮演的角色色，调整行为和运运作方式，，以使其与与该角色保保持一致。。具有创新能能力，创造造可冒风险险的内部环环境●突破破框架进行行思考。●创创造并呈交交出新的方方法。力图图使这些方方法在与机机构使命的的需求想吻吻合的前提提下，突破破现有政策策框架的内内容。●理理解并能应应用用于鼓鼓励创造力力和创新性性的技巧。。●创造造一个重视视和倡导冒冒风险行为为的环境。。具有运用组组织建设原原理的能力力●掌握握社会科学学与人事行行为策略的的知识，以以改善组织运行绩绩效。●建立立战略计划划，以鼓励励机构内部部的学习风风尚。●提供供咨询意见见，为员工工发展创造造机会。7种共享素素质了解业务程程序,能能实施变革革以提高效效率和效果果了解公立组组织的运作作环境了解团队行行为具有良好的的沟通能力力理解整体性性业务系统统思维分析能力信任关系成为业务伙伙伴第二部分组织和人力力资源规划划“事后想法法”整整合合性的““闭门造车车”参与提出计计划人事部门自自行提出计计划（管理理层基本上上没参与））管理层自行行提出计划划（人事部部门基本上上没参与））整合性的管管理/人力力资源计划划运用业务伙伙伴素质运用用所所有有12项项业业务务伙伙伴伴素素质质为为人人力力资资源源专专业业人人员员进进入入业业务务伙伙伴伴角角色色提提供供了了““跳跳板板””。。人力力资资源源专专业业人人员员尤尤其其在在以以下下两两种种情情形形中中运运用用这这些些素素质质：：运用用业业务务伙伙伴伴素素质质●与与传传统统的的人人事事部部门门服服务务需需求求所所不不同同，，人人力力资资源源专专业业人人员员应应和和服服务务对对象象一一起起探探索索系系统统内内部部环环境境、、绩绩效效要要求求及及战战略略目目标标。。这这或或许许可可以以帮帮助助服服务务对对象象根根据据业业务务伙伙伴伴提提供供的的支支持持重重新新考考虑虑其其需需求求，，而而不不是是简简单单的的根根据据传传统统性性质质的的人人事事部部门门提提供供的的服服务务来来考考虑虑其其需需求求。。运用用业业务务伙伙伴伴素素质质●人人力力资资源源专专业业人人员员应应积积极极主主动动地地发发现现机机会会建建立众众多多的的人人力力资资源源项项目目及及服服务务,以以满满足足战战略略目目标的的需需要要;同同时时,要要与与业业务务经经理理人人员员一一起起探探索索开开发这这些些人人力力资资源源项项目目及及服服务务。。业务务伙伙伴伴角角色色的的机机遇遇扩展展传传统统人人力力资源源服服务务的的需需求求积极极确确认认对对于于战略略目目标标的的新新的人人力力资资源源支支持持成为为咨咨询询顾顾问问第三三部部分分咨询询顾顾问问是是：：对个个人人、、团团体体或或组组织织能能够够施施加加影影响响的的人人，，但他他没没有有实实施施变变革革或或执执行行项项目目的的直直接接权权利利。。咨询询顾顾问问有有：：一些些影影响响...没有有直直接接权权利利...顾问问专专家家角角色色咨询询顾顾问问-展展开开和和制制定定决决策策-解解决决问问题题委托托人人-被被动动者者-接接受受决决策策-判判断断问问题题是是否否被被解解决决动手手角角色色咨询询顾顾问问-执执行行委委托托人人的的决决策策委托托人人-制制定定所所有有决决策策-进进行行监监控控合作作型型咨咨询询顾顾问问角角色色咨询询顾顾问问-参参与与整整个个过过程程-合合作作和和协协商商-提提供供专专家家评评定定委托托人人-平平等等的的合合作作者者-了了解解组组织织存存在在的的问问题题-学学会会处处理理将将要要面面临临的的问问题题倾听听水水平平忽视视型型倾倾听听做态态型型倾倾听听选择择型型倾倾听听认真真型型倾倾听听投入入型型倾倾听听倾听听很很容容易易倾听听是是被被动动的的装作作感感兴兴趣趣以以愚愚弄弄发发言言者者询问问问问题题以以弄弄清清楚楚，，好好象象向向发发言言者者表表明明你你不不够够聪聪明明或没没有有注注意意听听你的的肢肢体体语语言言与与你你的的倾倾听听能能力力无无关关倾听听神神话话冒险险潜在收益潜在损失个人因素·金钱·健康·权利·尊敬·地位·积极的人际关系·受伤害·欠债·尴尬·资源浪费·工作降级或失业·错过机遇·个人过去的经历·个人承受能力或规避度·组织(企业)文化·对未来收益或损失的判断谨慎慎的的冒冒险险潜在在收收益益损失失脆脆弱弱度度结果果不不确确定定性性冒险险全力力关关注注绩绩效效第四四部部分分达到到预预期期绩绩效效存存在在的的问问题题43%有严严重重问问题题55%有问问题题2%没有有问问题题绩效效因因素素清晰晰的的绩绩效效说说明明书书充分分的的支支持持迅速速的的反反馈馈清晰晰的的结结论论必要要的的技技能能和和知知识识个人人能能力力绩效影响因素

为确定将来行动领域而提出的探索性问题清晰的绩效说明书工作者和经理人员是否对将得到的结果和将达到的标准达成了一致意见？充分的支持，充足的资源工作者是否有充足的资源，清晰的工作信号和程序，以及明确的工作重点？绩效影响因素为确定将来行动领域而提出的探索性问题对于绩效的及时反馈工作者是否能及时的得知他们的工作绩效是否达到了期望值？清晰的结论工作者是否能因为他们令人满意的或模范的绩效而得到相应的奖励？绩效影响因素

为确定将来行动领域而提出的探索性问题必要的技能和知识工作者是否有必要的技能，知识，以及当需要时获得工作上的恰当的指导？个人的工作能力工作者是否具备良好的身体状况、思维能力、以及情绪自控能力来高效地完成工作？绩效因素责任M,E,涉及到该绩效因素的传统的人力资源职能清晰的绩效说明书充分的支持，充足的资源对于绩效的及时反馈清晰的结论必要的技能和知识个人的工作能力要点点总总结结●当当管管理理者者和和其其他他部部门门要要求求传传统统的的人人力力资资源源专专业业服服务务时时，，要要根根据据人人力力资资源源““大大画画卷卷””的的观观点点而而不不是是仅仅根根据据你你的的专专业业和和通通常常的的经经验验办办事事。。为为了了建建立立针针对对客客户户关关注注的的““系系统统观观点点””，，需需要要询询问问关关于于绩绩效效问问题题方方面面的的问问题题。。要点总