企业组织管理培训

组织一、组织的基础概念二、组织设计与职务设计选择三、人力资源管理四、企业文化案例1多弗公司的分权管理案例2IBM——被变化绊了一跤案例3麦当劳经理的成长组织篇总结提问组织篇思考练习题一、组织的基础概念(一)什么是组织职能?

围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实施。

计划是由人制定的，计划的实施也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。

明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；...(二)组织设计的基本概念1、组织结构就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征:复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...)正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)集权化:决策制定权力的分布程度(分权型、集权型)2、组织设计管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作。组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。3、组织设计的基本原则组织设计的五条经典原则(1)劳动分工原则一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。劳动分工程度劳动生产率

劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。(2)统一指挥原则传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。(3)关于职权与职责几个概念职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。P.232参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员)关于职权与职责的观点传统的观点职权是把组织紧密结合起来的粘合剂;强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。现代观点古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权一个人如何获得权力？1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作3)合法权力(职权)4)专家权力(专长、特殊技能或知识)5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质)（4）关关于管理理跨度一个管理理者能够够有效地地指挥多多少下属属?传统的观观点:管理跨度度吸引了了早期学学者的大大量注意意力，虽虽然在具具体的数数目上无无法形成成一致，，但古典典学者们们都主张张窄小的的跨度以以便对下下属保持持紧密控控制。管理跨度度的概念念很重要要，它在在很大程程度上决决定了组组织的层层次和管管理人员员的数目目。现代的观观点:越来越多多的组织织正努力力扩大管管理跨度度，建立立扁平组组织。

宝塔型

金字塔型哪些因素素决定管管理跨度度的大小小？1)是是否拥有有训练良良好的、、具有丰丰富经验验的下属属2)下下属工作作任务的的相似性性3)任任务的复复杂性4)下下属工作作地点的的相近性性5)使使用标准准程序的的程度6)组组织的管管理信息息系统的的先进程程度7)组组织文化化的凝聚聚力8)管管理者的的风格（5）关关于部门门化传统的观观点：组织中的的活动应应当经过过专业化化分工组组合到部部门中，，部门的的划分应应最有利利于实现现组织目目标和各各单位目目标。部门划分分的方法法很多。。强调指指出：并并不提倡倡一个组组织采用用单一的的部门划划分方法法。1)职职能部门门化(Functionaldepartmentalization)按履行的的职能组组合工作作活动。。2)产产品部门门化(Productdepartmentalization)按不同的的产品(服务)领域划划分部门门，把每每一项主主要产品品(服务务)领域域的所有有活动归归一个部部门管理理。