LG大厦工程总承包顶目管理的启示

LG大厦工程总承包顶目管理的启示

案例来源：同济大学经济管理学院

最近我们中建协工程总承包试点小组赴中建一局建设发展公司北京乐喜金星大厦(LG)工程项目部进行调研。该工程建筑面积151345平方米，地上30层，地下4层，内砖筒外钢结构，总投资约9亿元人民币(中标合同额7.55亿元、总承包合同额9亿元)。2002年8月开工，总工期36个月。由于该工程业主以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程项目建设设计、施工一体化和"总包负全责，竣工交钥匙"的工程总承包项目管理。通过对该工程项目管理实践的调研，使我们引发出了一些新思考和启示。一、工程总承包项目管理对促进改革和完善现有企

业资质提出了新的要求

实行工程总承包项目管理是国际经济一体化、市场经济化发展的必然趋势，它的最大特点是实行设计、施工管理一体化，把资源最佳地组合到工程建设项目上来，减少管理链与管理环节，集中优秀的专业管理人员，采用先进的管理科学方法，真正体现风险与效益、责任与权力、过程与结果的统一。而我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程咨询、监理、设计、施工条块分割，三权鼎立，非常不利于企业推行和发展工程总承包。即便从施工阶段来看，企业资质虽然历经了两次改革和调整，设置了总承包、专业承包、劳务三个层次，但总包不强，分包不专，劳务市场滞后和混乱的现象依然存在。

LG工程总承包项目管理的成功经验和它所引发出的启示值得我们加以认真研究和总结

LG工程总承包的实践告诉我们:在当前建筑业竞争已进入白热化阶段，施工总承包企业仅仅依靠其现有的资质优势和通过优化内部资源占领市场的努力已渐渐难以应对千变万化市场压力。这是因为现有的施工企业资质单一，特别是企业作为一个有限的组织，无论企业的规模、资产有多大，身处无限的市场，企业资源瓶颈的出现在所难免。众所周知，目前的工程项目本身越来越复杂，新技术的应用越来越多，对总承包企业的考验越来1.建立企业联盟，充分利用和整合社会人才资源管好工程项目。越严峻，只有有效地整合最新的技术与最丰富的资源，才能全面实现项目的管理日标。因此企业必将目光投向外部资源的整合上，充分利用和整合社会资源来做好项目。这种客观现实也急需要政府主管部门根据市场的变化和企业需求，在资质管理上及时进行政策调整，以指导和支持不同资质的企业实现强强联合。

2.以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程总承包项目管理设计、施工的一体化。随着企业项目管理体制的改革和工程总承包的推进，以扩初设计方案为基础的招投标制将成为招投标的重要方式之一，它可以改变过去以定额为准绳的报价方式，极大地提高了市场竞争性。这既是适应建筑市场运行机制和工程项日承发包活动的客观需要，同时也是与国际惯例接轨的必然要求。

经过多年实践，我国虽然改变了过去传统的招投标方式，工程量清单招标已由当初的统一工程量、依据定额计算造价的方式，逐步走向综合单价计价、企业自主报价、市场竞争定价和量价分离的轨道上来，这为打破计划经济模式下的定额管理，推动企业内部定额的出台提供了强大的动力。但是工程量清单招标仍然是招标人依据布图定位的施工图纸、招标文件要求，以统一的工程量计算规则和统一的施工项日划分规定，为投标人提供实物工程量项目和技术性措施项目的数量清单。投标人仍然不能够完全结合工程实际、市场竞争情况和本企业的实力，考虑各种风险因素，进行项目管理过程中资源优化配置及充分发挥主观能动性和抗风险能力。这是因为，由于整个项目是一个优化配置和动态的管理过程，必然受企业技术水平、管理素质、设备材料供应以及施工条件等多方面因素的影响，特别是项目成本是

