企业价值链成本管理

企业价值链成本管理

战略定位关键资源和能力业务系统治理结构管理程序和路径激励机制财务结构资产负债结构利润结构现金流结构商业模式2成长结构VCPEIPO管理模式资本模式公司价值企业怎么在赚？如何更有序的赚？价值结构实业的价值创造金融的价值创造结构的价值创造赚没赚？EVA与CiK如何更迅速的赚？商业生态重构与价值链管理

——商业模式三要素：从资源和能力出发找定位建系统n 独特的定位¨

可复制的细分市场n 差异的系统¨

9要素思维模板结构n 资源与能力¨

破坏性创新的逻辑¨

稀缺·复制·可控商业模式战略定位关键资源和能力业务系统3芝华士（头等舱）差异系统-9要素概念理解5n 核心资源：描述让商业模式有效运转所必需的最重要因素¨实体资产、知识资产、人力资源和金融资产¨稀缺、不可模仿、不可替代、持久n 关键业务：描述为了确保其商业模式可行，企业必须做到最重要的事情¨制造产品、解决问题、构建平台n 重要合作：描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络¨合资、合作、同盟、竞合n 渠道通路：描述公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值创造点¨认知、评估、购买、传递、售后9要素概念理解6n 价值主张：描述为特定客户群体创造价值的系列产品和服务¨ 价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列¨ 新颖、性能、成本消减、把事情做好、降低风险n 客户群体：描述一个企业想要接触和服务的不同人群和组织¨ 在为谁创造价值?n大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变市场n 客户关系：描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型¨ 个人助理、自助服务、社区、共同创造¨ 驱动因素：客户获取、客户维系、提升销售额9要素概念理解7n成本结构：描述运营一个商业模式所引发的所有成本¨ 固定成本、变动成本¨ 规模经济、范围经济n收入来源：描述公司从每个客户群体中获取的现金收入资源和能力：创新的结构n

