企业主管管理技能提升教材

从中间力量到中坚力量-------企业主管管理技能提升

颜廷录教授

中国管理科学学会高级研究员企业管理专家、资深顾问上海影响力教育集团特邀讲师

序——学有危机感——学以致用——出世与入世战略分析:公司的工作质量与服务质量为什么上不去？公司到底应该如何管理?人本管理与法制管理的互补作用_诸葛说法正企业管理面临的共同难题救火式生产质量不稳定浪费严重人员流动大快交货低价格多品种小批量内部外部部份主管的现状1单纯看管型：看管所在部门及人员，出现问题时向上报告埋头苦干型：只在于自己干得比别人卖力，很少去管别人杂务服务型：干一些别人不愿意干的事，如领料、扫地、堆放等应急救火型：专门替出漏子、出问题的补漏灭火被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥主管工作现状调查2喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者的角色转换1.专才——通才2.依靠努力——依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作——做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4.对技术性强的职业——对管理职业有认同感。主管的角色认知经理主管是怎么产生的?准则一职权来自上司的委托和任命准则二正确行使职务行为准则三服从执行上司的决议准则四在职权范围内行事技术型人才与管理型人才的区别类别技术型人才管理型人才对管理理解有问题向上报告有明确的管理目标出现问题自己动手，应急救火分析问题，制订措施工作分配等待领导和上级布置制订工作目标和工作计划事情分析比较注重事情本身寻找事情发生原因部门管理埋头苦干，以身作则发动员工，上下同欲对待困难依靠以往经验善于分析和研究工作方法就事论事PDCA循环，5W1H落实员工情绪不大关心，强调完成任务比较注重，善于调动积极性*企业主管重重要的管理理技能一、如何进进行有效沟沟通有效沟通的的三要素沟通的渠道道有效沟通的的基本步骤骤事前准备确认需求阐述观点处理异议达成协议共同实施注意沟通时时的形象1用身身体表达自自信：——以赞赏赏的眼光与与别人接触触——注意坐坐和立的姿姿势——轻松地地表达，以以微笑表示示高兴——注意穿穿着态态度诚诚恳2沟通通时语言的的运用——平静地地讲解，强强调重点词词汇——设身处处地，———明了，不不用模糊语语言——隐恶扬扬善———机智为什么我们们经常沟而而不通？——事前掌掌握的资料料和信息不不足——沟通时时机不对——沟通渠渠道混淆——缺乏信信任——没有足足够的时间间沟通——因为职职责不清，，职能划分分混乱——习惯于于表达自己己的观点，，不用心倾倾听——因为指指责和过于于情绪化——缺乏反反馈——语义模模糊，表达达不准确——经常言言行不一有效表达的的注意点选择一个恰恰当的时间间选择一个恰恰当的地点点考虑听众的的情绪表达要准确确，简明与与完整使用听众熟熟悉的语言言进行表达达(荷新者)强调重点:我没说说你偷了我我的钱语言与形体体语言一致致检查听众是是否明白你你要表达的的内容建立一个互互相信任的的气氛和关关系学会倾听1、只有学学会倾听，，你才能了解解你的下属属，更好地达成成组织目标标；2、听的五五个层次：：聽倾听的技巧巧1、积极地地倾听——集中精精力————向对方传传递接纳信信号——鼓励———恰当当的身体语言言2、排除情绪—制“怒”——能听不同同的意见——用友善和和体谅的心情情——对对方的的观点表示理理解3、积极的回应有效倾听的九九个原则不要打断讲讲话人设身处地从对对

方角度来来着想要努力做到不不发火针对听到的内内容，

而不不是讲话者本本人使用鼓励性言言辞，