一种预期成本，未来任何一项可变因素，如现场环境、设计方案和市场情况的变化，都可能导致企业实际工程成本的变化。而照图施工和传统的管理理念决定了承包商是被动的，没有创效的立足点。以扩初设计进行招投标，促使了承包商的竞争意识和主动行为，也符合业主非常需要项目部发挥主导作用，通过设计、施工方案等过程优化节约投资的本质要求LG工程总承包项目管理实践的成功正是在这个关键环节和方式上体现了总承包本来的意图，使项目部在原施工总承包基础上有了“上伸下延”的管理空间。所谓“上伸”就是充分利用现场施工经验和驾控能力把参与深化设计的范围提升到一个前所未有的管理高度;“下延”就是充分发挥总承包技术优势和高超的管理能力，把传统的专业分包业务拿过来，直接管理到劳务层，有效地提高工程质量，保证了安全生产，控制了项目的进度与成本，真正实现了业主和承包商共同受益的管理目标。3.淡淡化和和逐步步取消消专业业承包包，积积极培培育和和发展展二级级劳务务市场场。由于我我国现现有企企业资资质的的弊端端，至至今二二级劳劳务市市场发发展缓缓慢，，目前前项目目经理理部分分包工工程只只能是是对有有专业业承包包资质质的公公司，，再由由专业业承包包公司司选用用劳务务公司司，劳劳务公公司再再通过过包工工头使使用民民工。。造成成管理理多头头，道道道设设卡，，层层层剥皮皮，致致使拖拖欠农农民工工工资资的恶恶性事事件时时有发发生。。LG项目目部之之所以以实现现工程程总承承包项项目管管理成成功的的又一一重要要经验验就在在于无无论分分包专专业技技术含含量高高低如如何，，一律律采用用劳务务清包包模式式。由由总包包把控控制管管理措措施落落实到到所有有施工工环节节，并并承担担项目目管理理的直直接责责任。。这样样做，，既有有利于于项目目管理理层真真正实实现精精干高高效，，又可可以使使劳务务层及及时了了解总总包意意图，，并按按合同同要求求组织织施工工。这就从从根本本上解解决了了过去去由于于总包包对专专业公公司分分包，，而导导致总总包对对劳务务层管管理脱脱节的的弊端端，同同时也也较好好地解解决了了民工工工资资直接接发到到职工工手中中的问问题，，大大大节约约了项项目管管理及及其合合同交交易成成本。。以防防水分分包为为例，，如果果总承承包对对一个个从事事专业业承包包公司司，在在当前前市场场价格格平均均每平平米为为60元，，如果果总包包直接接对劳劳务分分包，，每平平米不不到40元元，可可节约约管理理中间间交易易费30%以上上。由由于LG项项目部部在整整个工工程施施工中中全部部采用用劳务务分包包，减减少专专业分分包中中间环环节，，整个个工程程项目目预计计可节节约分分包中中间交交易费费10%，，节约约投资资约在在1000万元元以上上。由由此可可见，，淡化化和逐逐步取取消专专业承承包资资质，，积极极培育育和发发展二二级劳劳务市市场将将是进进一步步推进进和实实现工工程总总承包包项日日管理理层次次减少少，管管理直直接，，成本本降低低的必必然要要求。。二、工工程总总承包包项目目管理理促使使企业业由过过去注注重施施工阶阶段的的项目目管理理到工工程项项目全全过程程经营营管理理的重重大转转变十多年年来，，我们们在工工程建建设中中比较较注重重和强强调的的是施施工阶阶段的的项目目管理理，但但工程程总承承包项项目管管理的的推进进要求求从扩扩初设设计开开始到到工程程项目目竣工工交钥钥匙，，必然然带来来企业业对工工程项项目进进行全全过程程管理理控制制和经经营理理念的的转变变。因因此，，工程程总承承包不不能理理解只只是为为承包包商受受益，，而关关键是是为社社会整整合资资源，，为业业主节节约投投资，，为人人类创创造财财富。。