MBA管理学-经典解说

案例讨论：百思特公司问题一：如何从企业宗旨、愿景的角度评价百思特公司的转型？其成功之处有哪些？有何不足？问题二：为了实现其宗旨，百思特需要具备哪些能力/竞争力？其基础是什么？如何形成？可能需要应付哪些问题或挑战？应如何应对？6.战略管理6.1战略计划的重要性6.2战略含义与层次6.3战略管理基本过程6.4公司战略6.5事业战略6.1战略计划的重要性问题：某企业过去一年的销售额增长率为10%，它们制定下一年的销售额增长率目标为12%，试问应如何评价。战略规划：应付环境不确定性的一个重要管理技能，它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价自身的优劣势，以及发现组织可能具有竞争优势的机会。70年代和80年代：能源危机，规则的改变，快速的技术革新，日益加剧的全球竞争等，使传统（50年代以来）的长期计划方法失去了作用。6.1战略计划的重要性长期计划通常假定：未来是过去的延伸；战略计划的假定：未来环境有新的趋势，仅靠过去的经验是不够的；组织的未来应有质的变化；战略计划强调：环境扫描与预测；采取行动改进组织能力。从战略计划到战略管理：既考虑变化预测，又考虑反应能力发展；既分析外部环境，又分析内部资源配置；是战略制定与实施的连续不断的过程。6.2.1战略与企业战略战略“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”（毛泽东）。战略的特征整体性,长远性,指导性,相对稳定性企业战略战略目标；经营范围；差别优势；主要行动。6.2.2战略的类型：按层次划分公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出。事业战略（竞争战略）：经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能(活动)支持与配合。职能战略(政策)：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。6.3战略管理基本过程目标与战略当前的宗旨分析外部环境分析组织资源发现机会与威胁识别优势与劣势制定战略实施战略评价结果宗旨与目标重新确定战略管理基本过程1.确定组织当前的宗旨、目标与战略2.分析环境：产业环境与宏观环境3.发现机会与威胁：考虑组织资源4.分析组织的资源人、财、物、无形资产（声誉、技术与文化）5.识别优势和劣势：独特竞争能力（DistinctiveCompetence）文化（强弱、内容）的影响等战略管理基本过程6.重新评价组织的宗旨与目标SWOT分析7.制定战略公司层次、事业层次、职能层次；获得竞争优势，并且使之持续下去；8.实施战略组织结构、人力资源管理、领导等9.评价与控制效果；调整；控制等。SWOT分析SO战略运用优势追求机会WO战略克服弱点，以利用机会ST战略利用优势对抗威胁WT战略克服弱点避免威胁SWOT6.4.1公司战略略的类型：：按态势划划分稳定或维持持战略：P177。。成长战略：：密集型成长长：市场渗渗透，市场场开发、产产品开发。。一体化成长长：前向一一体化，后后向一体化化，横向一一体化。多样化成长长：关联性性多样化（（技术、活活动等相关关），非关关联性多样样化。方式：内部部开发、购购并、联盟盟收缩战略：：整顿战略略,抽资战战略,清算算战略等。。混合战略：：采取两种种或两种以以上战略。。