LEAN公司内部资料精讲案例介绍2

xxxxxxxxxx有限公司LEANMANUFACTURINGTRAINING精益生产培训顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

我们每天坐班的工厂？…停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配快！119轰隆隆！轰隆隆！！WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介现场管理及班组建设质量、成本和交货周期运行效率价值流分析柔性生产单元看板拉动和精益供应链精益指标和推行策略

模拟演练讨论LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化LifeCycleCostInDifferentSystem

不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格质量间接员工精益的通俗定义TheCost/LeanRelationship精益生产产与成本本的关系系本成灵巧的双手投资直接员工工间接员工质量自动化程程度产品生命命周期成成本LEAN全自动WhatIsLean?leanadj.1a:lackingordeficientinfleshb:containinglittleornofat2:lackingrichness3:deficientinanessentialorimportantqualityoringredient4:characterizedbyeconomyofstyleorexpressionsyn.thin,skinny,lanky,scrawny,gaunt,bony,emaciated,svelte,lankant.fat,fleshy,overweight,flabby,obese,plump,chunky,corpulent,softLean-““精益”释释义精益：形形容词1：a：无肉或少少肉，b：少脂肪或或无脂肪肪2：不不富裕3：在在必要性性，重要要性，质质量或成成分方面面稀缺4：文文体或措措词简练练同义词：薄，极极瘦，过过分瘦长长，骨瘦瘦如柴，，瘦削的的，似骨的的，消瘦瘦的，细细长的，，瘦长的的反义词：肥胖胖的，多多肉的，，过重的的，不结结实的，，过分肥胖的，，丰满的的，粗短短的，肥肥大的，，软的WhatisLeanManufacturing什么是精精益生产产-五个个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户户的立场上上ValueStream价值流从接单到到发货过程的一一切活动动Flow流动象开发的的河流一样通畅畅流动DemandPull需求拉动动BTR-按需求生生产Perfect完美没有任何何事物是完美的的不断改进进降低成本，改善质量，缩短生产周期WithLeanManufacturingYouCanGet通过精益益生产可可以实现现生产时间间减少90%库存减少少90%到达客户户手中的的缺陷减减少50%废品率降降低50%与工作有有关的伤伤害降低低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.-精益思维,Womack&JonesWhateverYouCallIt不管你称称呼它什什么LeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem_____ProductionSystemetc?..精益生产产流动制造造连续流需求拉动动需求流动动技术丰田制造造系统______制制造系系统等等…...FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase着眼于速度和和过程简化在生产过程中中“拉动”材材料根据客户的需需求平衡操作作除非受订单的的限制，否则则最小批量生生产延伸至供应商商LeanManufacturing-KeyCharacteristics精益制造-关键特性性Benchmark：TheAverageOfTop10%标杆：前10%最好工厂厂平均1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时间间-10天缩短交付周期期时间(5年)-56%缩短生产周期期时间(5年)-60%生产周期时间间-3天天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产产的工厂-96%5年内生产周周期时间的改改进按时交货交付周期时间间(天)库存周转广泛应用缩短短周期时间与与流动制造稍有应用/不应用55%的改进进44%的提高高40%的提高高40%的提高高BenchmarkResults定标结果5年生产效率率的提高5年生产成本本的改进5年一次性合合格生产的提提高稍有应用/不应用650%的的较优40%的提提高52%的提提高广泛应用缩短短周期时间与与流动制造BenchmarkResults定标结果WPOandTeamBuilding现场管理及班班组建设5S/6S/7SColorCoding色标系统Andon直观信号系统统OperationSheet操作图表卡班组建设和员员工参与2SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save整理整顿顿清洁展展开保保持+安安全+节节约WorkplaceOrganization现场组织管理理第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S5S小组清查：把生产不必需需或不常用的的东西贴上标标签WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S整理标签1、物料名称称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值值：5、放置原因因：6、使用频率率：7、处理行动动：去掉返回移到整顿物品品仓库分开存放其他责任人：完成日期：计计划：实际：物品很容易找到并很容易拿到我们可以知道道物品放得太多或太少第二步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5SWorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5SStep3:Shine清洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开HabituallyPreventing习惯预防WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准准操作Step5:SustainorDiscipline保持/教教养将5S进行到底!！！每个零件都有有指定的存放位置，什什么东西不在位置上，，一目了然因为有很好的的标记，需要时很快就就能找到所要东西WorkplaceOrganization-VisualAids现场组织管理理-可视管管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织管理理-色标管理理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem现场组织管理理-地址系统统WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织管理理-操作作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事事工工作作的的人人员员最最了了解解其其本本职职工工作作在工工作作地地点点的的所有有层层次次上上都需需要要作作出出决决策策受某某一一改改革革影影响响的的人人需需要要参参与与实实施施这这个个改改革革WHY？？？？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement团队队建建设设/员员工工参参与与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当当变化化由我我们们完成成时时，，它它是是令令人人激激动动的的，，而而当当它它发生生到到我我们们身身上上时，，就就是是危危险险的的。。””WhoMovedMyCheese?TeamBuildingandPeopleInvolvement团队队建建设设/员员工工参参与与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我我们们是是老老虎虎队队！！””TeamBuildingandPeopleInvolvement团队队建建设设/员员工工参参与与definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于于需需求求的的分分析析做做出出培培训训计计划划建立立在在岗岗培培训训与与操操作作证证制制度度实行行培培训训效效果果评评估估程程序序TeamBuildingandPeopleInvolvement团队队建建设设/员员工工参参与与Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates杜绝绝隐隐患患于于未未然然,所所有有工工作作卡卡应应包包含含安安全全指指导导跟踪踪并并改改进进““伤伤病病事事故故率率””和和““损损失失工工作作日日率率””绿十十字字日日历历TeamBuildingandPeopleInvolvement团队队建建设设/员员工工参参与与Threeways’’communicationHorizontal平行行Toptobottom自上上到到下下Bottomtotop从下下到到上上TeamBuildingandPeopleInvolvement团队队建建设设/员员工工参参与与作为为自自然然小小组组的的日日常常工工作作，，参与与建建议议率率90%建议议应应在在30天天内内答答复复，，60天天内内实实施施