所以以说，，工程程总承承包项项日管管理已已超出出了施施工企企业过过去单单纯的的照图图施工工和设设备安安装的的意义义，逐逐步成成为管管理与与经营营相结结合，，物贸贸和技技改联联动，，业主主和承承包商商相融融合的的综合合载体体。这里有有必要要强调调的是是实施施工程程总承承包项项目管管理是是企业业制定定经营营管理理战略略规划划的重重点，，它不不是讨讨论项项目经经理如如何分分阶段段对单单个项项目进进行管管理，，而是是讨论论企业业如何何建立立以经经营管管理战战略规规划为为主导导的工工程总总承包包项目目管理理体系系。而而这个个管理理体系系的建建立和和实施施必须须是自自上而而下的的，通通过贯贯彻落落实企企业宗宗旨的的方式式进行行。这这就要要求企企业必必须建建立一一套适适用于于工程程总承承包项项目管管理配配套的的、规规范的的规章章制度度和标标准方方法，，并与与企业业的管管理制制度和和业务务流程程集成成于一一体。。项目目管理理方法法和企企业管管理制制度、、业务务流程程相互互配合合，在在实践践中进进行优优化，，才能能全面面增加加企业业和项项目成成功的的机会会。1.全全面推推进工工程总总承包包需要要企业业建立立以项项目管管理为为核心心的经经营管管理战战略规规划体体系。。这是因因为，，项目目管理理虽然然是企企业管管理的的重要要内容容和落落脚点点，但但并不不能代代替企企业管管理的的全部部，项项目存存在于于企业业之中中，企企业运运作的的每个个项目目需要要满足足项目目内在在的(进进度、、质量量、安安全、、成本本、文文明施施工)五大大目标标。一一个项项目实实施的的成功功除了了按照照项目目管理理的内内在规规律组组织管管理外外，还还必须须有相相应的的企业业配套套改革革措施施，才才能承承载和和实现现企业业经营营战略略目标标的要要求。。因此此，工工程总总承包包项目目管理理体系系的建建立必必须与与企业业的经经营管管理战战略规规划相相对接接，以以加强强项目目管理理与企企业经经营管管理的的紧密密结合合。LG工工程总总承包包项目目管理理实践践的成成功也也正是是由于于中建建一局局建设设发展展公司司在这这个最最关键键入最最核心心的问问题上上牵住住了总总承包包的““牛鼻鼻子””。目前，，工程总总承包包的利利润也也是很很低的的，要要创造造利润润，重重在技技术创创新和和优化化设计计。LG项项目部部在实实施总总承包包项目目管理理过程程中自自始至至终抓抓住这这个关关键环环节，，他们们在满满足原原设计计要求求和国国内规规范的的同时时，坚坚持每每个施施工技技术设设计方方案的的优化化不少少于三三个，，从中中选择择最佳佳的方方案，，并特特别重重视合合理优优化和和科学学优化化的紧紧密结结合。。所谓合理优优化就是报报批业业主同同意后后，精精确把把握市市场行行情，，吸取取历年年项目目管理理实践践经验验，以方便便施工工，保保证质质量、、满足足使用用，节节约资资源为为原则则组织织材料料供应应和采采购，，坚持持物资资设备备能不不引进进的不不引进进，能能国2.工工程总总承包包项目目管理理有利利于加加强施施工技技术创创新和和优化化设计计方案案，为为降低低成本本、增增收节节支，，提供供了利利润空空间。。产化的的尽量量不进进口。。比如如按合合同规规定，，擦窗窗机、、空调调机从从国外外进口口90余台台，钢钢材从从英国国进口口8400吨，，玻璃璃从美美国进进口30000平米米，防防水材材料从从韩国国进口口40000平米米，项项目部部组织织专家家通过过对中中、美美、韩韩三国国的技技术规规范进进行对对比和和设计计力案案细化化，以以满足足功能能要求求和规规范为为前提提，拿拿出有有力资资料说说服业业主同同意用用国内内高端端设备备、优优质材材料代代替国国外进进口设设备材材料，，仅此此两项项就节节约投投资2100万万元，，其中中业主主受益益1100万元元，所谓科学学优化，，就是注注重满足足技术规规范和工工艺要求求及质最最标准，，大胆采采用新技技术、新新工艺、、新方法法，以技技术创新新降低物物化劳动动，提高高工程质质量和工工作效率率。