基于KPI为核心的绩效管理

基于KPI为核心的绩效管理2023/1/231主要内容如何设定关键绩效指标实施绩效计划中的沟通如何做好绩效考核课程总结与问答对绩效管理的基本认知一、什么是绩效？绩效=行为？绩效=人品？绩效=结果？绩效=结果+行为（过程）？绩效=做了什么+能做什么？二、什么是绩效管理？制订绩效计划分解公司目标P执行绩效计划监控/辅导/纠偏D执行情况评估绩效考核/反馈C总结与运用总结/运用/改进A战略三、绩效管理的作用绩效是任何组织的最终检验标准。5推进日常工作的工具提升绩效（组织与个人）发挥区分与激励功能发挥导向功能提高员工素质四、绩效管理的意义67五、绩效管理的角色分工-高层绩效文化的塑造者资源支持者总体经营思想政策设计师制度的推动者8五、绩效管理的角色分工-直线领导政策宣传员基础信息提供者绩效评价者被评价者绩效实践者9五、绩效管理的角色分工-HR绩效管理制度的组织制订者绩效管理制度实施的组织者绩效管理制度实施的咨询者绩效管理制度培训师宣传员绩效管理制度的率先垂范者主要内容如何设定关键绩效指标实施绩效计划中的沟通如何做好绩效考核课程总结与问答对绩效管理的基本认知一、关键绩效指标的来源关键绩效指标KPI战略分解流程解析职责分析11（一）战略分解法12愿景和使命战略目标KRAsKPIsBSC的视角VisionLonger-termdirectionofwherethecompanyaspirestobe,howandonwhatbasistocompete.TheVisionwillformthe“BluePrint”forstrategyformulation.StrategyPlan,patternsofactions,andoverallcompetitivethemesthatcreateandsustaincompetitiveadvantage.KRAsWhatneedstohappentoexecutestrategysuccessfully.KeyResultAreas(KRAs)mustbe:ActionablewithclearTargetsAssociatedwithBusinessDecisionsSpecificMeasurableKPIsAunitofinformation,financialornon-financial,thatprovidesmeaningfulfeedbacktostrategyexecutionandsuccesstowardstheachievementoftheCriticalSuccessFactorsBSCPerspectivesThefourperspectivessalongwhichvalueiscreatedfortheenterprise(Financial,Customer,InternalProcess,Innovation)1.什么是BSC？13目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量2.从KRA到KPI14找到关键驱动因素，按因果鱼骨图层层展开战略分解法示例15公司级建议指标平衡计分卡

KRA财务企业价值最大化高盈利,低风险成本管制客户公共关系和社会形象整体满意程度内部流程优化资产管理可靠性员工生产效率工作环境员工学习/发展发展与培训交流与沟通绩效与薪酬财务经济价值增值/股东价值增值当期收入

新增收入总投资回报率

息税前收益

流动性比率客户输/配电总量（GWh)

负荷系数(%)－配电客户满意度指数(%)

投诉数量内部流程总毁损率(%)

总利用率(%)

元/兆瓦小时发电量

元/兆瓦小时配电量

每客户运营和维护成本因伤损失工作天数总旷工天数

总病假天数学习与发展员工满意度指数(%)员工年均培训时间员工培训率同行领先公司战略

到2020年，成为具有“国际水平、同行领先、本地特色、人才高地”的一流的现代化供电企业。国际水平%%%特色人才高地经营总成本

劳力总成本

原料总成本

营业间接成本

资金总成本客户分块可靠性(SAIDI/SAIFI)

供货质量每客户全职职工数

每公里电路全职职工数

兆瓦小时配电量/发电量全职职工数客户分块经济价值增值/股东价值增值

客户分块盈利性（二）流程解析法16根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标。流程指标计算公式或定义客户用电检查流程窃电检查完成情况电力公司在调查客户窃电及采用其它非法手段用电方面的情况与成效电费回收率电力公司收缴电费和业扩项目费用的情况用户合理用电情况电力公司在引导、鼓励客户合理节省用电费用、限制高峰用电等方面的措施与成效安全用电检查完成情况电力公司在安全用电检查方面的执行情况17（三）职责分析法-部门对部门职责进行分析，找出决定部门绩效和岗位绩效的最关键的工作项，并把它们设为KPI。18（三）职责分析法-岗位对岗位说明书进行分析，找出决定部门绩效和岗位绩效的最关键的工作项，并把它们设为KPI。小结：KPI来源19企业愿景和使命企业战略规划KRA（按BSC展开）财务KPI和非财务KPI指标体系结构指标词典KPI指标体系关键流程要求部门及岗位职责要求关键绩效指标建立KPI体系20指标体系结构示例指标词典示例指标名称指标属性指标编号数据来源指标诠释指标目的指标测度测度时间备注21二、KPI与绩效目标KPI是目标描述、分解的有效工具：