3)顾顾客部门门化(Customerdepartmentalization)按照特定定的顾客客类型来来组合工工作人员员。每个个部门所所服务的的顾客都都有一类类共同的的问题和和要求，，需要各各自的专专家予以以更好的的解决。。4)地地区部门门化(Geographicdepartmentalization)按照地理理区域进进行部门门的划分分。如果一个个组织的的顾客遍遍布于广广泛的地地理区域域，采取取按地区区划分部部门的方方式是最最有意义义的。5)过过程部门门化(Processdepartmentalization)每个部门门负责制制造(或或服务)过程的的特定阶阶段。现代的观观点:古典学者者所建议议的部门门划分方方法大部部分或全全部继续续在许多多大型组组织中得得到使用用。新的趋势势是———1)顾顾客部门门化愈来来愈受到到高度重重视；2)采采用跨越越传统部部门界限限的团队队和任务务(或项项目)小小组的方式，，使得原原来僵硬硬的部门门划分得得到补充充。(三)组组织设设计的权权变方法法并不存在在一种唯唯一的““理想””的组织织结构适适合所有有的情况况，理想想的组织织设计取取决于各各种权变变因素。。1、组织织设计的的一般模模式（1）机机械式组组织（mechanisticorganization））也称官僚僚行政组组织，综综合使用用传统组组织设计计原则的的自然产产物。特点：提倡高高度复杂杂化、高高度正规规化、高高度集权权化。认为组织织结构应应该象高高效率的的机器，，以规则则、条例例和正规规化作为为润滑剂剂；人性性和人的的判断应应该被减减少到最最低限度度，因为为它会产产生非效效率和不不一致；；尽量避避免模糊糊性，强强调标准准化和稳稳定性。。（2）有有机式组组织（Organicorganization）也称适应应性组织织，是松松散、灵灵活的，，具有高高度适应应性的组组织结构构形式。。特点：低复杂杂性、低低正规化化、分权权化不具有标标准化的的工作和和规则、、条例，，员工多多是职业业化的；；保持低低程度的的集权。。机械式组组织严格的层层级关系系固定的职职责高度的正正规化正式的沟沟通渠道道集权的决决策合作（纵纵向的和和横向的的）不断调整整的职责责低度的正正规化非正式的的沟通渠渠道分权的决决策有机式组组织2、组织织结构设设计的各各种权变变因素（1）战战略与与结构组织结构构是帮助助管理当当局实现现其目标标的手段段，而目目标体现现在组织织的总战战略中，，因此战战略与组组织结构构应当紧紧密配合合。特别是组组织结构构应当服服从战略略，如果组组织的战战略作了了重大调调整，就就需要修修改结构构以适应应和支持持这一调调整变革革。AlfredChandler对对美国国100家大公公司进行行追踪考考察，通通过分析析他们50年的的发展历历史资料料，得出出结论——公司战略略变化先先行于并并且导致了组组织结构构的变化化Chandler建议议：随着公司司战略从从单一产产品向纵纵向一体体化，再再向多元元化经营营的转变变，管理理当局会会把组织织从有机机式转变变为更为为机械的的形式。。当然，当当组织追追求不同同的战略略类型时时，结构构不一样样——追求探探索战战略的的组织织：以创新新求生生存，，采取取有机机式组组织形形式，，以提提高灵灵活性性、适适应性性。采取防防御战战略的的组织织：寻求稳稳定性性和效效率性性，需需要机机械式式组织织形式式才能能更好好的取取得成成功。。（2））规模模与结结构组织的的规模模对其其结构构具有有明显显的影影响作作用。。大型组组织倾倾向于于比小小型组组织具具有更更高程程度的的专业业化，，和横横向及及纵向向的分分化,规规则条条例也也更多多，但这种种关系系并非非线性性的，，规模模对结结构的的影响响的强强度是是逐渐渐减弱弱的。。例如：2000名名员工工的组组织，，本身身已经经相当当机械械了，，再增增加500人，，不会会影响响很大大。而只有有300名名员工工的组组织，，如增增加500名员员工，，就可可能使使它变变为更更机械械式的的结构构。（3））技技术与与结构构任何组组织都都需要要采用用某些些技术术，也也就是是组织织在将将投入入转为为产出出时所所使用用的过过程和和方法法。通过研研究得得出的的结论论是：：组织织中采采用的的技术术在常常规化化程度度上是是各不不相同同的———技术愈愈是常常规，结构就就愈是是标准准化，，应当当采取取机械械式结结构与与常规规技术术相配配合。。愈是非非常规规技术术，结构就就愈应应该是是有机机式的的。（4））环境境与结结构环境是是管理理决策策的一一个限限制因因素，，环境境也是是一个个影响响组织织结构构的主主要因因素。。