眼神神交流，赞许许

地点头等等避免使用“情情绪性”言言辞：“您应应该”、““绝对……””不要急于下结结论提问但不乱问问复述、引导倾听三步曲第一步准备备对方找你恰谈谈或倾诉的时时候，你要做做好如下准备备：给自己和对方方都倒一杯水水尽可能找一个个安静的地方方让双方坐下来来，坐姿尽量量保持４５度度记得带笔和记记事本。第二步:记录把对方谈话的的重点记录下下来是防止遗遗忘的最安全全的方法。记录对方的谈谈话，除了防防止遗忘外，，还有以下好好处：１、具有核对对功能。核对对你听的与客客户所要求的的有无不同的的地方。２、日后工作作中，可根据据记录，检查查是否完成了了对方的需求求。３、可避免日日后如“已经经交代了”、、“没听到””之类的纷争争。第三步理解要检验理解你你所听到的与与对方所要求求的并无不同同，要注意以以下几点：有不清楚不懂懂的地方，要不耻下问，询问清楚为为止。以具体的、量量化的方式，，向对方确认认谈话的内容容。要让对方把话话说完，再提提意见或疑问问。如何给予反馈馈？——针对对方方的需求与真真意——反馈应当当明确具体并并提供实例来来进行——尽可能多多一些正面的的有建设性的的反馈——进行反馈馈要把握时机机——对事不对对人沟通的基本要要求学会倾听看着对方的眼睛下一步的打算是什么有时点头表示赞同不要打断对方谈话看听思问与上司沟通及时汇报，最最好用书面弄明白上司希希望达到的具具体目标用建议的口吻吻提出自己的的看法有相反意见，，勿当面顶撞撞领导讲话，要要记笔记蝉心：对待上上级六大原则则世界万物如一一面镜子：狗狗屎与鲜花上级绝对不会会有错；如果发现上级级有错，一定定是我看错；；如果我没有看看错，一定是是因为我的错错，才害上级级犯错；如果是他自己己的错，只要要他不认错，，那就是我的的错；如果上级不认认错，我还坚坚持他有错，，那就是我的的错;总之，上级绝绝对不会有错错，这句话绝绝对不会错.与同级沟通易地而处站在对方立场场彼此尊重从自己开始平等互惠不让对方吃亏亏与下级沟通保持适当距离新员工三天内叫出名字七天内认出背背影不要介入是非长短记住下属的生日、兴趣家庭住址沟通的四大秘秘诀真诚自信赞美他人善待他人高效沟通通的步步骤步骤一事事前准备备步骤二确确认需求求步骤三 阐述述观点步骤四 处理理异议步骤五 达成成协议步骤六 共同同实施步骤一：：事前准准备设定沟通目标标做好情绪和体体力上的准备步骤二二：确认认需求第一步：有效效提问第二步：积极极聆听第三步：及时时确认步骤三：：阐述观观点阐述计划简单描述符合合既定需求的的建议描述细节阐述你的建议议的原因和实实施方法信息转化强调利益步骤四：处理理异议1．忽视法2．转化法3．太极法（劝酒、散步步、保险、服服装、书籍））4．询问法5．是的----如果步骤五：：达成协协议感谢善于发现别人人的支持，并并表达感谢对别人的结果果表示感谢愿和合作伙伴伴、同事分享享工作成果积极转达内外外部的反馈意意见对合作者的杰杰出工作给以以回报赞美庆祝步骤六：：共同实实施积极合作的态态度按既定方针处处理发现变化及时时沟通二、如何进行行会议管理开会常见的问问题：——没有目标标或目标不清——没有界定定问题就马上开会——会议主题题太多——时间不准准时，有时太太长——争辩3X7——一言堂等等等会议中11种种消极行为类型行为建议处理方式敌对“这行不通.”“在座的其他人有什么别的看法?”“你可能是对的，不过现在让我们再看看所掌握的事实和证据吧?"自以为是(弥衡的启示)“在这个项目上我比在坐的所有人钻研的时间都长……”"我是经济学博士，所以……""让我们先研究一下事实吧.""这方面的另一个权威人士的意见是……