目标=KPIs

+程度+时间当前重点工作也要补充进绩效目标绩效目标一定要为目的服务（一）绩效目标的衡量定量衡量定性衡量1.定量衡量数量质量销售增长率销售额毛利额大宗客户访问次数设备故障率合格率误差投诉次数成本时间人事费用销售成本损耗新品开发周期投资回收期#QUALITY$2.定性衡量（二）为KPI赋值预算分解标杆对照特定改进SpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound（三）绩效目标必须“聪明”公司或部门负责人答辩会绩效目标沟通会绩效面谈专项沟通（四）绩效目标值质询成功经验每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍原因过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度（五）权重的设计主要内容如何设定关键绩效指标实施绩效计划中的沟通如何做好绩效考核课程总结与问答对绩效管理的基本认知绩效沟通的目的可以及时跟踪、微调目标和工作任务，从而保证绩效计划的执行过程是动态的、柔性的。主管可以及时地了解下属工作的进展情况，及早发现潜在的问题，纠正员工行为与绩效目标的偏离，并为下属提供必要的资源和支持。通过绩效沟通，下属可以及时地得到绩效反馈的信息，改变态度，提升技能，改进绩效；也可以及时地得到主管资源上的支持。持续不断的绩效沟通挑选20名技术水平相似的工人，将其分成两组：每10人一组。在相同条件下，让他们同时进行生产。每隔一个小时，去检查工人的生产情况对第一组工人，法约尔只记录下他们各自生产的产品数量，但是不告诉他们的生产进速。对第二组工人，法约尔不但对生产的产品数量进行登记，而且告诉每个人他们各自的工作效率，还在生产速度最快的两个工人的机器上各插一面小红旗；速度居中的四个人，每人插一面小绿旗；而最后的四个人，则插了一面小黄旗。讨论：请猜一下两组的生产率情况绩效沟通的重要性绩效沟通的方法定期书面报告年报季报月报：达成、可比、环比周报：周排名日报日志定期的会议沟通一对一正式会谈非正式场合的交谈走动式管理持续不断的绩效沟通-续主要内容如何设定关键绩效指标实施绩效计划中的沟通如何做好绩效考核课程总结与问答对绩效管理的基本认知经营考核计算奖金业绩排名，绩效沟通年度考评评出优\良\中\差全面的人事应用促进绩效改进绩效考核的种类确定指导思想市场份额？利润？确定考核周期月度？季度？半年？年度？一、经营考核方案设计确定各岗位的考核指标只考业绩指标，还是兼顾行为指标？是一步到岗位，还是给团队二次分配自主权？一、经营考核方案设计-续具体的考核方法项目奖金？目标达成奖？兼顾公司、部门和个人绩效？奖金基数*K1*K2*K3一、经营考核方案设计-续考核的内容工作业绩工作态度工作能力工作行为二、年度绩效考核方案设计各指标权重或分数设置考虑在组织中所处的位置考虑对绩效的掌控程度工作结果工作行为高层中层低层二、年度绩效考核方案设计-续考核的方法基于结果的目标管理法基于行为的关键事件法行为锚定法行为观察法二、年度绩效考核方案设计-续工作业绩70%序号目标设定绩效考核KPI具体措施衡量标准权重完成时间实际完成目标达成率加权点数=权重*目标达成率1一季度销售额完成7500万元改善商品结构加大促销力度以财务确认的数据为准60%3月31日21.目标管理法态度20%序号绩效因素支持评分的评价打分(1-5)1主动性行动自觉，愿意尝试、改变、提升并采取切实的行动22.行为观察法工作能力10%序号考核项目衡量标准54321得分1学习能力超乎寻常的学习速度且能完成吸收学习快速，记忆良好学习速度尚可，也能记牢，偶尔需向主管请教学习缓慢但通常能记得；看似吸收而实际并没有学会若非一再教导没法吸收23.行为锚定法考核的维度360度不是考核方法，注意陷阱！员工直接上级直接下级自我评估同级同事外部客户外界专家二、年度绩效考核方案设计-续方案形成、征求意见、定稿评估前的动员、培训收集日常、月/季度考核材料收集客户意见收集同事、下属意见个人述职、自评主管评估考核结果汇总定等、定任用绩效面谈三、年度绩效考核的实施步骤误区：讲的大多是“工作量”而不是“贡献度”把总结会，当成了“诉苦会”“邀功会”容易出现“会叫的孩子有奶吃”、“不看功劳看苦劳”解决方案：采用结构化述职表

1.个人述职的误区宽严错误晕轮效应相似性错误近期错误趋中误差压力误差偏见误差马太效应政治因素2.主管复评的误区选择适宜的时间（提前通知）和地点；通过面谈，双方形成对