低端切入：转换跑道，如何降低产品成本？¨

中国制造n

高端重构：同道超车，如何降低客户成本？¨

中国创造n

跨界整合：转换赛场，如何降低生态成本？¨

互联网+8商业进化的共享原则低成本的破坏性创新9n这里的低成本有以下三层意思¨它让今天贵且繁的产品或服务变得廉且简¨产品可以昂贵，但它可以改善与之相关的客户体验，让客户总成本更低¨产品可以昂贵，但它可以导致未来整个商业生态的成本降低且（或）效率提高n一旦低成本的优势体现出来，现存结构就会遭到破坏性渗透或攻击，我们将带来这种变化的产品（服务）或模式定义为创新价值链链成本本管理理内容容框架架10n思想基基础¨关于信信息的的问题题n不精确确n不对称称¨关于激激励的的问题题n显性激激励：：制度度¨外部性性内部部化n隐性激激励：：文化化¨自动实实施规规则n游戏化化思维维¨点数·徽章·排行榜榜n三大维维度¨资金流流转金金融链链n价值链链金融融n交易模模式设设计¨应收·预付·存货¨产品营营运周周转链链n周转速速度与与盈利利能力力n基于价价值的的竞争争EBIT与ABCn基于时时间的的竞争争TD-ABM与阿米米巴¨阿米巴巴与MVP¨生命周周期数数据链链n价值工工程¨内部价价值链链与外外部价价值链链¨研发·制造·配送·回收成本·迷局11——信息问问题n企业的的生产产管理理者（（委托托人））希望望生产产者（（代理理人））尽最最大努努力采采取降降低产产品单单位生生产成成本的的措施施（如如单位位时间间内生生产产出更更多的的产品品、减减少原原料的的浪费费、减减少废废品数数量等等），，但但哪些些方面面存在在降低低成本本的潜潜力只只有生生产者者最清清楚，，这就就出现现了信信息的的不对对称成本·迷局12——激励问题n因为过去业绩绩包含着有用用的信息量，，而且过去的的业绩与代理理人的主观努努力有关n代理人越努力力，好业绩出出现的可能性性越大，就会会使得在下下一个阶段的的合同中，““标准”也就就越高成本控制中的的激励设计13n显性激励¨逆向选择n谁最清楚成本本压缩的空间间？¨道德风险n知道但不努力力怎么办？¨效率工资n高薪养廉可以以吗？¨团队生产n谁来做监督者者?n隐性激励¨你知道文化的的力量有多大大吗？n游戏化思维¨外部游戏与内内部游戏¨点数·徽章·排行榜逆向选择理论14n事前的信息不不对称会导致致逆向选择¨事前的（exante）的信息不对对称是指交易易或行为之之前存在的一一方知道，另另一方不知道道的信息n隐藏信息：成成本下降的可可能空间道德风险理论15n事后的信息不不对称会导致致道德风险¨事后的（expost）信息不对称称是指交易或或行为之后存存在的私人信信息n隐藏行为：成成本控制的主主观努力激励原理16n激励就是委托托人如何使代代理人在选择择或不选择择委托人的标标准时，从自自身效用最大大化出发，，自愿地或不不得不选择与与委托人标准准或目标一一致的行动外部性externalityn当一个人选择择某种行动时时，不仅涉及及个人的成本本与收益，，而且可能给给自己以外的的其他人施加加成本或带带来收益——外部性n私人成本privatecosts¨行为主体个人人直接承担的的成本n私人收益privatebenefit¨个人直接享受受的收益n社会成本socialcosts¨私人成本与施施加于他人的的外部成本之之和n社会收益socialbenefit¨私人收益与带带给他人的外外部收益之和内化与外化化17激励相容18incentivecompatibilityn激励的目的就就是把个体行行为的外部性性内部化（internalizationofexternality）团队生产理论19n团队生产的定定义¨一种后果出现现的概率或大大小与多个人人的行为有关关，并且每个个人在其中的的“贡献”与与其他人的行行为有关n在团队生产的的情况下，观观察个人行为为是非常困难难的，最容容易观察的是是加总的产出出¨对一个人激励励的增加意味味着对其他人人激励的减少少n阿尔钦和德姆姆塞茨指出，，解决团队生生产下的道德德风险的一一个办法是，，在团队中选选取一位监督督人或委托托人，并让这这个监督人成成为剩余索取取者¨监督者因承担担“剩余责任任”就有了监监督的积极性性¨被监督者因承承