会议中11种种消极行为"长舌妇""好像有规定你不能……""我想我听到财务经理是这么说的……"“有谁能证明这一点吗?”“在没有确定这个消息的准确性之前，我们不能把大家的时间用在这上面。”悄悄话两个人单独议论(暗示)1．走进这两个人，用眼神询问或暗示；2．停止演讲使全场寂静；3．礼貌地请私语者等会议结束后再继续他们的谈话。沉默/分神读报纸，东张西望，摇头晃脑，坐立不安(暗示)问他们问题来确定他们有多少兴趣,合作性和专业水平，并试着让他们一起参与讨论。假如仍不奏效，在中间休息时再与他们沟通。会议中11种种消极行为"大嘴巴"不断地脱口而出各种想法和问题，企图控制会议进程(打断)"你能概括地讲一下你的主要观点吗?我欣赏你的评论，不过我们再来听听别人意见。""有趣的观点,能帮助我们理解一下与主题的联系吗?"插话别人没说完之前就开始发表意见"等一下好吗?让陈红先讲完如何?"解释“小李刚才真正的意思是……”"小李对于这个问题会这么说的……"“让我们听听小李自己是怎么说的吧。小李,来吧，说说你的想法。”“小李，你会这么反应?”“小李，你是否认为他完全理解了你的意思?”会议中11种种消极行为业务繁忙重复出入会场,，按受信息，处理突发事件预防措施：将会议地点安排在远离办公室的地方，会议之前询问时间是否恰当，使打扰程度降到最小。迟到迟到，使会议中断(暗示)宣布一个"特别"的会议时间(如8：47)以强调准时的必要性，让迟到的人找不到座位，建立一个为大家买茶点的"迟到者基金"。早退非常遗憾地说他必须去参加另一个重要的活动一开始就宣布结束时间并询问是否有人有时间冲突。做好会前准备备——会议目标标是什么——谁参加——会议的时时间——以什么方方式来开会——会议的地地点——怎样追踪踪会议结果激励与绩效管理你可以买到一一个人的时间间，你可以雇雇一个人到固固定的工作岗岗位，你可以以买到按时或或按日计算的的技术操作，，但你买不到到热情，你买买不到创造性性，你买不到到全身心的投投入，你不得得不设法争取取这些。——弗朗西斯（C.Francis）需要层次论生理理安全全社交尊重自我实现双因素理论保健因素激励因素防止职工产生生不满情绪激励职工的工工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性性责任成就公平理论OP——对自己报报酬的感觉Oa——对别人所所获报酬的感感觉IP——对自自己所作作投入的的感觉Ia——对别别人所作作投入的的感觉OH——对自自己过去去报酬的的感觉IH——对自自己过去去投入的的感觉激励原理理需求动机行为需求满足新的需求求激励激励体系系依靠领导导做出榜样样充分沟通通善用表扬扬真挚情感感给予机会会职业发展展持续培训训参与管理理健全制度度考核制度度分配制度度晋升制度度奖励制度度营造文化化企业精神神企业目标标企业风气气激励形式式——精精神激励励目标激励励荣誉激励励兴趣激励励参与激励励内在激励励晋升激励励榜样激励励感情激励励表扬激励励文化激励励形象激励励精神层企业经营营哲学企业精神神企业风气气企业目标标企业道德德制度层管理制度度特殊制度度企业风俗俗物质层企业标志志、标准准字、标标准色厂容厂貌貌产品特色色、式样样、品质质、包装装企业的工工艺设备备特性厂徽、厂厂旗、厂厂服、厂厂花、厂厂歌企业的文文化体育育生活设设施企业造型型或纪念念建筑纪念品文化传播播网络如:企业业文化激激励企业文化化建设同仁堂精精神同仁堂店店训节约减少任务务，只做做需要做做的成为世界界成本领领先者的的关键灵活性减少层级级通过加强强沟通和和强化个个人责任任来建立立适应迅迅速变化化的世界界的迅速速决策机机制创造性发挥新思思想———创新通过更高高质量的的产品和和服务提提高顾客客满意程程度和经经营边际际所有权信任别人人的自信信心，授授权于他他人自由由行动的的自信心心以及参参与关系系到公司司和部门门命运的的高层事事务的自自信心赋予个人人更多的的责任、、能力去去迅速而而独立地地行动。。