业绩目标管理

业绩目标管理CONTENTS为什么要做业绩目标管理如何设定和分解目标如何实施目标目标管理中来自下属的阻力01.02.03.04.为什么要做业绩目标管理PART01案例分析一天晚上，某富翁正在遛狗，一个杀手从草丛里蹿出来，啪啪两枪把狗打死了。富翁大怒：你杀我的狗干什么？！杀手冷笑一声：有人花500万，让我取了你的狗命！第二天，杀手再次从草丛中窜出来，抢走了富翁的iPone6，富豪说，你抢我苹果干嘛？杀手说，因为有人出钱一千万，让我取你的首级（手机）。目标的重要性“请你告诉我，我该走哪条路？”“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。——摘自《爱丽丝漫游奇境记》当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮助你。目的与目标的区别目的是组织行动最终要达到的宏观上的结果，为了实现组织确立的目的，需要制定一系列的目标。例如：我们今年要增收节支。目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期。目标要和目的联系在一起的，不是孤立存在的，脱离了目的，目标就没有什么意义了。例如：今年行政费用相比去年下降15%。如何设定和分解目标PART02保险销售员的故事有一位保险销售员问培训师：“老师，我的目标是想在一年内赚100万！请问我该如何计划我的目标呢？”老师问他“你想不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知道要通过哪个行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：“你认为保险业能不能帮你达成这个目标？”他说：“只要努力，就一定能达成。”“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力，根据保险行业的提成比例，100万的佣金大概要做300万的业绩。一年300万业绩，1个月25万业绩，每天8300元业绩。”老实说，“每一天8300元业绩，大概要拜访多少客户呢？”老师接着问他。“大概要20个人。”，“那么一天要20人，一个月要600人，一年呢，就需要拜访7200个客户。”这时老师又问他：“请问你现在有没有7200个A类客户呢？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少30分钟。”老师说，“每个人要谈30分钟，一天谈20个人，也就是说你每天要花10小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能，老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”目标管理中的SMART原则SMART原则具体的Specific可衡量的Measurable可达成的Attainable相关联的Revelant有时限的Time-bound剥洋葱法大目标例：留学小目标例：英语更小目标例：雅思即时目标例：单词像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么。多树杈法法树干代表表大目标标，每一一根树枝枝代表小小目标，，叶子代代表即时时目标，，即现在在要去做做的每一一件事。。例：五年内进入公司的中层理解公司的整体目标研究生学历懂英语善于沟通日常工作考取研究生雅思书本三年经验时间积累实践如何实施施目标PART03PDCA循环管理理计划（Plan）执行（DO）检查（Check）修正再执行（（Action）工作流程为Plan—Do—Check—Action的过程：Plan即制定计划目目标，制定计计划做法Do即执行实施，，并加以控制制Check即确认或评估估执行状况与与目标之间的的差距Action即执行结果与与目标之差距距的探讨，并并修正采取措措施。PDCA的实施步骤订计划检查执行总结经验提出新问题找问题找原因找要点计划执行检查修改再执行PDCA的特点APDCPADCPADCPADC大环套小环，，小环保大环环，相互促进进，推动大环环循环。PDCA的特点APDCAPDC原有水平新的水平PDCA循环是爬楼梯梯上升式的循循环，每循环环一次，就提提升一个台阶阶。阶梯式进步PDCA的特点PDCA循环是综合性性循环，4个阶段是相对对的，他们之之间不是截然然分开的。推动PDCA循环的关键是是“处理阶段”目标管理中来来自下属的阻阻力PART0401020304尽量压低工作作目标习惯接受命令令和指示对工作目标无无所谓个人目标与组组织目标冲突突来自下属的阻阻力【案例】……云经理把运营营部分管的各各分店经理们们召集在一起起，介绍运营营部今年的工工作要求：销销售额增加25%，利润率达到到15%，市场占有率率提高3个百分点。然然后，他清了了清嗓子说道道：“下面，，请大家根据据自己所掌握握的各个分店店的情况提提提，今年每个个分店能完成成多少销售额额，初步估算算一下自己分分店的利润率率能达到多少少。”几位分分店经理听了了部门经理的的讲话，都默默不做声，低低着头看会议议议程。好大大一会儿，一一分店的店长长才第一个发发言：“去年年我们的客源源少了很多，，销售额今年年不会提高很很多。”二分分店、三分店店的店长也强强调本店的困困难。云经理理忙出来强调调，现在是让让大家说能完完成多少任务务，不是发牢牢骚。“好吧吧，我们店能能增加销售额额15%”，一分店店店长说。随随后，其他他经理们提提出的销售售增长率也也都在20%左右。显然，向下下分解目标标遇到了阻阻力……阻力一：尽尽量压低工工作目标，，讨价还价价一是根据过去的的经验，你你经常要求求他改变工工作目标，，所以他认认为你根本本不重视目目标管理；；二是公司的绩效效考核制度度不完善，，即使工作作再好，也也得不到应应有的评价价。