担“过失责责任”就有了了工作的积极极性张维迎对“团团队生产”的的改进20n张（1995）指出：当团团队成员在生生产上的相相对重要性和和监督上的难难易程度不同同时，让最最难以被监督督、最重要的的成员成为监监督者，承承担剩余责任任；让易于监监督、相对不不重要的成成员成为被监监督者，承担担过失责任，，可以提供供最优的激励励¨总效率率损失失最小小：被被监督督者自自我激激励的的减少少可以以由监监督者者自我我激励励的增增加和和由监监督诱诱发的的激励励所弥弥补显性激激励与与合同同的不不完全全性21n显性激激励¨通过将将代理理人的的收益益与委委托人人观察察到的的或代代理人人报告告的信信息相相联系系的正正式的的合约约保证证n经理的的奖金金如何何随企企业的的利润润而变变化n销售人人员的的佣金金如何何随销销售额额而变变化¨信息的的限制制，显显性激激励有有时即即便不不是不不可能能也是是非常常困难难n度量企企业内内部财财务经经理和和人事事经理理的业业绩指指标n制度合合同（（绩效效系统统）的的不完完全性性……隐性激激励与与合同同的不不完全全性22n隐性激激励¨出于对对自己己声誉誉的考考虑，，当事事人会会自觉觉地限限制自自己己的机机会主主义行行为n竞争性性的经经理市市场（（劳动动力市市场））¨经理的的市值值在很很大程程度上上决定定于过过去的的经营营业绩绩¨经理必必须为为自己己的行行为承承担责责任¨即使缺缺乏显显性激激励，，也有有努力力工作作的动动力§改进声声誉、、提高高未来来收益益实践方方案23n三大维维度¨资金流流转金金融链链n价值链链金融融n交易模模式设设计¨应收·预付·存货¨产品营营运周周转链链n周转速速度与与盈利利能力力n基于价价值的的竞争争EBIT与ABCn基于时时间的的竞争争TD-ABM与阿米米巴¨阿米巴巴与MVP¨生命周周期数数据链链n价值工工程¨内部价价值链链与外外部价价值链链¨研发·制造·配送·回收企业运运营的的成本本控制制环节节n企业运运营流流程图图供应n企业运运营是是供产产销的的整合合n企业运运营也也是一一个资金流流、信息流流和物流三流合合一的的过程程生产销售24价值链链成本本管理理的三三大维维度n资金流流转金金融链链¨价值链链金融融与交交易模模式设设计n应收n预付n存货n产品营营运周周转链链¨周转速度度与盈利利能力¨基于价值值的竞争争nEBIT与ABC¨基于时间间的竞争争nTD-ABM与阿米巴巴n阿米巴与与MVP25n生命周期期数据链链¨价值工程程n内部价值值链与外外部价值值链n研发·制造·配送·回收价值链成成本：产产品营运运周转链链26n周转速度度与盈利利能力n基于价值值的竞争争¨周转释放放资本¨盈利创造造价值¨EBIT与ABCn基于时间间的竞争争¨TD-ABM¨阿米巴¨MVPnMinimumViableProduct购买存货销售存货存货期间应收账款款期间应付账款款期间现金周期支付现金收到现金经营周期27价值链成成本：产产品营运运周转链——周转速度度与盈利利能力企业净营营运资本本的解释释性简例28——一个简单单的对比比分析n公司A的日平均均原材料料存货为为4元，原材材料存存货的平平均周期期为43天n应付账款款的平均均周期为为36天n应付账款款的年平平均占用用量为4×36＝144元——一个简单单的对比比分析nA公司销售售增长，，需要补补充存货货支持nA公司的日日平均原原材料存存货上升升为5元，原材材料存货货的平平均周期期为43天n应付账款款的平均均周期为为36天n原材料存存货的占占用量将将增加¨5×43－4×43＝43元n应付账款款（自发发性负债债）的年年平均占占用量将将增加¨5×36－4×36＝36元n净的营运运资本增增量＝43－36＝7元29企业净营营运资本本的解释释性简例企业净营营运资本本的解释释性简例30——一个简单单的对比比分析n公司B的日平均均原材料料存货为为4元，原材材料存存货的平平均周期期为32天n应付账款款的平均均周期为为36天n应付账款款的年平平均占用用量为4×36＝144元企业净营营运资本本的解释释性简例31——一个简单单的对比比分析nB公司销售售增长，，需要补补充存货货支持nB公司的日日平均原原材料存存货上升升为5元，原材材料存货货的