战略略发发展展方方向向（（安安索索夫夫））市场场渗渗透透产品品开开发发市场场开开发发多样样化化产品品当前前新当前前新市场场一体体化化战战略略（（制制造造企企业业为为例例））制造造商商副产产品品竞争争产产品品互补补产产品品分销销分分部部运输输营销销信信息息维修修/服服务务原材材料料生生产产零部部件件生生产产机器器生生产产原材材料料供供应应零部部件件供供应应机器器供供应应运输输后向向一一体体化化横向向一一体体化化前向向一一体体化化研究究/开开发发财务务6.4.2业业务务组组合合管管理理：：BCG模模型型（（一一））明星星问题题现金金牛牛狗市场场增增长长率率高低相对对市市场场占占有有率率高低6.4.2业业务务组组合合管管理理：：BCG模模型型（（二二））优点点对不不同同产产品品进进行行分分类类管管理理；；注意意资资金金在在不不同同产产品品间间的的最最优优配配置置；；有利利企企业业业业务务组组合合的的平平衡衡；；不足足对市市场场地地位位和和行行业业吸吸引引力力评评价价过过于于简简单单；；有时时难难以以确确定定业业务务属属于于哪哪一一类类；；业务务间间的的资资金金共共用用/配配合合可可能能并并不不是是最最关关键键的的；；6.4.3业业务务组组合合管管理理：：GE矩矩阵阵（（一一））投资资选选择择撤撤退退市场场吸吸引引力力相对对市市场场地地位位高中低强中弱6.4.3业业务务组组合合管管理理：：GE矩矩阵阵（（二二））市场场吸吸引引力力指指标标市场场增增长长率率市场场规规模模竞争争状状况况进入入障障碍碍技术术盈利利性性管制制等等相对对地地位位指指标标市场场份份额额营销销力力量量研究究与与开开发发实实力力生产产财务务资资源源形象象管理理能能力力等等6.4.4观观点点透透视视：：公公司司核核心心竞竞争争力力长期期发发展展：：GTE（（99.8-164.6)与与NEC(38-218.9),前前者者增增长长不不到到2倍倍,后后者者增增长长接接近近6倍倍.根源源在在于于把把企企业业看看成成是是核核心心能能力力组组合合还还是是产产品品组组合合.NEC的的具具体体做做法法：：C&C,战战略略架架构构，，资资源源配配置置。。竞争争力力:竞竞争争优优势势的的根根源源.(树树形形比比喻喻,本本田田案案例例)核心心竞竞争争力力/能能力力:卓卓越越技技术术s××治治理理过过程程××集集体体学学习习案例例：：HP=MC2；3C；；信信息息家家电电；；方方正正=E-Media？？观点点透透视视：：核核心心竞竞争争力力树型型比比喻喻竞争争力力1竞争争力力2竞争争力力3竞争争力力4核心心产品品1核心心产品品223456最终终产品品1观点点透透视视：：公公司司核核心心竞竞争争力力性质质:创创造造顾顾客客价价值值,可可以以用用在在多多种种产产品品中中,难难以以模模仿仿;其其实实质质是是无无形形资资产产和和组组织织能能力力的的杠杠杆杆利利用用(范范围围经经济济)。。核心心竞竞争争力力的的建建立立是是赢赢得得长长期期竞竞争争优优势势的的法法宝宝四个个层层次次的的竞竞争争：：核核心心技技术术，，整整合合核核心心技技术术，，核核心心产产品品，，最最终终产产品品。。发展展战战略略架架构构：：达达到到战战略略意意图图的的导导航航图图培养和和利用用竞争争力：：内部部研发发、联联盟、、兼并并；组组织结结构；；学习习与创创新等等。动员整整个组组织：：共同同思维维模式式与目目标、、关注注于增增强能能力的的并购购、小小组与与团体体激励励等。。基于核核心竞竞争力力的成成长战战略战略意意图（或愿愿景））战略架架构核心产产品核心竞竞争力力创造新新竞争争领域开创新新事业业激发整整个组组织，，共享享思维维模式式，公公司挑挑战，，关注竞竞争力力增强强型收收购，，个人人和团团队激激励组织的的期望水水平杠杆利利用公公司资源的的能力力竞争大大未来来——结结果6.4.5实践中中公司司战略略的常常见类类型1）组组合管管理2）重重组3）转转移技技能4）共共享活活动1）组组合管管理（portfoliomanagement）管理方方式常用BCG模型型、GE模模型、、产品品/市市场开开发矩矩阵等等通常通通过兼兼并进进行；；被收购购的单单位是是独立立的，，根据据单位位业绩绩给以以管理理队伍伍报偿偿；公司提提供资资金和和职业业管理理技能能，并并提出出目标标和进进行业业绩评评价；；公司为为股东东创造造价值值的方方法（（bankerandreviewer））利用专专家和和分析析资源源选择择有吸吸引力力的兼兼并对对象；；利用公公司范范围的的融资资能力力提供供资金金；引进职