比如他们们作地下下连续墙墙施工技技术方案案中果断断降低连连续墙高高度，负负9米以以上改用用土钉护护坡，为为业主节节约投资资900万元；；在钢结结构主体体施工中中，通过过三维建建模、杆杆件节点点优化的的方案，，减少用用钢量900吨吨，节约约投资360万万元，在在玻璃铝铝板幕墙墙施下方方案中注注重系统统选择，，节点细细化，把把设计图图纸由原原来节点点图206张细细化到2763张，通通过系统统优化将将原设计计单元式式改为框框架式，，不但整整个外墙墙挂板重重量减轻轻，而且且减少型型材150吨，，玻璃1500平米，，节约投投资610万元元。这在过去去一般的的施工项项目管理理中很难难做到如如此大的的优化设设计，减减少超耗耗工程量量，降低低工程成成本。LG项目目部在实实施工程程总承包包中首先先根据与与企业签签订的项项目管理理责任书书确定的的经济技技术指标标做好层层层细化化分解，，分别把把技术指指标落实实到具体体的单项项过程和和责任人人，建立健全全责任成成本制度度，按经经营管理理组织系系统，确确定成本本责任层层次。基基本要求求是“纵纵向到底底，横向向到边，，职责明明确，风风险共担担”所谓“纵向到到底”，就是将将项目目目标成本本责任按按项目部部纵向管管理层次次，逐步步将成本本责任分分解到劳劳务分包包层，直直至作业业工班，，甚至每每个人头头，切实实让作业业层每个个人每一一步工作作都有明明确的成成本责任任目标，，做到干干明白活活，拿明明白钱，，使节能能降耗、、减少成成本支出出为每个个人的实实际行动动。3.细化化管理目目标的责责任分解解，形成成工程总总承包项项目管理理压力风风险共担担的激励励约束机机制所谓“横向到到边”，就是项项目部要要将目标标成本责责任分解解到各单单项工程程和项目目部有关关职能部部门，细细化各单单项工程程费用和和职能部部门职责责，做到到专业部部门指标标控制，，及时完完善管理理措施。。比如他他们在整整个施工工设计方方案优化化中强化化设计审审核，在在物资采采购中实实行驻厂厂跟踪，，从材料料的性能能选择、、厂家管管理、技技术标准准的判断断确认，，深入到到每一个个环节，，有效的的堵塞了了管理漏漏洞。从从而在整整个工程程总承包包项目管管理运作作过程中中形成压力分解解、责任任到人、、指标控控制、相相互制约约、节奖奖超罚、、风险共共担的项项目成本本管理目目标责任任激励约约束机制制。两年来，，LG项项目部通通过深人人研究，，不断实实践，摸摸索出了了一套有有利于改改善项目目经经管管理、加加强项目目过程控控制、降降低工程程项目成成本的行行之有效效的管理理办法，，收到了了比较明明显的实实际效果果，主要要表现在在四个方方面，一一是要强强化项目目财务、、经营、、保障、、工程、、计划调调度等职职能部门门在成本本控制中中的主导导作用，，在施工工进度安安排上以以工程款款收支为为基础，，做到合合理、均均衡、高高效，不不搞超负负荷运营营，做好好每一笔笔业务，，降低每每一项费费用，以以减轻项项目费用用周转压压力；二二是合理理调配人人力机械械设备，，对物资资、机械械设备和和劳务输输入等实实行公开开招标采采购。LG工工程从项项目一开开始就坚坚持在公公司总部部采4.加强强财务管管理，重重视经济济核算，，坚持计计量支付付，合理理安排进进度，是是强化项项目管理理成本控控制的关关键。购的范围围内以劳劳务管理理和物资资采购不不影响企企业诚信信业主的的情况下下以最经经济的交交易为原原则，按按照市场场行情和和进度要要求编制制物资采采购成本本控制模模型，注注意动态态调整，，因此保保障了整整个项目目目标实实现。