应该提提高工作作满足感感以及对对风险与与回报的的理解。。鉴于授授权的重重要性，，需要公公司和部部门高层层参与的的影响重重大的事事务只占占一小部部分通用电气气的价值值观对于承诺诺进取、、分享远远景以及及实现目目标的持持久热情情为实现共共同目标标而重整整人马坦率/开开放全面而经经常地与与个人和和组织分分享信息息（表扬扬等）使员工了了解个人人、职责责以及部部门地位位的关键键简化努力实现现简洁、、明了，，“最好好、最简简单的结结论”———越少少越好降低复杂杂程度益益处无穷穷：从减减少官僚僚主义到到优化设设计和降降低成本本通用电气气的价值值观回报对风险和和业绩的的相应的的承认与与补偿———在承承认团队队整体作作用的前前提下个个人之间间会有不不同吸引和激励产产生更多的乐乐于完成通用用电气目标的的个人的需要要现实客观表述现实实——而非个个人意愿设立前景目标标制定制胜战战略以及取得得广泛共识的的关键领导通用电气的价价值观诚实从不无视事实实，遵守国际际业务中涉及及的各地法律律的精神和条条款取得在全球各各地发展和壮壮大的权利的的关键。一个个相关人———投资的股东东、购买产品品的顾客、支支持我们的社社区、依赖公公司的雇员，，都希望并应应该得到我们们的明确的承承诺：在每时时每处的每个个行为都保持持诚实公正评价每一一个人的才能能和贡献———不论是好是是坏团队合作依赖赖于相互信任任、相互理解解以及共同的的价值观，即即在任何环境境下，个人都都将得到公正正的对待个人尊严积极职场的象象征：C.A.R.E.C： “创造性沟通”（CreativeCommunication）A： “气氛”（Atmosphere）“凡事感谢”（AppreciationforAll）R： “尊重”（Respect）“生存意义”（ReasonforBeing）E： “同情心”(Empathy)“热情”（Enthusiasm）激励者需練五門內功信念(強)創造實相態度(佳)調整速度行為(正)產生結果習慣(好)發揮影響性格(良)決定命運怎样进行激励励1、为什么下下属没有工作作士气？——需要长期期得不到满足足——控制过严严——因为目标标问题——老是挨批批评——不公平………探询激励之源源*案例:激励四原则1、公平原则则2、刚性原则则（先弱后强强，由少到多多）3、时机原则则4、清晰原则则——对象、标标准、内容、、透明度激励的五个策策略1、创造良好好的工作气氛氛2、认可与赞赞美3、金钱激励励4、晋升激励励5、根据人格格类型激励性格分类优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型从聚会看性格格优柔感性率直理性和平型听故事的人活泼型讲故事的人力量型产生故事的人人完美型分析故事的人人活泼型优点：善于劝劝导，着重别别人关系弱点：缺乏条条理，粗心大大意反感：循规蹈蹈矩追求：广受欢欢迎与喝彩担心：失去声声望动机：别人的的认同完美型优点：做事讲讲求条理、善善于分析弱点：完美主主义、过于苛苛刻反感：盲目行行事追求：精细准准确、一丝不不苟担心：批评与与非议动机：进步（亚里士多德德：“所有天天才都有完美美型的特点””）（信条：质量量比数量重要要）（工程人员：：施工、监理理）（深深的关怀怀和同情心））力量型优点：善于管管理、主动积积极弱点：缺乏耐耐心、感觉迟迟钝反感：优柔寡寡断追求：工作效效率、支配地地位担心：被驱动动、强迫动机：获胜、、成功（天生的领袖袖）（对改变的迫迫切需要）（目标导向、、工作分派））和平型优点：恪尽职职守、善于倾倾听弱点：过于敏敏感、缺乏主主见反感：感觉迟迟钝追求：被人接接受、生活稳稳定担心：突然的的变革动机：团结、、归属感（中庸之道，，最接近中国国传统文化““和为贵”））（低调、随和和、镇定、耐耐心、乐天知知命）（具备行政能能力）绩效管理——绩效循环环——绩效标准准的设定——绩效观察察——绩效评估估（评分）——绩效面谈谈什么叫做绩效效评估？