GOODJOB!承认认和和表表彰彰有有正正式式及非非正正式式形形式式，，应与与工工厂厂的的目目标标结合合在在一一起起Idea！Quality,CostandDelivery质量量、、成成本本和和交交货货期期对待待质质量量的的心心态态和和改改进进工工具具成本本的的构构成成及及控控制制手手法法流动动的的物物流流和和信信息息流流是是缩缩短短交货货期期的的保保障障3QualityIsNotOnlyTheResult质量量：：不不仅仅仅仅是是““结结果果面面””的的质质量量下个个工工序序是是客户户!!!“结结果果面面””的的质质量量：：客客户户对对产产品品和和服服务务的的满满意意度度“过过程程面面””的的质质量量：：从从订订单单到到发发货货一一切切过过程程的的工工作作心心态态和和质质量量TheAttitudetoQuality对待待质质量量问问题题的的心心态态PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake––ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们们可可能能而而且且也也会会在在无无意意中中做做出出错错误误如果果一一个个人人会会犯犯错错误误，，那那么么任任何何人人都都会会犯犯错错误误一个个错错误误出出门门，，带带来来麻麻烦烦多多多多为使使我我们们更更有有竞竞争争力力，，错错误误必必须须消消除除而而且且也也能能消消除除99.9%的正正确确率率意意味味着着什什么么？？每天天北北京京机机场场有有一一次次飞飞机机着着陆陆是是不不安安全全的的每年年发发生生两两万万起起药药物物处处方方错错误误每天天发发生生50起起新新生生婴婴儿儿掉掉在在地地上上的的事事件件每小小时时发发生生两两万万起起支支票票帐帐户户的的错错误误一个个人人出出现现三三万万二二千千次次心心跳跳异异常常TheAttitudetoQuality对待待质质量量问问题题的的心心态态ErrorProofing差错错预预防防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源源头头预预防防或或探探测测差差错错失效效模模式式分分析析是是差差错错预预防防的的基基础础zzToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待待缺缺陷陷，，三三不不政政策策DON’’TACCEPT不接接受受！！DON’’TMAKE不制制造造!!DON’’TDELIVER不传传递递!!!StandardsIsTheFoundation标准准是是改改进进的的基基础础为什什么么要要标标准准化化？？-代表表最最好好的的、、最最容容易易的的和和最最安全全的的方方法法-提供供了了一一种种衡衡量量绩绩效效的的手手段段-表现现出出因因果果之之间间的的联联系系TheContinuousImprovementTool改善善的的工工具具:SDCA––PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckActionTheWayToLowDownCost降低低成成本本的的手手段段重新新思思考考成本本的的构构成成改善善生生产产力力消除除浪浪费费在价价格格，，成成本本和和利利润润的的关关系系中中，，有有两两种种不不同同的思思考考方方法法：：传统统的的方方法法销售售价价格格=成成本本+利利润润NewThinkingToTheCost对成成本本的的重重新新思思考考新的方法