三三是加强强企业对对项目的的中期和和竣工审审计，强化化效能监监管，狠狠抓各项项管理制制度的落落实。LG项目目部按项项目月度度完成投投资大小小，合理理使用项项目管理理费、招招待费、、办公费费、电话话费等非非生产性性开支标标准。同同时定期期进行项项目成本本分析，，找出影影响成本本超支的的主要原原因，及及时有针针对性地地提出整整改措施施，全方方位有效效的防止止项目敞敞口花钱钱而造成成的效益益流失；；四是抓抓好洽商商变更和和工程款款回收。。洽商变变更是贯贯穿施工工全过程程的一项项工作，，是搞好好项目过过程经营营管理、、降低成成本不可可缺少的的工作环环节和重重要内容容。尽管LG工程合合同原则则是总价价一次包包死，但但项目部部还是特特别关注注业主设设计意图图的更改改，并抓抓住每一一个洽商商变更细细节，及及时疏通通各方关关系，通通过多种种途径让让扩初设设计单位位与业主主和监理理部门达达成共识识，争取取书面确确认。他们还在在清理工工程数量量的过程程中，搞搞清楚曲曲变更而而引起的的工程数数量的增增减，合合同单价价与实际际单价差差额、机机械和人人工费用用增减及及材料调调差等问问题，逐逐项核对对计量支支付和项项目总费费用收支支情况，，把该算算的帐算算出来。。把该拿拿的钱拿拿回来，，杜绝和和避免了了每一项项工程干干完后，，洽商决决算久拖拖不决的的现象。。由于LG工程总总承包实实践中重重视项目目管理过过程经营营管理理理念的转转变，恃恃别是他他们以自自身的能能力所及及，在总包管管理的每每一个环环节中积积极把握握工程项项目中尚尚未被业业主、设设计认识识到的潜潜在降低低工程造造价的因因数，不不但取得得良好的的社会效效益而且且取得了了较大的的经济效效益，两两年来他他们通过过社会资资源和企企业资质质整合，，坚持项项目过程程设计优优化，给给企业、、业主、、社会都都带来了了十分巨巨大的潜潜在利益益。该工工程截至至2004年底底已完成成总投资资1900万元元，企业业也获得得了相应应的效益益。三、加强强企业项项目文化化建设是是推进工工程总承承包项目目管理成成功的保保障企业项目目管理得得深化与与发展关关键是核核心竞争争力，而而核心竞竞争力来来自技术术，而技技术出自自管理，，管理更离离不开项项目文化化。项目文化化是凝聚聚力、激激励力、、约束力力、辐射射力得集集合，它它作为企企业形象象和理念念得平台台，往往往在激励励项目管管理人才才成长和和管理过过程中特特别重视视对企业业和项门门管理闭闭队的项项目文化化教育。。当今时代代，知识识信息、、科技日日新月异异，作为为建筑企企业在激激烈的市市场竞争争中求生生存，谋谋发展，，就必须须在深化化项目管管理过程程中不仅仅要从劳劳动密集集型向技技术密集集型转变变，而且且要塑造造一批““学习型型项目部部”，把把员工培培养成““学习型型员工””，善于运用用先进文文化和知知识来推推动企业业和项目目管理的的最新发发展。国际化大大公司，，包括跨跨国大承承包商一一个共同同的特点点，就是是十分注注重项目目团队和和各类管管理科技技人员知知识的补补充和更更新。过过去20多年来来我国大大型国有有企业在在改革和和发展中中正是非非常重视视学习和和吸取国国际上这这一先进进经验组组，才有有今天中中国工程程项目管管理进入入一个方方兴未艾艾新的历历史时期期。1、创建建“学习习型项目目部”是是加强企企业项目目文化建建设，深深化项目目管理的的重要举举措。所以，进进一步加加强项目目团队文文化教育育和组织织建设，，依靠企企业价值值观来凝凝聚思想想，依靠靠城信理理念来规规范行为为，依靠靠品牌形形象来提提神竞争争力，全全面实现现建筑业业“重价价值、讲讲城信、、树品牌牌”的企企业项目目文化建建设，将将对进一一步发挥挥凝聚员员工，深深化项目目管理，，促使企企业发展展起到强强大的推推进作用用。