概念：“就是每过一一段时间，就就要对下属的的工作表现作作一个评价，，看看他们的的工作成果是是否达到预期期的目的。””问题：将绩效管理简简化为绩绩效评估；将绩效评估简简化为打打分或评级。。大多数上级是是拿着《绩效效考核表》给给下属作评估估的，问题是是如果你不会会用或者这表表本身就不正正确，麻烦就就来了。（建立标准-评估成果-改进发展——诊断）绩效评估的难难点（公司方面的的）——绩效评估估制度不健全全——已有的制制度和规定原原本就执行不不力——绩效评估估与奖惩没有有挂钩——绩效评估估制度缺乏相相应的接口支支持——评估的要要素和标准设设计不合理——不关心评评估者（考核核者）的训练练——复杂的人人际关系背景景来自主管方面面的难点：——逃避心态态——通过评估估实现对下属属的“控制””和“管理””，不关注““改进和辅导导”——这是人力力资源部的事事，我不过是是打打分——对公司考考核制度和考考核程序不了了解——缺乏方法法和技术——既是考核核者又是被考考者，对绩效效评估认同度度不高传统人事考核核的程序员工写个人总总结经理给下属打打分写评语人事部门给中中层经理发考考核表，进行行考核动员人事政策（奖奖惩、调薪、、晋升）公司人事部汇汇总、统计绩效评估的程程序：建立绩效标准准绩效观察绩效评估绩效面谈绩效改进计划划绩效循环图绩效面谈与““谈心”的区区别1、应该区别别哪一种是正正式沟通，哪哪一个不是正正式沟通；2、应该区别别哪一种是情情感交流，哪哪一个是理性性的交流；3、应该区别别哪一种可以以随意，而哪哪一个需要精精心准备的；；4、应该区别别区别哪一种种是有问题才才谈，哪一个个是所有的下下属都要谈的的。2、绩效标准准的设定关于绩效标准准：——是具体可可以衡量的吗吗？——是为人所所知道的吗？？——合乎组织织目标吗？——是事先制制订的吗？如何制订绩效效标准？要点1、进行行需求分析（有针对性，，不面面俱到到；制订最必必须，最可能能达到的标准准）要点2、事先先沟通、共同同商定要点3、注意意两类绩效标标准的区别：：一类是工作目目标（主要针对非非重复的、非非标准化的工工作：如管理理人员，销售售人员、研发发人员等全部部或部分工作作）。第二类是规范范性标准（主要是针对对重复性的、、相对标准化化的、事务性性的、稳定的的工作：如助助理、会计、、生产人员、、技术人员等等）。规范性标准有有定性和定量量两种1、定性的规规范性标准2、定量的规规范性标准——责任感————打字速度90/分钟——协调能力力———每天17：00前前上交客户——团队精神神登登记表——品德———出勤勤率不低于95%——创新能力力———每月的的第一个星期期二提交一份销售报报告3、绩效观察察为什么要进行行绩效观察？？——提供一份份建立在事实实基础上的记记录，以备绩绩效评估时使使用；——能发现潜潜在的问题，，以便及时改改进绩效；——可以收集集到解决问题题的充足和准准确的信息；；影响绩效观察察的障碍——没有时间间——方法不当当——没有抓关关键事件——没有将工工作排序——没有及时时记录绩效观察的步步骤收集哪些信息息？从哪里收信息息？记录哪些内容容？