从本质质上说说，机械式式组织织在稳稳定的的环境境中运运作更更为有有效；；有机式式组织织则与与动态态的、、不确确定的的环境境相匹匹配。。二、组组织设设计与与职务务设计计选择择在现实实中，，很少少有纯纯粹的的机械械式或或有机机式的的组织织。有有许许多组组织结结构设设计方方案既既可以以是机机械式式的，，又可可以是是有机机式的的，我我们只只是根根据它它们的的倾向向性简简单的的把不不同的的组织织设计计方式式归纳纳为机机械的的或有有机的的。（一））机机械式式组织织设计计选择择1、职职能型型结构构将相似似或相相关职职业的的专家家组合合在一一起来来组建建结构构。优点：专业业化，，规模模经济济性，，减少少重复复配置置缺点：1））追求求职能能目标标而看看不到到全局局目标标2）没没有一一种职职能对对最终终结果果负全全部责责任3）不不同职职能领领域的的成员员相互互隔离离，发发生冲冲突4）不不利于于从职职能部部门培培养高高级管管理人人才总裁营销副总裁裁财务副总裁裁生产副总裁裁研究开开发副总裁裁职能型型结构构的组组织人事与与人力力资源副副总裁裁2、分分部部(事事业部部)型型组织织（DivisionalStructure））按地域域、产产品或或顾客客等建建立各各个自自治的的单位位或事事业部部，分分部经经理对对绩效效全面面负责责，同同时拥拥有战战略计计划和和运营营决策策的权权力。。中央央总部部提供供支援援服务务，协协调和和控制制各分分部的的活动动，只只要在在总部部设定定的总总体指指导方方针下下，分分部经经理常常常可可以按按照他他们认认为合合适的的方式式指导导所属属分部部的活活动。。在分部部型结结构的的内部部往往往包含含着职职能型型结构构。优点：1）强强调结结果2）分分部经经理对对所在在部门门负全全部责责任3）使使总部部摆脱脱关注注日常常运营营事物物的负负担而而专注注于组织织的长长远战战略4）事事业部部形式式是培培养高高级经经理人人员的的有力力手段段缺点：活动动和资资源出出现重重复配配置，，导致致组织织总成成本上上升和效效率的的下降降董事会会主席席兼首席席执行行官国际分分部总裁冷藏食食品分部总总裁巧克力力分部部总裁加拿大大分部部总裁分部型型结构构的组组织（二））有有机式式组织织设计计选择择对于小小型组组织，，不需需要高高度复复杂的的正规规结构构设计计，它它需要要一种种简单单的结结构，，我们们将讨讨论简简单型型、矩矩阵型型、网网络型型、任任务（（项目目）小小组及及委员员会结结构几几种方方式。。它们们是适适用于于小型型组织织的简简单灵灵活有有效的的组织织结构构方式式。同时对对于大大型的的机械械式组组织，，也可可以采采用一一些有有机式式的组组织方方式，，给典典型的的僵化化的机机械式式结构构增加加一些些灵活活性。。美国全全部的的工商商业中中有94%的企企业，，其员员工少少于50人人我国中中小企企业的的数量量占企企业总总数量量99%1、简简单单结构构（SimpleStructure）低复杂杂性、、低正正规化化、职职权集集中在在一个个人手手中，，扁平型型的组组织结结构。。往往表表现出出基本本上没没有什什么结结构。。优点：反应应快、、灵活活、运运营成成本低低、责责任明明确缺点：只适适应于于小型型组织织组织越越成长长，越越不适适用。。组织织越大大，高高层信信息超超载，，决策策缓慢慢，如如果继继续维维持简简单结结构，，组织织只会会停滞滞不前前。这这已经经被证证实是是许多多小企企业毁毁灭的的主要要原因因。所有事事情取取决于于老板板一人人，风风险极极大。。2、矩矩阵阵结构构（MatrixStructure））职能结结构———专专业化化的优优势分部结结构———注注重结结果，，但会会有重重复矩阵结结构能能够把把职能能结构构与分分部结结构两两者的的优势势很好好的结结合起起来。。特点（1））创造造了双双重指指挥链链，违违背古古典的的统一一指挥挥原则则（2））矩阵阵中的的员工工有两两个上上司：：所属属职能能部门门的经经理和和所工工作的的产品品或项项目小小组的的经理理（3））两位位经理理共同同享有有职权权———项目经经理：：向小小组成成员行行使有有关项项目目目标达达成的的权力力职能经经理：：晋升升、绩绩效评评定等等权力力优点:1)把把职能结结构与分分部结构构两者的的优点结结合起来来，避免他们们的不足足2)能能促进一一系列复复杂和独独立的项项目取得得协调3)保保留职能能专家组组合在一一起带来来的经济济性缺点：造成混乱乱，权力力争斗矩阵结构构的采用用：临时性：：组织开开展的项项目因时时而异的的情况永久性设设置：项项目小组组相对来来说存在在较长时时间3、网络络结构(Networkstructure)只有很小小的中心心组织，，依靠其其他组织织，以合合同为基基础，进进行制造造、分销销、营销销或其他他关键业业务的经经营活动动。