还有一些员员工，本身身就在“混日子””，对自己的的本职工作作糊里糊涂涂，更别说说在部门目目标管理中中发挥什么么作用了，，他们自然然对工作目目标无所谓谓。对工作目标标无所谓原原因可能有有两种：阻力二：对对工作目标标无所谓在向下属制制定工作目目标时，作作为最终工工作目标的的领受者和和实施者的的下属常常常是以一种种被动领受受任务的心心态来面对对中层经理理：上司告诉我我做什么，，怎么做，，在什么时时间和地点点做，我就就按要求去去做，保证证不出偏差差就算完成成了任务，，没有其他他任何责任任。在这一点上上，部门下下属的态度度与同样是是从上司那那里接受任任务的中层层经理不同同。中层经经理的工作作职责和权权利使他不不仅仅要考考虑完成工工作目标所所涉及的个个人利益，，还要将精精力更多的的关注部门门的利益。。因此，中中层经理会会更主动地地对目标进进行质疑，，将部门的的利益同工工作目标相相协调，影影响最终部部门工作目目标的修改改、确认。。但是下属属却抱着无无所谓的态态度，认为为目标管理理同自己不不相干，不不能采取主主动的态度度同中层经经理一起协协商制定工工作目标。。阻力三：习习惯于接受受命令和指指示员工本身的的发展目标标同部门的的目标发生生冲突，出出于自身的的考虑，员员工不愿意意承担中层层经理分配配给自己的的工作，原因可能是是：（1）这项工作作超出了自自己的能力力，不是自自己的长项项，要做好好这项工作作需要付出出很大的努努力。（2）对现在负负责的工作作早已厌倦倦。阻力四：个个人目标与与组织目标标发生冲突突总的来说，，中层经理理应当在充分掌握各各种信息的基础上，，依照所处处环境的资资源、工作作难度、经经验和个人人能力制定定下属的工工作目标。。最理想的情情况就是，中层经理理既对本部部门可以动动用的各种种资源，比比如人员、、奖励权限限等了如指指掌外，还还非常了解解各种具体体的业务情情况、自己己下属的个个人情况，，把每一个个下属放在在最适合的的位置上。。方法一：解释目标带带来的好处处方法二：鼓励下属自自己设定自自己的工作作目标方法三：循序渐进方法四：目标与绩效效标准的统统一方法五：向下属说明明你所能够够提供的支支持如何化解来来自下属的的阻力下属最关心心的可能还还是自身的的利益。为下属制定定工作目标标时，为了了降低、消消除下属担担心压力过过重，不愿愿意承担更更多责任的的阻力，中中层经理可可以向下属属详细地解解释制定某某项目标，，能够带给给组织、部部门的利益益是什么，，下属可以以从中得到到什么，以以此使下属属看到自己己前进的方方向，得到到前进的动动力。【案例】小赵负责策策划报告的的市场研究究部分，需需要在一个个星期之内内把6000个数据处理理、分析完完毕，并且且写出一份份5万字的报告告——工作压力太太大了。“小赵，我我知道这项项任务很有有难度，但但是，客户户规定我们们的时间就就这么紧，，这纯粹是是商业行为为。你的工工作关系到到后面节目目策划的成成败，我们们今后能否否和客户保保持固定业业务就靠这这次的结果果了。有了了这次独立立主持这么么庞大工作作的经验，，你就成了了这方面的的专家了。。以后，我我们可以把把这次的市市场分析结结果在重要要媒体上发发表……”小赵因此觉觉得这项工工作太有价价值了。方法一：解解释目标带带来的好处处对自己的工工作，下属属一般会比比中层经理理了解得更更多。中层经理在在向整个部部门详细介介绍了部门门工作目标标之后，可可以让下属属自己先定定自己的工工作目标。。这样做，，一方面使下属感到到更有责任任感，对问问题的考虑虑更为实际际，对潜在在的问题提提出设想和和解决方案案；另一方面，培养下属属独立思考考和解决问问题的能力力。方法二：鼓鼓励下属自自己设定自自己的工作作目标在刚刚实行行目标管理理时下属们们对此还不不习惯时，，先对下属属进行引导导，按照目目标达成和和实现的难难易程度来来进行设定定，循序渐进，逐步推行行，可以按按照先易后难、近期目标标较详细，，远期目标标比较概括括、时间滚滚动等的方方式，以使使下属从过过去听从命命令、领受受任务的习习惯做法中中解脱出来来。方法三：循循序渐进【案例】对于营销人人员甲、乙乙，可以针针对他们的的目标实施施不同的绩绩效考核标标准和激励励政策。（1）营营销销人人员员甲甲目标标：：全全年年销销售售额额达达到到50万元元。。绩效效标标准准：：不不少少于于50万元元/年。。激励励政政策策：：超超过过50万元元/年销销售售额额，，超超过过部部分分给给予予销销售售额额5%奖励励。。（2）营营销销人人员员乙乙目标标：：全全年年销销售售额额达达到到30万元元。。绩效效标标准准：：不不少少于于30万元元/年。。激励励标标准准：：超超过过30万元元/年销销售售额额，，超超过过部部分分给给予予销销售售额额3%奖励励。。由于不同同的目标标有不同同的绩效效标准和和奖励标标准，所所以，在在制定目目标时，，下属一一般来说说会追求求更高一一级的目目标，因因为，较较低的目目标会造造成下属属物质和和精神利利益的损损失。对于职能能部门和和服务部部门的目目标也是是一样的的，只不不过注意意在制定了目目标后一一定要同同时确定定目标的的绩效标标准。方法四：：目标与与绩效标标准的统统一让下属知知道能够够得到什什么样的的支持对对于下属属建立工工作信心心很重要要。因为为，他知知道你并并不是对对他的工工作袖手手旁观，，而是随随时准备备提供帮帮助和支支持。这这一方法法有三个要要点：（1）授权。充分授予予下属为为达成目目标所必必需的职职权。（2）明确告诉下属属为达成成目标所所必需的的能力是是什么，，以及下下属的差差距是什什么。（3）辅导。在下属的的工作过过程中，，你将会会在哪些些方面予予以帮助助。由于于工作能能力、经经验方面面的问题题，下属属在制定定工作