职业管管理技技能；；提供高高质量量的评评估和和训导导等；；适用性性要求资资本市市场不不完善善、管管理经经验稀稀缺；；管理技技能需需要和和行业业知识识或经经验结结合；；较不适适用于于发达达经济济，而而适用用于发发展中中国家家；2）重重组（（restructuring））管理方方式在重大大变化化开始始时寻寻找待待发展展的、、病态态的、、受威威胁的的组织织；公司干干预，，改变变单位位的管管理队队伍，，变换换战略略，注注入技技术等等；进行随随后的的兼并并以便便达到到大的的规模模，并并将不不需要要和无无联系系部分分卖掉掉；为股东东创造造价值值的方方法（（selectorandintervenor））；管理层层慧眼眼辩识识价值值低估估的公公司或或处于于转型型中行行业改变业业务经经营方方式，，以取取得优优势；；适用性性要注意意风险险和时时机；；3）转转移技技能（（transferringskills））管理方方式事业有有相当当自主主性，，但相相互合合作，，以利利用事事业间间的相相似性性来取取得综综效：：利用跨跨事业业的委委员会会、任任务小小组或或其他他形式式来获获取和和转移移技能能事业管管理人人员的的业绩绩评估估包括括单位位绩效效和技技能转转移事业间间的相相似性性与技技能特特征足够大大的有有意义义的相相似性性，以以共用用专家家或技技术；；涉及对对竞争争优势势重要要的价价值活活动；；要转移移的技技能本本身具具有竞竞争优优势；；创造价价值的的方式式（integrator））常见陷陷阱事业间间相似似性不不够，，技能能本身身无竞竞争优优势；；未对关关键人人员进进行重重新安安排；；未采取取促进进技能能转移移的管管理机机制等等；4）共共享享活动动（Sharingactivities））管理方方式与与条件件通常采采用内内部发发展或或并购购方式式；通过特特定组组织方方式克克服合合作或或共享享的阻阻力；；主要根根据集集团或或公司司业绩绩来进进行激激励；；通过共共享活活动来来降低低成本本或增增加差差别化化；共享的的活动动必须须对竞竞争优优势有有较大大影响响；共享活活动通通常有有应有有较大大规模模经济济；价值创创造方方式（（integrator）陷阱共享活活动的的协调调成本本大于于产生生收益益；未未采取取促进进共享享的管管理机机制等等行动建建议辩识现现有业业务单单位间间的相相互关关系；；选择作作为公公司战战略基基础的的核心心事业业；选择核核心事事业(有吸吸引力力、有有获取取竞争争优势势潜力力、有有重要要的相相互关关系等等)，，强强化其其地位位；创造横横向组组织机机制来来促进进核心心事业业间的的相互互联系系，为为相相关多多样化化奠定定基础础；追求活活动共共享的的多样样化机机会；；如果活活动共共享的的多样样化机机会少少，追追求转转移技技能的的多样样化如果管管理技技能适适合或或无其其他更更好相相互联联系机机会，，追求求重组组战略略；最后可可考虑虑组合合战略略，或或给股股东分分红，，使其其自己己进行行组合合。6.5.1四种种适应应战略略（Miles&Snow）防御者者（Defender））寻求向向整体体市场场中的的一个个狭窄窄的细细分市市场稳稳定地地提供供一组组产品品，并并以高高度竞竞争性性行为为保卫卫其地地盘；；不受诱诱惑；；市场场渗透透与有有限产产品开开发；；适合于于稳定定环境境探索者者（Prospector））追求创创新，，发现现和发发掘新新产品品和新新市场场机会会；环境敏敏感与与灵活活性；；适合于于动态态环境境6.5.1四种种适应应战略略（Miles&Snow）分析者者（Analyzer））靠模仿仿生存存，复复制探探索者者的成成功思思想；；快速响响应那那些领领先一一步的的竞争争对手手的能能力，，同时时，保保持其其在产产品和和细分分市场场上的的经营营效率率。反应者者（Reactor）一种不不一致致、不不稳定定的战战略，，对环环境变变化和和竞争争作出出不适适当的的反应应，并并且在在承诺诺某种种战略略时犹犹豫不不决。。