二供应链管理战略

项目二供应链管理战略

学习目的与要求1.掌握供应链战略的含义及目标2.了解供应链战略的基本内容3.理解供应链战略与竞争战略匹配的获得4.熟悉实施供应链战略联盟的难点5.理解供应链战略联盟的有效措施6.了解我国企业实施供应链战略联盟过程中存在的问题7.理解业务外包的含义、作用及合作方式导入案例高露洁的供应链战略在国际消费品市场竞争日益激烈的今天，如何通过供应链管理整合企业资源，实现供应链各个环节的协同作业，降低成本，以提高企业的运营效率从而在价格战、业务拓展和市场推广中更具优势是中外企业共同关注的。作为国际知名的跨国企业高露洁公司，原有的SAP系统对它的发展起着重要的推动作用，但是它并不满足，因此，它建立了“高露洁全球供应链系统”来指引自身的发展。高露洁建立了“高露洁全球供应链系统”。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI(供应商控制库存)项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁实施了一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划系统，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。一、VMI在高露洁内部，公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目前VMI的重点在北美，在那里VMI管理着来自5个工厂40%的集装箱，涵盖40个分销中心、12个消费区，包括了高露洁所有的产品。mySAPSCM使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。VMI商业程序每天将来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAPSCM，对需补充的订单数进行统计。mySAPSCM能够对企业生产能力信息进行综合，以确定生产需求和供应短缺情况。随后，补充订单通过EDI传回给消费者以确认，从而处理顾客的要求。随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。二、跨边界资源计划高露洁的跨地域资源利用系统(CBS)将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率的上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。在新商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充。新的补给制度是由客户订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。三、协同计划系统CBS商业控制程序也由mySAPSCM支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单要求，同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、减少了补充订单的循环次数、大幅提高了企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率。此外，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了定单的实现率和资本使用效率。通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场竞争力，同时进一步加强了他在价格战、全球业务拓展和市场推广中的强大优势。这些商业优势使高露洁的业务成本逐渐降低。此外，高露洁通过电子商务还进一步加强了企业内部整合，密切了合作伙伴和客户之间的关系。2.1供应链战略管理概述一、供应链战略的含义与基本特征（一）供应链战略的含义供应链战略，是指企业从战略的高度对供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品制造与提供服务，以及产品配送和售后服务的方式与特点。（二）供应链战略的基本特征1．供应链战略是一种互补性企业联盟战略2．供应链战略是一种企业核心能力强化战略3．供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节