利润=销售价格–成本一定定要要现现金金！！产品品成成本本的的构构成成材料料成成本本50––70%直接接人人工工5––15%分摊摊费费用用20––30%降低低成成本本的的优优势势：：范范例例通过过管管理理使使制制造造成成本本下下降降20%，，而而增增加加114%！！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%有两两种种方方法法可可以以提提高高生生产产率率：-保持持产产出出不不变变，，减减少少投投入入-保持持投投入入不不变变，，增增加加产产出出提高高生生产产率率：：降降低低成成本本劳动动资资本本管理理信信息息生产产率率每每年年提提高高2.5%对对其其提提高高的的贡贡献献为为：：资本本：：0.4%劳动动：：0.5%管理理：：1.6%商品品服务务投入入过程程产出出反馈循环站在在客客户户的的立立场场上上，，有有四四种种增值值的工工作作-使物物料料变变形形-组组装装-改变变性性能能-部分分包包装装消除浪费费：降低低成本物料从进进厂到出出厂，只只有不到到10%的的时间是是增值的的！Correction返工Overproduction过量生产产Conveyance搬运Motion多余动作作Waiting等待Inventory库存Processing过程不当当消除浪费费：降低低成本ProducingMoreThanNeededProducingFasterThanNeeded生产多于于所需快于所需需WasteofOverproduction过量生产产ReworkofaProduct

orServicetoMeetCustomerRequirements为了满足足顾客的的要求而而对产品品或服务务进行返返工WasteofInspection/Correction/Rework检验/校校正/返工工Anymovementofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符合精精益生产产的一切物料料搬运活动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料搬运运Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice对最终产产品或服服务不增加价价值的过程WasteofProcessing过程不当当Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过过加工必必须的物料供应应WasteofInventory库存浪费费InventoryCoversAllProblem库存掩盖盖所有问问题交货问题题质量问题题效率问题题维修问题题库存水平平LowDownInventoryToExposeProblem通过降库库存暴露露问题交货问题题质量问题题效率问题题维修问题题库存水平平IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized当两个关关联要素素间未能完全全同步时时所产生的的空闲时时间WasteofWaiting等待Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不增增加产品品或服务务价值的的人员和和设备的的动作WasteofMotion多余动作作ShortenTheLeadTime缩短交付付周期交付周期期和制造造周期制造中的的时间成批和流流动缩短周期期交付周期：制造周期：LeadTimeandManufacturingCycleTime交付周期和制制造周期订单-订单处处理-采购-物料进厂-加工-发发货-货款款交付LT-全过程物料进厂–加工–成品出厂MCTTimeandImpact时间与影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品日产量=200(2班)仓库中的零件件数1000等待的零件数数400移动的零件数数400正在检验的零零件数200返工的零件数数200生产时间是1.5小时生产周期时间间=2200/200=11天增值比=1.5/(11*16)=0.85%TimeinManufacturing生产中的时间间Storein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime–FlowChart从流程图入手手，缩短交付付周期ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess2Process1Process3WashProcess4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2Process3/WashProcess4POTENTIALWITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2/3/Wash/4增值/非增值动作要素分析析目标行动措施LeadTimeShortenGraphic交付周期缩短短图示ShortenTheLeadTime–BatchOrFlow缩短交付周期期：成批或流流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：下列B/F中的???各各为多少？BFWhatIsFlowManufacturing?什么是流动生生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在时间基基础上，无障障碍地拉动物物料流经生产产系统ValueStreamMapping价值流分析4理解流程…看看到价值…憧憧憬未来状态态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BSomeLessonLearned实施精益生产产中的一些教教训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦或随机机选择一些工工具是不行的Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建立一个个增值的连续续流程WhatIsValueStream什么是价值流流Alltheactions(bothvalueaddedandnon-valueadded)currentlyrequiredtobringaproductthroughthemainflowsessentialtoeveryproduct:-theproductionflowfromrawmaterialtothecustomer-thedesignflowfromconcepttolaunch-orderprocessingflow：fromcustomertomanufacturing一个产品的主主要流程所需需要经过的所所有行动（包包括增加价值的行动和和不增加价值值的行动）:1)从原材材料到成品2)从概念念到正式发布布的产品设计计流程3)从订单单到付款流程程WhyMappingtheValueStream为什么要图析析价值流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单个个工艺过程层层次而看到宏宏观生产流程程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪费费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息流流与物流之间间的联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的工工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次序序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的的概念与技技术…避免免“只挑容容易的”来来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计计划的基础础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影影响这些定定量的数据据，应该做做些什么ValueStreamMappingSteps价值流图析析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图图Futurestatus未来状态图图将注意力集集中在单个个的产品族族上了解工艺工工程当前是是如何运作作的设计一个精精益价值流流制订“未来来状态”的的实施计划划ValueStreamMapping-Icons价值流图析析：图标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%ScrapValueStreamMapping-Icons价值流图析析：图标2信息流图标标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过过程Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过过程是怎么么运行的从顾客要求求着手包括订单数数量与包装装大小绘制基本的的生产过程程沿着“门对对门”流程程倒走(从发发货点开始始)草绘简单的的流程图，，初步了解解流程与工工艺顺序使用标准图图标（用铅铅笔）开始始绘制当前前状态图Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过过程是怎么么运行的（（续）给每一工艺艺过程加上上数据框没有标准时时间(使使用秒表)包括每一工工艺过程如如下的一些些适当数据据:-生产周周期时间-产产品批量大大小 -包包装尺寸寸-作业准准备时间-工工人数目-工工作时间-机器正正常使用时时间 -产产品变更更 -一一次性合合格率记录库存/在制品数数量定义关键零零件-key/controlpart，，统计其库存存数量VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过过程Datacollecting需要数据采采集UnderstandSequence理解工作顺顺序UnderstandCycleTime了解生产周周期CaptureWaitingTime收集等待时时间VSM-UnderstandTheWork理解当前工工序操作WithoutData，，It’sJustAnOpinion!没有数据，，它只是你你的观点！Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过过程是怎么么运行的（（续）展示来自供供应商并且且流向顾客客的物流包括发货频频率展示工艺过过程之间的的物流展示信息流流画出时间线线包括交付周周期时间和和加工时间间VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过过程ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况图图示Prod.ControlMRPIIIIIIIIII