主要优点点:更大的灵灵活性和和应变能能力主要缺点点:不利于控控制，不不利于技技术保密密例子:耐克(大大组织)，小小组织也也同样运运用,但但并非对对所有企企业都适适用。玩具、服服装制造造业，需需要低廉廉的劳动动力的公公司。虚拟企业业(敏捷捷型企业业):集集中力量量在自己己最具优优势的领领域。4.附附加的有有机结构构设计在采取机机械式结结构的组组织中，，往往也也需要获获得有机机式结构构的灵活活性。这这时可以以在机械械式组织织的基础础上，附附加某种种有机式式的结构构。（1）任任务小组组(Taskforcestructure)临时性结结构。为为完成某某种特殊殊任务，，把组织织内外的的专家集集中起来来，形成成任务小小组，目目标完成成后小组组解散。。如开发一一项新产产品，组组成设计计研究、、制造、、营销、、财务等等专业集集体。（2）委委员会结结构(Committeestructure)将多个人人的经验验和背景景结合起起来，跨跨越职能能界限地地处理一一些问题题。如高校：：学位评评审委员员会、招招生委员员会公司：审审计委员员会、高高层管理理委员会会组织设计计选择归归纳不能简单单地讲一一种组织织设计比比另一种种组织设设计更优优越，但但在一些些特定的的条件下下可以这这样讲。。（四）职职务设计计选择（（JobDesign）职务设计计就是将将组织当当中的成成千上万万个任务务进行组组合，构构成若干干个完整整的职务务。职务因任任务组合合的方式式不同而而不同，，而不同同的任务务组合就就创造了了多种职职务设计计选择。。职务设计计是管理理当局的的重要工工作之一一，良好好的职务务设计有有利于充充分发挥挥员工的的潜力。。1、职职务专业业化将职务划划分为细细小的、、专业化化的任务务与劳动分分工一样样，过度度专业化化会带来来低效率率。但很很多组织织在继续续采用这这一方式式设计职职务。特点：工作的简简单、重重复、标标准化，，任务狭狭窄。2、职职务轮换换（Jobrotation））避免职务务过分专专业化的的缺陷，，使员工工从事的的活动多多样化。。职务轮换换方式纵向轮换换：升职职，降职职横向轮换换：水平平方向上上的多样样变化注意的问问题（1）应应该有计计划的有有目的的的实施为了达到到培训员员工的目目的，为为了给予予更大的的责任，，或者根根据工作作的需要要进行轮轮换。（2）要要注意避避免职务务轮换的的负作用用没有经验验的人担担任他不不熟悉的的任务，，导致低低效率；；经理人人员对轮轮换的工工作缺乏乏经验会会导致错错误决策策；有的的员工希希望在自自己的专专业上深深入拓展展；非自自愿的职职务轮换换会导致致旷工、、事故增增加等。。3、职职务扩大大化（Jobenlargement））增加一个个人的任任务的横横向多样样性的另另一种方方法，使使其职务务范围扩扩大，即即增加职职务应完完成的任任务数目目。职务扩大大化也就就提高了了工作多多样性。。结果不如如人意。。并没有有给员工工的工作作提供多多少挑战战性和积积极的意意义。4、职职务丰富富化（Jobenrichment）为解决职职务扩大大化的缺缺陷。增加职务务深度，，允许员员工以更更大的主主动权，，独立性性和责任任感去从从事一项项完整的的活动；；被获准做做一些本本由他们们的主管管完成的的任务，，如计划划，评价价等。例：花旗旗银行5、工工作团队队（workteam）职务是围围绕小组组，而不不是围绕绕个人来来进行设设计。两种类型型——综合性工工作团队队将任务分分配给小小组，再再由小组组给每个个成员分分派具体体任务。。自我管理理式工作作团队团队拥有有更大的的自主权权。上层层给予要要完成的的目标，，团队自自主决定定工作分分配、工工间休息息和质量量检验方方法等。。有很多组组织采用用了自我我管理工工作团队队来重新新设计员员工的工工作任务务，取得得了很好好的效果果。6、职职务特征征模型（（Jobcharacteristicsmodel）作为管理理者进行行职务设设计时，，应根据据哪些因因素分析析采取合合适的职职务设计计方式？？职务特征征模型提供了这这样一种种框架，，帮助管管理者进进行职务务分析和和设计。。职务设计计的目的的，是为为了达到到良好的的工作效效果，所所以就要要分析影响工作作效果的的因素———1）技技能多样样性2）任任务完整整性3）任任务重要要性4）自自主性5）反反馈