（三）供应链战略的分类根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。二、供应链战略的基本内容供应链战略包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略等基本内容。具体来讲，主要决定下列问题。1.库存（1）循环库存的部署策略？（2）安全库存的部署策略？（3）季节库存的部署策略？2.运输（1）运输方式的选择如何？（2）路径和网络选择如何?（3）自营与外包?（4）反应能力和盈利水平的权衡?

3.设施施（1）工工厂、配配送中心心如何布布局?（2）设设施能力力(灵活活性和盈盈利性)大小?（3）如如何选择择生产方方式?是是按订单单生产还还是按库库存生产产?（4）如如何选择择仓储方方式?（5）反反应能力力和盈利利水平的的权衡?4.信息息（1）推推动型抑抑或拉动动型?（2）如如何进行行供应链链协调与与信息共共享?（3）需需求预测测与整合合计划的的准确性性如何提提高?（4）技技术工具具如何选选择?（5）反反应能力力和盈利利水平的的权衡?5.灵活活性（1）在在产品种种类增多多、产品品生命周周期缩短短、顾客客要求增增加、供供应链所所有权分分裂、全全球化的的情况下下，如何何保持供供应链战战略的变变动灵活活性？（2）如如何才能能保证供供应链战战略和竞竞争战略略相匹配配？需要指出出的是，，供应链链战略强强调企业业所有职职能战略略之间的的紧密配配合，相相互支持持。三、供应应链管理理战略的的目标（一）提提高企业业对市场场需求的的响应速速度（二）实实现供应应链的整整体效益益最大化化（三）满满足顾客客多样化化、个性性化的需需求2.2供供应链链战略与与竞争战战略的匹匹配一、供应应链战略略与竞争争战略匹匹配的意意义（一）供供应链战战略与竞竞争战略略匹配的的含义1.竞争争战略2.战略略匹配（二）供供应链战战略与竞竞争战略略匹配的的意义企业的供供应链战战略应能能直接支支持和配配合企业业竞争战战略。企企业失败败的原因因，可能能由于战战略不匹匹配，也也可能由由于流程程和资源源的组合合不能达达到构建建战略匹匹配的要要求。如如果战略略层不能能达成一一致，各各职能战战略目标标间战略略很可能能会发生生冲突，，并导致致不同的的战略以以不同的的客户群群为优先先目标。。因此，，企业的的首要任任务就是是协调核核心职能能战略与与总体竞竞争战略略之间的的关系，，以获取取战略匹匹配。二、供应链链战略与竞竞争战略匹匹配的获得得（一）引入入阶段中的的战略匹配配在产品的引引入阶段，，产品的需需求非常不不稳定，企企业需要建建立反应型型供应链战战略，也就就是需要对对不稳定的的需求做出出快速反应应。与此对对应，新产产品开发、、营销战略略、生产和和物流战略略都需要围围绕提高反反应能力来来设计。（二）后续续阶段的战战略匹配1.成长阶阶段，企业业的供应链链战略需要要从反应型型供应链逐逐步转向盈盈利型供应应链。2.成熟阶阶段，企业业需要建立立盈利型供供应链战略略以低成本本满足顾客客的需求。。三、供应链链战略匹配配范围的拓拓展战略匹配的的范围是指指厂商和跨跨过设计一一种有共同同目标的综综合战略的的供应链的的各阶段内内的功能。。供应链战战略匹配范范围可以是是供应链某某一环节的的职能部门门，也可以以扩展到整整条供应链链，当供应应链范围窄窄小时，单单一职能部部门强调以以自身目标标为基础，，实现业绩绩最大化。。这样做常常常导致供供应链不同同阶段所采采取的行动动彼此冲突突，降低了了供应链盈盈利。随着着战略匹配配范扩大到到整条供应应链，有了了共同的战战略目标时时，供应链链盈利才会会最大化。。下面讨论如如何通过供供应链战略略匹配范围围来改善供供应链绩效效。我们把把战略匹配配的范围用用二维空间间图来描述述。在横轴轴上，战略略匹配跨越越不同的供供应商阶段段，原点始始于供应商商，一直沿沿供应链移移动到客户户；在纵轴轴上，战略略匹配范围围包括了相相互协调的的不同职能能战略，这这些战略是是竞争战略略、产品开开发战略、、供应链战战略和市场场营销战略略，如图2-1所示示。（一）公司司内、作业业内范围战略匹配所所要考察的的最小范围围是在一家家公司中，，一个职能能部门内的的一个作业业部门，就就是所谓的的企业内、、作业内范范围。在这这个范围内内，供应链链每个环节节的每个运运作部门都都独立设计计战略。在在这种情况况下，生成成的战略组组合最不可可能达到最最大化的供供应链利润润，因为不不同的职能能部门和不不同的作业业部门有着着相互冲突突的目标。。