绩效观察的方方法：——关键事件件法（必须是与工工作目标和工工作标准相关关的）——工作日志志（周报表或月月报表、总结结）——排序法（根据工作重重要性进行评评估，有一些些不是关键的的不影响全局局的工作，将将不影响对下下属“出色””的判断）评分中常见的的现象：——天使与魔魔鬼的两面性性——平均主义义思想——光环效应应——最近感觉觉5、绩效面谈谈常见的问题———*不进行绩效效面谈；*有了问题才才面谈；*面谈流于形形式面谈准备1：：面谈之前，让让下属写《述述职报告》或或《个人总结结》；报告或总结的的正确写法：：——回顾绩效效标准——对应标准准，描述工作作表现——自我评价价——绩效改进进计划：A、找短板B、怎么改改进C、、对公司或上上级期望面谈准备2：：主管自己应该该做的准备：：——回顾事先先给下属确定定的绩效标准准；——收集相关关资料（下属属的工作表现现记录、职位位说明书、年年处的目标计计划、他人人评价）；——准备面谈谈提纲面谈提纲要点点*如何开场*怎样谈下属属的优缺点*怎样告诉绩绩效评估成绩绩*下属属工作作表现现的事事实和和结果果有哪哪些*如何何表达达期望望*下属属有不不同的的看法法时怎怎么办办*怎样样提出出绩效效改进进计划划*怎样样让下下属表表达他他的真真实想想法绩效面面谈五五步法法：一、陈述面面谈目目的——了了解下下属对对自己己绩效效状况况的认认识——让让下属属了解解上级级对其其绩效效的评评价——给给以说说明的的机会会——寻寻求下下一步步绩效效改进进的计计划和和步骤骤。二、让让下属属自我我评估估几种类类型：：——摆摆功型型——辩辩解型型——无无所谓谓型——观观望型型/三、告告诉下下属评评估结结果注意几几种情情形；；——拐拐弯抹抹角，，绕来来绕去去——摸摸棱两两可——过过多的的说明明和解解释/四、商商讨下下属不不同意意的方方面注意几几个要要点：：——从从看法法相同同或相相近之之处开开始——不不要辩辩论——关关注绩绩效标标准和和与此此相关关的事事实五、商商讨绩绩效改改进计计划三、目目标的的确立立.有有效性性验证证荣毅仁仁的座座右铭铭警察为为何与与小偷偷赛跑跑？“把你你的人人生之之车系系在遥遥远的的星辰辰上””——爱爱默生生大的目目标不不一定定伟大大，小小的目目标不不一定定平凡凡目标管管理常常见的的问题题有哪哪些？？1、没没有明明晰的的明确确的目目标，，摸着着石头头过河河，走走到哪哪里就就算哪哪里。。（好好好干干）2、目目标大大而空空，听听起来来象口口号，，喊起起来振振奋人人心，，做起起来无无从下下手。。3、目目标变变来变变去，，让人人无所所适从从。4、上上下目目标不不一，，各吹吹各的的号，，各唱唱各的的调，，各有有各的的心思思和打打算。。（拉拉车））5、目目标定定完就就完了了，不不会及及时而而有效效地追追踪目目标实实现的的过程程。6、自自以为为分解解目标标很顺顺利，，大家家没有有意见见，其其实背背地里里谁也也不认认可目目标，，（漫漫画：：不同同意的的举手手）7、没没有将将目标标变成成计划划、或或者目目标与与计划划脱节节，或或不会会制定定有效效的计计划，，结果果是目目标是是目标标、计计划是是计划划、工工作是是工作作。确立目目标的的好处处1、抓抓住重重点，，节省省时间间，不不被琐琐事分分心2、关关注注结果果3、激激发发积极极性4、能能够够统一一目标标5、能能够够在自自己的的层面面上工工作6、有有利利于能能力提提升和和职业业发展展7、让让管理理更有有效怎样的的管理理才算算得上上是目目标管管理？？1、是是否共同参与制制定了了？2、下一级级的目目标必必须与与上一一极的的目标标一致致。3、要要有可可衡量量性4、要要关注注结果果，但但要注注意方方法5、及及时的的反馈馈和辅辅导不正确确地情情形：：——找找错误误批评评、干干涉——干干脆自自己干干6、以以事先先设定定的目目标来来评估估绩效效综述：：目标管管理的的特征征：1、共共同参参与制制定2、与与高层层一致致3、可可衡量量性4、关关注结结果5、及及时地地反馈馈与辅辅导6、以以事先先设定定的目目标来来评估估目标管管理中中的苦苦恼权威受受到挑挑战讨价还还价、、没完完没了了费时间间目标得得不到到下属属认可可目标变变来变变去设定目目标重点提提示：：——SMART原则则——设设定目目标的的步骤骤——设设定中中常见见的问问题目标的的SMART要要素目标标标准的的特征征与步步骤可以达达到