国有企业业是党领领导下的的经济组组织其价价值观要要真正体体现国有有企业属属性的本本质要求求。就是是为社会会创造财财富，为为企业创创造回报报，为员员工谋取取利益。。因而必必须把追追求“利利益最大大化”作作为核心心价值观观。只有有坚持核核心价值值观才能能凝聚企企业和员员丁的思思想和行行为，用用最先进进的生产产力去为为大众创创造最大大的财富富。LG工程之之所以成成功的关关键是该该项目部部从一开开始就重重视企业业经营理理念在文文化建设设中的作作用，在工地上上，在项项目刊物物《携手手》上，，都可以以见到一一些精辟辟的语言言表述。。比如每每一期他他们都明明确地标标注项目目文化宗宗旨“主主动的，，超前的的，充满满策略的的做事；；务实的的，进取取的，谦谦和自律律的做人人”，以以此来追追求经营营理念的的提升。。这既是一一个可喜喜的趋势势，也是是大型施施工企业业由劳务务型向智智力密集集型、学学习型企企业转变变的必然然要求。。2、坚持持企业价价值观和和经营管管理理念念，是搞搞好项目目文化建设的的本质要要求。LG工程程的实践践经验表表明，衡衡量经营营理念的的正确和和有效，，应充分分考虑三三个方面面:其一一是来自自市场，，就是说说企业的的经营理理念一定定要适应应业主的的需求，，用户的的需求，，能够体体现出市市场价值值和企业业特质；；其二是是转换商商机，就就是说经经营理念念一定能能衍生出出有利于于项目赢赢得市场场的经营营方略，，起到对对接市场场，占领领市场的的作用;其三是是回归管管理，就就是说经经营理念念不是空空中楼阁阁和政治治口号，，而一定定要能支支配企业业和员工工为效益益而加强强科学管管理，转转化为企企业经营营管理人人员的带带头作用用和员工工的行为为规范。。如果说企企业价值值观和经经营理念念的建设设是内在在素质的的要求，，那么企企业品牌牌建设就就是外部部形象建建设的要要求，而而品牌企企业重在在“诚信信”，二二者互相相依存，，并互为为促进。。品牌与与名牌企企业的标标准不同同，名牌牌企业是是以产品品的质量量来提高高企业在在市场的的竞争力力。而品品牌企业业是以诚诚信和高高标准的的服务质质量来提提升企业业的竞争争力。品品牌是企企业综合合素质和和工程项项目管理理水平的的集中体体现，是是各个竞竞争主体体市场形形象的鲜鲜明标志志，是品品牌企业业对社会会负责的的庄严承承诺。市市场经济济是信用用经济。。坚守诚诚信，应应为其根根本。LG项目目部把““诚信、、主动谦谦和”作作为企业业和项目目文化建建设的经经营观、、价值观观，他们不不但在企企业和项项目内部部形成““主动谦谦和”与与诚实守守信的风风气，更更重要的的是在外外部经营营上恪守守诚信，，特别是是在业主主、客户户、政府府、银行行，包括括竞争对对手等一一切公众众交往中中基本都都能做到到诚信谦谦和与诚诚而有信信。3、坚持持"诚信信守业"是加强强项目文文化建设设的根本本所在。。文化能够够改变人人的思维维，而人人的思维维将影响响决策。。所以，，企业如如何建立立项目文文化，项项目文化化如何融融合企业业文化是是组织项项目管理理过程中中，企业业不可回回避的问问题。建设工程程项目是是劳动密密集的场场所，成成百上千千的管理理者和劳劳动者聚聚集在一一起，作作业环境境艰苦，，各种作作业队伍伍人员素素质、文文化取向向千差万万别，而而项目是是操作出出来的，，激发工工人干劲劲，调动动工人情情绪，确确保质量量安全、、做好文文明施工工管理，，就是依依靠这种种融合了了作业层层次的大大众文化化的力量量来运筹筹的。所所以从这这个角度度讲，项项目文化化建设真真正体现现了"以以人为本本"和弘弘扬中华华民族传传统道德德的管理理思想。。4、坚持持把“以以人为本本”作为为