注：

C/T－周期时间

C/O－换型调整时间

Uptime－工时利用率

Qty－数量

LotSize－批量

LT--交货周期

MCT－制造周期

VA－增加价值的时间CurrentStatusMappingSteps当前状况图图示步骤1)Startwiththecustomer从顾客开始始2)Drawthebasicproductionprocesses绘制基本的的生产工艺艺流程3)Adddataboxesforeachprocess给每个工艺艺过程加上上数据框4)Addinventorypoints添加库存数数据5)Showmaterialflowfromsuppliers&tothecustomer展示源自供供应商并且且流向顾客客的物流6)Showmaterialflowbetweenprocesses展示工艺过过程之间的的物流7)Showinformationflow展示信息流流8)Drawtimeline(incl.leadtimeandvalueaddedtime)绘制时间线线（包括供供货周期时时间与增值值时间）CurrentStatusMapping-HowToUse？如何使用当当前状况图图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进而而不是局部部优化See&understandtheflowofmaterialandinformation观察并了解解物流与信信息流EnvisionthefutureState憧憬“未来来状态”letthecustomerpull让顾客拉动removewastedsteps,消除浪费的的步骤,getremainingstepstoflow,使剩下的步步骤流动FutureStatusMapping-如何图析将来状况图Beginbydrawingonthecurrent-statemap由绘制当前前状态价值值流图开始始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次绘制制假定现有有产品的设设计、工艺艺技术与工工厂位置不不变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状态必必须持续的的逐步发Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实施计划的基础－－象一幅“蓝图”

Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere

永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划OperationalAvailability运行效率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的的设设备备有有效效性性全员员设设备备维维护护快速速换换型型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确确的的数数据据收收集集和和分分析析是是持持续续改改进进的的基基础础Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速速换换型型加加强强了了生生产产的的灵灵活活性性，，减少少了了库库存存和和生生产产准准备备时时间间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维维护护工工作作都都是是先先期期进进行行的的Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急急故故障障得得到到快快速速而而有有效效的的检检修修，，预预测测性性/预预防防性性程程序序防防止止故故障障发生生，，非非紧紧急急工工作作排排进进了了计计划划OperationEffectiveness-TheObjective运行行有有效效性性之之目目标标-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控控生生产产在在任任何何时时间间的的状状态态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录录历历史史数数据据以以不不断断改改善善运运行行能能力力-Production(hourbyhour)每小小时时生生产产状状态态如如型型号号、、产产量量等等-Downtime故障维修时时间-Changeover换型次数和和时间-Planneddowntime计划停机时时间-Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，people，material，etc其他损失时时间ProductionReporting&Charting生产报告及及图示CapabilityLossInProduction生产中的能能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通过提高总总的设备有有效性改善善生产率TOP5根源分析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设备有有效性PARETO主次分析TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipmentoperation全员设备备维护是是所有的的员工努努力通过过持续改改善设备备的运行行来增加有有效时间间、提高高产品质质量、加加强安全全性及减减少设备备成本的全全系统的的活动TotalPreventiveMaintenance全员设备备（预防防）维护护SomeKeyMaintenanceData一些关键键的维修修数据MTBF-平均故障障间隔时时间MTTR-平均修复复时间PM%-预防维护护时间占占总维护护及维修时间的的百分比比，目标标》70%TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操操作员观观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员有有责任：：监测设设备，在在机器出出现故障障前通知知维修人人员进行维护护，进行行日常的的清洁整整理及小小的维护护调整工工作，并并把平常观察察情况反反映给维维修人员员LOCKOUTRULESTPMIsAParadigmShiftTPM是一种模模式转变变“我操作作，你维维修”“我维修修，你设设计”“我设计计，你操操作”“Ioperate，，youfix””“Ifix，，youdesign”“Idesign，，youoperate””“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我们对对我们的的设备，，我们的工工厂，和和我们的未来都都负有责责任”ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost零事故，，零非非计划停停机时间间零速度损损失，零零废品产品生命命周期成成本最小小化TPMGoals目标我们为什什么达不不到？？？？ContinueImprovement-5Why？持续改进进5Why？？例子：设设备停机机第一个为为什么：：为什么么停机了了？（（机器过载载，保险险烧了）第二个为为什么：：为什么么会过载载？（轴承润滑滑不够）第三个为为什么：：为什么么润滑不不够？（（机油泵没没抽上足足够的油油）第四个为为什么：：为什么么油泵抽抽油不够够？（泵体轴磨磨损）第五个为为什么：：为什么么泵体轴轴磨损？？（金属屑被被吸入泵泵中）第六个为为什么：：为什么么金属屑屑被吸入入泵中？？（吸油泵没没有过滤滤器）。。。Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型型好处：减减少停机机时间，，增加生生产计划划的灵活活性，减减少浪费，减减少库存存成本，，提高运运行能力力Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上上一个型型号最后后一件合合格产品品到生产产出下一个型型号第一一件合格格产品所所花的时时间TheDefinitionofChangeOverTime换型时间间定义现场观察察并写下下换型步步骤记录时间间和各种种浪费区分内部部及外部部活动分析所有有换型动动作把可能的的内部动动作转为为外部优化内外外部操作作试验并改改进新设设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型型八步法法建立和实实施新的的操作标标准STEP880%Workplaceorganization10%Equipment5%Tooling5%Productdesign80%之改进机机会来源源于现场场管理10%来来源于于设备本本身5%来来源于工工夹具5%来来源于产产品设计计QCO-OpportunitiesforImprovement快速换型型改进机机会QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应应信号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板VisualdisplayoftheoperationconcentratingontheworkstationItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign,ergonomicsquality/errorproofing,methodsanalysis,containerizationtools,machines,equipment,andlayout.-Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability,safety,quality,andproductivity直观显示示以工位位为中心心的操作作。它是是一种评评估系统设计计、人机机工程、、差错预预防、方方法分析析、容器、工工具、机机器、设设备和布布局的过过程READYWorkstationReadiness工位准备备状态WorkstationRegularlyReview对工位定定期评审审组织3-6人的的多功能能团队每周定期期轮查工工位确定改善善措施并并进行跟跟踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审审卡工位日日期人人员FlowCelland“U”ShapeLayout柔性生产产单元及及U型布局6TAKT及生产速速度“U”型布局和和连续流流负荷平衡衡消除瓶颈颈和变差差TAKTTimeandLineRate（需求）节节拍与生生产线速速度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一工工位必须完成成工作的速率率（操作周期时时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是流流动线的节奏或拍子Takt节拍时间=可用工作时间间客户需求数量量争取使每一工位每3分20秒秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60X工作小时/天天)-休休息&午午餐&其它它停顿时间=258件件例子:节拍时间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分钟钟258件件=860分钟钟x60秒/分200秒/件ABC装配线节拍时间每天客户需求求数量258件件TAKTTimeandLineRate（需求）节拍与与生产线速度度1234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和连续续流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产产能力有利于单件流流便于员工沟通通节约场地Why???U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高高速生产状状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中中速生产状状态TAKT0