体验到工作的意义体验到对工作成果的责任了解到工工作活动动的实际际结果良好的职职务设计计，能够够为组织织带来以以下的好好处———高度的内内在工作作激励；；高质量的的工作表表现；高度的工工作满足足感；低缺勤率率和低离离职流动动率………管理者应应采取的的职务设设计方式式——1）合并并任务（（多样性性、完整整性）2）形成成自然的的工作单单位（完完整性、、重要性性）3）建立立起客户户联系（（多样样性、自自主性性、反馈馈）4）纵向向扩展职职务（自自主性））5）开通通反馈渠渠道（反反馈）练习对你熟悉悉的某个个组织（（企业、、事业等等），画画出它的的组织结结构图。。并分析析它的结结构类型型，简单单说明其其结构的的优缺点点。人力资源源管理不不只是人人力资源源部门经经理的职职责，而而是每一一个企业业管理者者的重要要工作。。人力资源源经理与与直线经经理在人人力资源源管理中中的职能能不同。。直线管理理人员典典型的人人力资源源管理职职责———1、把合合适的人人配置到到适当的的工作岗岗位上；；2、引导导新雇员员进入组组织；3、培训训新雇员员适应新新的工作作岗位；；4、争取取实现创创造性的的合作并并建立和和谐的工工作关系系；6、解释释公司政政策和工工作程程序；7、控制制劳动力力成本；；8、开发发每位雇雇员的工工作技能能；三、人力力资源管管理9、创造造并维持持部门内内雇员的的士气；；10、保保护雇员员的健康康以及改改善工作作环境。。人力资源经经理典型的的人力资源源管理职责责——1、直线职职能在人力资源源部门内部部，直接指指挥下属的的活动。2、协调功功能在人力资源源部门政策策、目标与与直线管理理部门之间间取得协调调。3、职能（（服务）功功能雇佣、培训训、评价、、建议、晋晋升和解雇雇等方面提提供人事帮帮助。在实际的管管理活动中中，人力资资源经理与与直线经理理之间需要要协调配合合，共同做做好组织中中人的工作作。（一）人力力资源管理理过程环境人力资源规划甄选招聘确定和选聘聘有能力的人人员解聘能适应组织织和不断更更新技能与知识识的能干的的员工培训定向满意的劳资关系职业发展绩效考评能长期保持持高绩效水平的杰出出的员工（二）人力力资源规划划评价现有人人力资源内容考察现有人人力资源状状况进行职务分分析(工作作分析)方法观察、面谈谈、问卷调调查、讨论论会、工作作日志结果拟订职务说说明书——任职者者需要做些些什么，怎怎么做和为为什么做p.12制定工作规规范——任职者者要成功地地开展某项项工作必需需拥有何种种最低限度度可以接受受的资格标标准p17预估将来需需要的人力力资源根据组织的的目标和战战略来决定定你是否需要要增加新员员工？P.4制定满足未未来人力资资源需要的的行动方案案测算人力资资源的短缺缺程度，并并指出组织织中可能出出现现的超员的的领域.通过人力资资源规划，，既指导现现时的人力力资源配备备，又对将将来的人力力资源配备备提供依据据。（三）招聘聘与解聘1、招聘根据职务分分析得来的的信息指导导招聘.招聘渠道内部选拔外部招聘p.26招聘方法员工推荐利用各种机机会发布招招聘信息在报纸、专专业杂志、、网上发布布招聘广告告职业代理机机构招聘会学生安置服服务中心2、解聘由于竞争、、市场环境境变化，组组织结构调调整，企业业经营不景景气，企业业合并兼并并等，需要要裁减人员员。解聘方式解雇暂时解雇自然减员调换岗位缩短工作时时间提前退休（四）甄选选对申请的候候选人进行行甄别，以以确保最合合适的候选选人得到相相应的职位位。方式申请表p.34笔试模拟测试面谈p.43履历调查体格检查（五）定向向将选聘的新新员工介绍绍到工作岗岗位和组织织中。使员员工顺利地地融入组织织。（六）员工工培训岗前培训p.58员工培训——传授技技术技能、、传授工作作过程或程程序、传授授专业和人人际交往技技能（七）绩效效评估与薪薪酬设计了解工作质质量和效果果、提供工工作报酬的的依据、为为选拔和培培训提供依依据。（八）职业业发展职业历程的的阶段模型型探索期0-25岁，职业业准备阶段段建立期25-35岁，开开始工作，，不断调整整——加强培培训、指导导和鼓励职业中期35-50岁，平平稳时期，，失误损失失大——注意提提醒、工作作安排有趣趣、富于变变化职业后期50-70岁，，——组织的资源源，加以利利用；减轻轻工作压力力衰退期70岁以以后，——注意情绪的的变化四、企业文文化（一）企业业文化现象象风俗、习惯惯、舆论思维方式行为准则价值观念精神境界作风待人艺术…...