6.5.2企业事事业层层次战战略管管理基基本框框架环境特特色与与趋势势宏观环环境产业环环境具体环环境策略形态公司资资源与与能力力资源/资产产能力宗旨/目标标功能政政策组织结结构企业行行动与与绩效效策略形形态要要素目标市市场：：基本需需要；；细分分变量量产品线线：广度与与特色色纵向一一贯化化的程程度：：业务务链上上从事的的活动动地理涵涵盖：：市场与与活动动的地地理分分布相对规规模与与规模模经济济：是否存存在规规模经经济竞争武武器与与竞争争优势势：性能，，价格格，服服务等等；成成本，，差别别化，，抢先先等6.5.3三三种一一般竞竞争战战略（（波特特）1总体低低成本本2广泛差差异化化3A集中低低成本本3B集中差差异化化低成本本差异化化广泛市市场狭窄市市场竞争范范围竞争优优势低成本本（或或成本本领先先）战战略广泛的的产业业细分分市场场：地地理或或顾客客类型型好的基基本产产品，，附加加特色色不多多（质质量可可接受受，选选择有有限））；成本的的领导导者低成本本优势势的取取得：：低人工工成本本、低低原材材料成成本规模经经济、、工艺艺创新新等有限的的营销销投入入、合合理的的营销销选择择等以低成成本为为核心心的管管理系系统、、组织织文化化等差别化化（或或别具具一格格）战战略广泛的的产业业细分分市场场：地地理或或顾客客类型型产品变变型很很多，，选择择余地地大，，差别别化特特色（（高超超的质质量、、非凡凡的服服务、、创新新的设设计或或不同同凡响响的商商标形形象等等，关关键的的特色色选择择必须须有别别于竞竞争对对手））差别化化特色色，溢溢价收收益超超过追追求别别具一一格的的成本本差别化化优势势的取取得：：高质质量的的投入入品；；产品品创新新，研研究与与开发发，核核心技技术；；营销销努力力；以以差别别化为为核心心的管管理系系统与与组织织文化化等集中一一点（（或专专一化化）战战略狭窄的的产业业细分分市场场：产产品品品种、、地理理或顾顾客类类型向此细细分市市场提提供定定制的的产品品/服服务，，目标标是独独占此此市场场竞争优优势：：集中中低成成本或或集中中差别别化优势的的取得得：集集中一一点；；产品品设计计、成成本控控制、、营销销努力力、管管理系系统等等较适用用于小小企业业，不不具有有规模模经济济或资资源有有限徘徊其其间与与最优优成本本战略略徘徊其其间指指不能能明确确地凭凭借某某一基基本战战略获获取竞竞争优优势的的状况况。通常徘徘徊其其间的的表现现较差差。最优成成本战战略注重价价值/价格格比的的购买买者，，对购购买者者所支支付的的价格格提供供更大大的价价值；；低成本本（但但非成成本最最低））地提提供若若干特特色。。五种一一般竞竞争战战略总体低低成本本广泛差差异化化集中低低成本本集中差差异化化低成本本差异化化广泛市市场狭窄市市场竞争范范围竞争优优势最优成成本战战略6.5.4价价值图图(顾顾客矩矩阵)1.战战略钟钟：基于市市场的的竞争争战略略2.构构造价价值图图确定需需求细细分市市场；；确定定市场场中顾顾客所所察觉觉的价价值构构成；；组成成排序序与权权重；；评价价公司司及竞竞争者者在价价值方方面的的绩效效；结结合价价格信信息确确定位位置。。3.静静态价价值管管理Alpha公司司案例例价值图图上的的顾客客分布布与产产品定定位目标市市场与与定价价战略略战略钟钟价格顾客可可察觉价值值61834527Alpha公司司案例例(微微型计计算机机)Alpha感感觉实实际际顾客客感受受KAB运算速速度读取外外设速速度PCPBAKBPCPB兼容性性/可可靠性性/卖主支支持/运算算速度度/文件/读取取速度度6.5.5功能能政策策的配配合（（一））营销政政策产品特特点与与竞争争定位位；销销售渠渠道；；定价价；促促销等等生产政政策设备；；产能能；生生产方方法；；存货货；选选址，，自动动化等等研究与与发展展类型；；产品品/过过程创创新；；领先先/追追随；；来源源；合合作对对象等等6.5.5功能能政策策的配配合（（二））人力资资源政政策需求；；选聘聘；培培训；；业绩绩衡量量；报报酬系系统；；组织织文化化等财务政政策财务结结构