人人员员目标标经过同同意确确定

目目标修修正为人所所知

公公司司总体体目标标具体且且可测测量

本本单位位的目目标◆付付诸文文字

阶阶段目目标有时间间限制制◆标标准可可变有时间间表的的务实的的行动导导向可测量量的明确的的有效目目标设定七七步骤骤：第1步步第7步步正确理理解公公司整整体的的目标标制定符符合SMART原则则的目目标检验目目标是是否与与上司司的目目标一一致列出可可能遇遇到的的问题题和障障碍找出相相应的的解决决方法法列出实实现目目标所所需的的技能能和知知识列出为为达到到目标标所必必须的的合作作对象象和外外部资资源确定目目标完完成的的日期期进行目目标对对话如何为为下属属分解解目标标呢？？职业业经理理不能能采用用强迫迫命令令的方方式，，而应应采用用目标标对话话的方方式。。A、常见的的问题题1、不不分解解目标标2、没没有让让下属属充分分理解解公司司或部部门的的目标标3、将将制定定下属属目标标当成成是分分配工工作4、懒懒惰，，怕费费事5、难难做B、遭遇下下属的的阻力力阻力1：尽尽量压压低工工作目目标、、讨价价还价价——关关系好好与关关系坏坏的情情况阻力2：相相互攀攀比阻力3：习习惯于于接受受命令令或指指示阻力4：对对工作作目标标无所所谓阻力5：与与组织织目标标、部部门目目标发发生冲冲突目标对对话要点1、解解释目目标带带来的的好处处要点2、鼓鼓励下下属自自己设设定自自己的的工作作目标标要点3、分分析资资源和和条件件要点4、循循序渐渐进要点5、目目标与与绩效效标准准的统统一要点6、向向下属属说明明你所所能提提供的的支持持从目标标到计计划如图所所示：：目标集集中于于管理理活动动计计划划提供供了路路线图图计计划划是系系统的的一月SMTWTFS12345------工作计计划将将战略略转移移成日日程表表使使经理理承诺诺目标标123了解计计划的的好处处：1、成成功完完成预预期工工作目目标的的可能能性大大大提提高2、制制定计计划使使工作作目标标更为为明确确，3、计计划使使工作作目标标的设设定更更符合合实际际情况况4、计计划能能使工工作更更为有有序以以及有有系统统5、好好的计计划能能减少少不可可预见见到的的危机机出现现的可可能性性6、能能更为为轻松松地处处理突突发的的事件件和问问题7、工工作更更加有有效率率，不不浪费费时间间制定计划划的要点点1，目前前的情况况2，做什什么（方方向）3，怎样样做（行行动）4，谁来来做5，开始始日期6，计划划的阶段段性反馈馈，或突突发事件件发生时时处理程程序。7，结束束日期8，预算算成本计划与时时间管理理袋鼠与笼笼子管理是什什么？管管理就是是先分析事情情的主要要矛盾和和次要矛盾，，认清事事情的““本末””、“轻重””、“缓缓急”，，然后从从重要的方方面下手手。不重要需要临时时解决的的事情处理信件件或报告告参加一般般工作会会议文件清理理和归档档符合别人人期望的的事制订工作作计划纠正和预预防措施施实施处理顾客客投诉继续学习习，提高高自身素素质指导下属属提高工工作能力力忙碌琐碎碎的事广告函件件朋友电话话闲聊闲坐坐逃避性活活动做好时间间管理重要紧急不紧急不断接听听的电话话突然来访访的客人人参加指定定会议突然发生生的故障障处理事故故第一象限第二象限第三象限第四象限80/20原则则80%最最佳效果的工作作20%的的时间20%较较为次要的工工作80%的的时间花去来自时间管理理的原则则：80/20原则则目标ABC原则则（必须、、应该、、不值得得做）计划原则则养成习惯惯案例分析析：某研发部部门2005年年度研发发计划A，在2005年10月31日以以前，开开发出目目标管理理多媒题题课程。。B：目前前情况（1））已进行行过市场场调研，，对产品品的市场场前景和和销售进进行了定定性和定定量研究究。