（二）企业业文化现象象共有特征征1、它们都都是一种属属于人、以以人为中心心、以人为为载体的现现象，而不不是属于企企业中的物物、以物为为中心、以以物为载体体的现象；；2、它们可可以为一个个企业的全全体成员共共同接受，，普遍享用用，而不是是企业中某某些人所特特有的；3、它们是是在企业发发展过程中中逐渐积累累和形成起起来的，是是和一个企企业的历史史和特殊环环境相适应应的。这三个基本本特征也是是文化的基基本特征，，因此把它它们归属与与文化范畴畴。（二）关于于企业文化化概念的解解释1、国外对对企业文化化概念的理理解《企业文化化》：企业文化是是由五个因因素组成的的系统，其其中价值观观、英雄人人物、习俗俗仪式和文文化网络，，是它的四四个必要的的因素，而而企业环境境则是形成成企业文化化唯一的而而且又是最最大的影响响因素。《成功之路路》：企业文化是是指一个企企业的共有有价值观和和指导观念念，是一个个能使各个个部分互相相协调一致致的传统，，是给人们们提供崇高高的意义和和大展宏图图机会的活活动，是进进行道德性性的领导等等等。《日本企业业管理艺术术》：企业管理不不仅是一门门科学，还还应是一种种文化，即即有它自己己的价值观观、信仰、、工具和语语言的一种种文化。《Z理论》》：一个公司的的文化由其其传统和风风气构成，，此外，文文化还包含含一个公司司的价值观观——即确确定活动、、意见和行行动模式的的价值观。。2、我国对对企业文化化概念的界界定“管理新阶阶段说”“总和说””“同心圆说说”“成果或财财富说”“精神现象象说”“精神财富富及其载体体说”“群体意识识说”“共有价值值观念与思思维行为方方式说”“广义狭义义特色说””“力量统一一说”“适应与指指导经济说说”“带动政治治说”“调动积极极性的手段段说”“促进人格格发展说””“部分思想想工作加部部分社会职职能说”“总体文明明状态说””“五层次说说”“精神财富富的生产、、分配、消消费说”“生产经营营机制说””“五非一是是说”（三）企业业文化的定定义及内涵涵企业文化是是企业在各种活动动及其结果果中，所努力贯贯彻并实际际体现出来来的以文明取胜胜的群体竞争意意识。企业文化物质载体精神内容活动过程活动结果生产经营管管理美化工作环环境参与社会事事物处理人际关关系制定规章制制度从事科研教教育开展文体知知识竞赛优质产品或或服务英雄人物合理利润科技成果精美报刊社会赞助花园厂房精神现象精神本质价值观念精神状态工作作风风俗习惯道德规范行为准则思维方式为社会服务务理解与尊重重人对企业文化化内涵的理理解（1）企业业文化是活活动过程和和活动结果果的统一（2）企业业文化是物物质载体和和精神内容容的统一（3）企业业文化是精精神现象和和精神本质质的统一（四）企业业文化的功功能1、振兴功功能不仅表现为为振兴企业业的经济，，也能振兴兴企业的教教育、科学学以及整个个企业的文文明总体状状态。2、导向功功能企业文化是是一个企业业的价值取取向，规定定着企业所所追求的目目标，具有有导向的功功能。3、协调功功能企业文化在在协调企业业内部成员员、企业与与客户、企企业与社会会、企业与与企业的关关系方面发发挥着重要要作用。4、凝聚功功能企业文化可可以增强企企业的凝聚聚力。企业业文化可以以起到同化化作用、规规范作用、、融合作用用。5、美化功功能企业文化不不仅美化工工作环境，，也美化工工作本身。。6、育人功功能使职工的精精神境界、、文明道德德素养得以以提高，具具有育人功功能。企业文化是是现代管理理科学发展展的最新阶阶段，它把把对人的管管理和对物物的管理统统一起来，，把人的物物质生活和和精神生活活统一起来来。企业文化的的典型实例例玛丽.凯松下幸之助助海尔索尼英特尔长虹宝钢自我测试：哪一种组织织文化最适适合你？1、我喜欢欢成为团队队的一员并并根据我对对团队的贡贡献来评价价我的绩效效。2、个人的的需要不应应当为实现现部门目标标作出妥协协。3、我喜喜欢老板让让我自由处处置的工作作。4、我喜欢欢冒风险的的激动和刺刺激的体验验。5、人们不不应违反规规则。6、资历在在组织中应应得到高度度的回报。。7、我崇尚尚权力。8、一个人人工作绩效效差与他的的努力程度度无关。9、我喜欢欢可预测的的事情。10、我宁宁愿自己的的身份和地地位来自于于自己的专专长，而不不是来自于于雇佣我的的组织。每一项选择择A、B、、C、D或或E：A—非常同同意、B—同意意、C—不肯肯定、D—不同意意、E—非常不不同意对于5、6、7、9几项，A-D分数数依次为：：+2、+1、0、、-1、-2。对于1、2、3、4、8、10几项，，分数与上上面相反，，即依次为为-2、-1、0、、1、2。。得分越高，，你越是对对正规的、、稳定的、、规则