平均均周期期为32天n应付账款款的平均均周期为为36天n原材料存存货的占占用量将将增加¨5×32－4×32＝32元n应付账款款（自发发性负债债）的年年平均占占用量将将增加¨5×36－4×36＝36元n净的营运运资本增增量＝32－36＝－4元¨资本被释放放联合效应解解释性简例32n有效减少在在产品存货货周期会产产生联合效效应n公司C在产品存货货周期为26天，平均每每天的占用用量为12元n在产品存货货的平均占占用量为26×12＝312元n假设管理层层能够减少少在产品存存货周期中中的闲置时时间2.8天、处理时时间0.1天、检查装装箱交运0.4天n由此资本释释放为3.3×12＝39.6元资产的轻与与重利润润的盈与亏亏EBITQ(PV)FQ指销售量P指单位售价价V指单位变动动成本F指固定成本本总额33（P-V）指单位边边际贡献Q（P-V）指边际贡贡献总额通过资源整整合降低低F的投入息税前利润润资产的轻与与重负债债的高与低低EBIT=Q（P-V）-FQ，销售量，，防止钙化化，经营决决策F，固定费用用，资产结结构，投资资决策DOL=(EBIT+F)/EBIT，经营杠杆杆系数NI=（EBIT-I）×（1-T）I，利息费用用，资本结结构，筹资资决策债债务的金额额（本金和和利息）和和期限DFL=EBIT/(EBIT-I)，财务杠杆杆系数资产负债表表资产负债34所有者权益益总杠杆系数数DTL35DTLEBITFEBITEBITEBITIEBITFEBITI联合杠杆系系数实际上上是边际贡贡献总额与与税前利润润的比值边际贡献解解释性简例36n公司D和公司E的固定性成成本都是1.8元n两家公司生生产产品的的变动性成成本都是1元，售价价都是1.05元n两家公司营营运资本的的年周转率率都是6次n盈亏平衡销销售量为1.8/(1.05－1)＝36单位公司D和E都想提升边边际贡献……37n公司D的模式¨将产品的单单位变动成成本降低1％，即0.99元¨这时单位边边际贡献为为0.06(1.05－0.99)元n公司E的模式¨将产品的销销售价格提提高到1.06元¨这时单位边边际贡献为为0.06(1.06－1)元¨假设在在短期期内产产品的的销售售量不不受影影响价值链链成本本：产产品营营运周周转链38——基于价价值的的竞争争：EBIT与ABCn随着先先进技技术的的出现现，间间接成成本占占总成成本中中的比比重越越来越越大¨直接人人工只只占生生产成成本的的5％n对高技技术公公司而而言¨支持服服务的的间接接成本本比重重较高高¨某些支支持性性作业业成为为引起起间接接成本本支出出的重重要原原因n订单处处理（（避免免小规规模订订单成成本被被低估估）n生产调调整（（避免免小规规模生生产成成本被被低估估）n包装发发货（（避免免非标标准化化处理理成本本被低低估））¨这些支支持性性作业业涉及及多部部门——生产阶阶段的的价值值链成成本管管控（（ABC）n成本影影响战战略¨特别在在今天天，制制造费费用比比重的的上升升使对对其进进行的的分分摊成成为成成本计计量的的主要要难题题n库珀层层级（（Cooper’’shierarchy）¨单位层层成本本：其其性态态类似似于变变动成成本¨批次层层成本本：按按批次次归集集成本本¨产品层层成本本：按按品种种归集集成本本¨设施层层成本本：总总数列列示39产品营营运周周转链案例分分析——Quick制笔公公司40Quick制笔公司：年度制造费用成本间接人工成本监督、整理和运输、质检、调整、装箱与发运286000其他制造费用成本折旧、电力、物料和修理114000制造费用成本总额400000年机器小时（50周/年×40小时/周）＝2000单位制造费用40/100=0.4年产量（2000×500支/小时＝100万支笔）案例分分析——Quick制笔公公司41n单位售售价0.60美元¨减：单单位总总成本本0.47美元n单位直直接材材料0.02美元n单位直直接人人工0.05美元n单位制制造费费用0.40美元42案例分分析——Wood制笔公公司Wood制笔公司：年产量产品年产量黑色圆珠笔500000蓝色圆珠笔250000红色圆珠笔130000绿色圆珠笔60000银色圆珠笔50000金色圆珠笔10000总计