（2）目目标管理理课程已已被十余余家客户户所采用用和认可可。（3）公公司有开开发多媒媒体教程程的经验验，（4）对对国际企企业先进进的目标标管理方方法和中中国企业业的目标标管理现现状有一一定的研研究，并并且积累累了大约约30万万字的资资料。C、方向（做做什么）：在2005年10月31日之之前开发发出目标标管理多多媒体教教程，并并开始推推广发行行。D、怎么么做（行行动）本计划共共分四个个阶段：：——筹备备阶段——教材材大纲和和编写标标准制定定阶段——教程程内容编编写和软软件开发发阶段——论证证完善阶阶段E、谁来做（（人员））——第一一阶段：：筹备组组成员3人——第二二阶段：：——第三三阶段：：——第四四阶段：：-------常见的误误区：1、只注注意长期期计划，，而忽略略了短期期计划。。如：只制制定了年年计划或或季度计计划，月月和周及及天呢？？（目标要要有计划划地分段段去实现现：1984山山田本一一）2、计划划没有弹弹性误区：3、没有有估计多多种可能能举例来说说：制定销售售计划，，最基本本的要想想到三种种情况——出现现有利条条件导致致的乐观观情形——不利利导致的的最悲观观情形——正常常条件下下的情形形误区：4、没有有考虑资资源和条条件（仅凭过过去的工工作经历历或经验验）5、没有有事先沟沟通和确确认6、下级级不敢和和上级沟沟通，惟惟命是从从进行目标标计划追追踪——追踪踪的意义义——追踪踪的原则则——追踪踪的步骤骤与方法法——追踪踪中的问问题——克服服下属的的追踪抗抗拒追踪的意意义1、确认认工作是是否按照照目标和和计划进进行2、确认认可以达达到预计计的工作作成果3、确认认组织的的政策、、规定、、程序被被执行和和遵守4、及时时发现潜潜在问题题，并作作好准备备采取措措施工作追踪踪的五原原则1、原则1、、适时原则2、、重要原则3、、明确原则4、、讲究实实际原则5、、经济工作追踪踪的步骤骤与方法法个人工作作报告客客观数字字资料会会议追踪踪协协同下属属工作他他人的的反应步骤1、、收集信信息方法1方法2方法3方法4方法5工作追踪踪的步骤骤和方法法步骤2、、评估按照工作作重要性性评估知道什么么是无法法控制的的、什么么归与下下属本身身工作追踪踪的步骤骤和方法法步骤3、、反馈知道自己己表现的的优劣所所在寻求改善善自己缺缺点的方方法使自己习习惯于自自我工作作追踪及及管理如何克服服下属的的抗拒？？措施一：：使下属属了解有有效追踪踪的必要要1、计划划的偏差差是很自自然而且且是可预预知的2、及时时觉察出出偏差是是非常重重要的3、按照照如此方方式，他他们会更更容易达达到目标标4、如果果能清楚楚自己的的错误，，他们就就更容易易进行改改进5、上级级了解下下属的需需求，才才易协助助他们的的工作如何克服服下属的的抗拒？？措施2：：使下属属了解追追踪非简简单的监监督，关关键在于于辅助措施3、、从目标标到计划划到追踪踪，让下下属亲自自参与措施4、、追踪要要对事不不对人措施5、、不以权权威命令令的形式式追踪措施6、、对下属属表现出出理解有效授权权授权是领领导者走走向成功功的分身身术管理是通通过他人人完成工工作的艺艺术——担心心下属做做不好——自己己做比较较快——担心心授权后后自己扮扮演的角角色降低低——担心心下属做做的比自自己好——担心心授权后后无法掌掌握工作作进行的的状况不授权的的可能原原因：授权的原原则——职责责和权力力相符——授权权要完整整（书面面）——授权权要有层层次——给予予适当的的协助——员工工参与授授权——避免免逆授权权——授权权要有控控制授权权的的意意义•提高部部属的主主观能动动性•本人生生产力可可得到延延伸•部属可可得到发发展机会会•对部属属的激励励和信任任•可提高高部属的的责任心心•可达到到优势互互补•可使气气氛和谐谐授权中存存在的问问题（一