（二）公司司内、职能能部门内范范围这种战略匹匹配扩展到到囊括所有有功能内的的作业，在在这种情况况下，当运运输管理者者独立减少少运输成本本时，仓储储管理人员员不再试图图使存储成成本最小化化，而是他他们一起制制定共同战战略以减少少总的功能能成本。战战略匹配的的范围扩展展到了供应应链一个环环节内的整整体功能，，其核心观观点是功能能成本最小小化。（三）公司司内、职能能部门间范范围公司内、职职能部门内内进行战略略匹配的主主要缺陷是是不同职能能部门可能能会有相互互矛盾的目目标。例如如，市场营营销部门专专注于增加加营业收入入，而生产产和分销部部门专注于于降低成本本。这两个个部门采取取的行动通通常相互冲冲突，损害害了公司的的整体业绩绩。于是，，公司意识识到战略匹匹配范围拓拓展到覆盖盖整个公司司所有职能能部门的重重要性。在在公司内、、职能部门门间范围里里，目标是是使公司利利润最大化化。要实现现这个目标标，公司所所有的部门门制定战略略都要相互互支撑，并并且支持竞竞争战略。。（四）公司司间、职能能部门间范范围公司内、职职能部门间间的战略匹匹配范围有有两个主要要缺陷：一一是它导致致供应链的的各个环节节都会极力力实现自己己的利润最最大化。只只有当所有有供应链环环节将战略略协调起来来，才能达达到供应链链利润最大大化。二是是整条供应应链的服务务速度跟不不上。越来来越多的企企业不是因因为产品价价格最低或或是产品质质量最高、、性能最好好，而是因因为它们对对市场需求求做出快速速反应，在在正确的时时间将正确确的产品送送到正确的的客户手里里而获得成成功。公司司间、职能能部门间范范围使供应应链能够增增加供应链链利润，将将蛋糕做大大，所有环环节共享。。按照这种观观点，要求求每家公司司在整条供供应链环境境下评估自自己的行为为。也意味味着公司要要考虑不属属于自己的的那些供应应链环节。。2.3供供应链战略略联盟一、供应链链战略联盟盟的含义供应链战略略联盟是指指在同一条条供应链中中企业之间间形成的合合作伙伴，，它们的资资源、能力力和核心竞竞争力都能能结合在一一起使用，，从而获得得企业在设设计、制造造、产品或或服务提供供上的共同同利益。因因此，供应应链战略联联盟的形成成是以供应应链战略伙伙伴关系为为基础，每每个成员企企业都在各各自的优势势领域为联联盟贡献自自己的核心心能力，相相互联合起起来实现优优势互补、、风险共担担和利益共共享。二、供应链链战略联盟盟的特点（一）目标标性和系统统性。（二）虚拟拟性和动态态性。（三）扁平平性和松散散性。（四）独立立性和互补补性。（五）协同同性和共赢赢性。（六）复杂杂性和风险险性。三、供应链链战略联盟盟的重要作作用（一）实现现加快速有有效地响应应市场。（二）实现现优势互补补。（三）促进进企业之问问的相互学学习。（四）促进进企业达到到规模经济济。（五）有效效分散经营营风险。四、供应链链战略联盟盟的实施（一）实施施供应链联联盟应注意意的问题1.慎重选选择合作伙伙伴2.合适的的联盟方式式和机构3.企业间间的沟通与与协作4.完善的的信息沟通通网络四、供应链链战略联盟盟的实施（二）实施施战略联盟盟的步骤1.正确认认识和把握握战略联盟盟的竞争和和合作的关关系2.对企业业的内外部部环境进行行分析3.合理选选择联盟的的合作伙伴伴4.选择恰恰当的战略略联盟形式式5.建立信信息系统，，构建联盟盟企业的信信息通道五、实施供供应链战略略联盟存在在的问题（一）物流流水平较低低（二）资金金流极不畅畅通（三）信息息流管理才才开始起步步（四）新产产品的开发发缺乏合作作（五）风险险分担与利利益共享意意识不够(3)组织织文化和战战略目标缺缺乏融通点点,导致供供应链战略略联盟名存存实亡。(4)供应应链战略联联盟内部缺缺乏相互信信任,致使使联盟难以以发展。(5)供应应链联盟企企业缺乏有有效的信息息共享。五、我国企企业实施供供应链战略略联盟过程程中存在的的问题（1）物流流水平较低低。（2）资金金流极不畅畅通。（3）信息息流管理才才开始起步步。（4）新产产品的开发发缺乏合作作。（5）风险险分担与利利益共享意意识不够。。2.4供供应链与业业务外包一、业务外外包的内涵涵所谓业务外外包，指企企业基于契契约，将一一些非核心心的、辅助助性的功能能或业务外外包给外部部的专业化化服务机构构，利用他他们的专长长和优势来来提高企业业的整体效效率和竞争争力，而自自身仅专注注于企业具具有核心竞竞争力的功功能和业务务。二、业务外外包的作用用（一）降低低和控制成成