1000000案例分分析——Wood制笔公公司43Wood制笔公司：年度制造费用成本间接人工成本监督、整理和运输、质检、调整、装箱与发运432000其他制造费用成本折旧、电力、物料和修理118000制造费用成本总额550000年机器小时（50周/年×40小时/周）＝2000单位制造费用55/100=0.55年产量（2000×500支/小时＝100万支笔）案例分分析——Wood制笔公公司44n单位总总成本0.62美元¨单位直直接材材料0.02美元¨单位直直接人人工0.05美元¨单位制制造费费用0.55美元案例分分析——Wood制笔公公司45Wood制笔公司：各产品的单位利润产品单价单位制造成本单位利润黑色圆珠笔0.600.62-0.02蓝色圆珠笔0.650.620.03红色圆珠笔0.750.620.13绿色圆珠笔0.750.620.13银色圆珠笔2.000.621.38金色圆珠笔4.000.623.38案例说说明46n按作业业动因因分摊摊成本本¨单位层层按机机器小小时分分摊¨批次层层按批批次量量分摊摊¨产品层层按对对象分分摊¨设施层层按前前三者者的合合计金金额分分摊n交叉补补贴问问题的的分析析作业成成本法法的分分配思思路47Wood制笔公司：作业基础产品机器小时（每小时500只）批次数特殊质检次数黑色圆珠笔1000120蓝色圆珠笔500120红色圆珠笔260120绿色圆珠笔120120银色圆珠笔100121金色圆珠笔20121总计2000722作业池池中的的成本本归集48单位层成本（按机器小时分配）装箱、电力、物料178000每机器小时成本178000/2000=89元/小时批次层成本（按生产批次分配）整理、运输、调整、质检292800每批次成本292800/72=4066.67元/批次产品层成本（按产品品种分配）质量控制检验9200每种产品成本（银色、金色）9200/2=4600元/次设施层成本（按以上层次金额分配）工厂监督70000每元分配的成本7万/48万＝0.14583按产品品划分分的作作业成成本49制造费用黑蓝红绿银金合计单位层8900044500231401068089001780178000批次层488044880448804488044880448804292824产品层460046009200小计1378049330471944594846230455184480024设施层20092136041048986739084804669988费用合计15789610690882433681577138863230550012产量单位500000250000130000600005000010000100万单位制造0.320.430.631.141.436.32直接成本0.070.070.070.070.070.07单位成本0.390.500.701.211.506.39单位售价0.600.650.750.752.004.00单位利润传统成成本制制度的的缺点点50n不能满满足企企业实实施全全面成成本管管理的的需要要¨单位制制造费费用＝＝制造造费用用总额额÷分配标标准n分母与与分子子之间间应该该具有有因果果关系系，否否则就就是武武断n它隐含含着业业绩评评价与与激励励问题题¨分配标标准有有问题题，业业绩会会被扭扭曲¨分配标标准的的选择择其实实暗含含着激激励信信号：：减少少分配配标准准的量量§如果选选择错错误，，则分分母越越大，，分子子不变变，单单位制制造费费用用越小小§以吸收收成本本法为为例：：刺激激过度度生产产作业成成本法法理念念图资源作业业中中心心作业中中心心制造中中心心产品产品消消耗作作业作业耗耗用资资源作业业中中心心资源资源资源资源资源资源资源资源51作业成本计计算原理与与程序资源成本库库X资源成本库库Y作业成本库库A作业成本库库B作业成本库库C甲产品成本本乙产品成本本各种资源耗耗费成本按资源动因因分配资资源成本，计算作业成成本按作业动因因分配作业业成本，，计算产品品成本资源耗费费成本归归集52——基于时间的的竞争：TD-ABM与阿米巴n作业基础管管理是由作作业成本制制和作业基基础预算结结合起来的的¨将作业的思思想应用于于各领域n管理、销售售、配送，，而不仅仅仅是生产n产品设计阶阶段大部分分成本就已已经确定n大部分间接接成本是可可控的n很多成本是是由顾客驱驱动的53价值链成本本：货物产产销周转链ABC作业成本法法的革新54n销售部门从从事三项业业务¨处理客户的的订单¨回答客户的的问询¨客户信用的的调查n部门的总费用用包括人员工工资、管理费费用、智能技技术、电讯讯和其他固定定性资源的费费用为560000元n三项作业的季季度实际（或或估计）工作作量分别为49000份订单、1400次问询、2500笔信用调查按“估测法””实施ABC55按“估时法””实施ABC——TimeDrivenActivity-BasedCosting56单位时间附加加值——阿米巴的思想想基础业务单元利润润收入成本费用单位时间附加加值收入-成本费用实际工作时间间收入：阿米巴巴的内部核算算收入成本费用：阿阿米巴应该分分担的成本费费用，一般不不包括本业业务单元员工工的薪酬费用用57单位时间附加加值——阿米巴的思想想基础业务单元利润润收入成本费用单位时间附加加值100万-14万0.97元/每分钟887040分钟单位时间平均均薪酬56万-14万0.47元/每分钟887040分钟58基于时间的竞竞争处理时间服务周期59服务周期效率ServiceCycleTime）产出时间（Time）MCE＝加工时间（制造周期效率MCESCEEffectivenessEffectivenessManufacturingCycleSCEThroughputProcessing产出时间＝加加工时间＋检检查时间＋搬运时间＋＋等候或储存存时间资金流转金融融链60n价值链金融与与交易模式设设计¨应收¨预付¨存货借款人履约记记录良好，成本管理稳定的购销关关系82价值链金融与与交易模式设设计上游：供应商商终端客户户核心企业业下游：经销商商l交付货物前的的产品订单融资l基于应收账款款的产品卖方融资保理与反保理发票融资l基于预付款的的产品买方融资预付款融资l基于储备或营营运的货物商品融资物流资金流物流资金流资金流物流1签订购销合合同7生产\备货\装运5申请打打包贷贷款6发放打打包贷贷款8交单并并委托托收款款9寄单索偿12付款2 1011申 来付付请 单款款开 通赎赎证 知单单13扣划融融资本本息开证行3开立信用证证4来证通通知打包贷款·订单融资业业务流程621签订购销合合同9发放融融资3开立信用证证7寄单提示付付款8到期付款确确认书12付款2 10申 来请 单开 通证 知5发货6交单并并申请请卖方方融资资11到期付付款13扣划融融资本本息后后入账账卖方融资业业务流程4来证通通知下游核心企企业（购货方）63应收账款保保理基本业业务流程l明保理和暗暗保理l有担保的保保理和无无担保的保保理l有追索权的的保理和和无追索权权的保理理64发票融资n发票融资是是指境内销销货方（借款人））在不让渡渡应收账款款债权情情况下，以以其在国内内商品交交易中所产产生的发票票为凭证证，并以发发票所对应应的应收收账款为第第一还款来来源，由银银行为其其提供的短短期贷款。。主要适适用对象是是已提供商商品或服服务并已形形成应收账账款国内内贸易的销销货方n该融资形式式下企业并并不让渡债债权，仅仅将其作为为在银行融融资的依依据65商品融资贷款行——存货的静态态质押和动动态质押5、出质通知知、办理质质物入库665、出质通知、办理质物入库6、核查货物相符、签发回执8、融资后管理10、通知解除质押1、申请办理融资2、尽职调查、核押定值3、签订商品融资合同7、落实前提条件,发放融资9、到期归还融资4、签订商品品融资质押押监管协议议预付款融资资：保兑仓2.申请汇票并交保证金3.开立汇票6.销售产品后续存保证金5.根据银行签签发的提货货通知单发发货7.签发与续存金额等值的提货通知单9.退款——商品融资的的进化1.签订合同下游企企业4.提交单据，通知发货8.再次发发货67价值链链成本本：生生命周周期数数据链链——成本控控制的的两个个维度度内外价价值链链维度68生命周周期维维度价值链链成本本：生生命周周期数数据链链69n价值工工程¨内部价价值链链与外外部价价值链链¨研发·制造·配送·服务·回收生命周周期数数据链70——成本控控制中中的价价值工工程：：从设设计到到回收收（本案案例来来自国国际先先进制制造协协会））n背景¨Kitchenhelp公司是是一家家厨房房小家家电制制造商商，生生产烤烤面包包机、、煮咖咖啡啡器、、研磨磨机、、搅拌拌机、、果汁汁机、、电动动雕刻刻刀以以及开开瓶器器等产产品品¨它面临临着激激烈的的竞争争，市市场上上主要要的竞竞争者者品牌牌包括括：美美诗咖咖啡、、磨磨利乐乐斯、、博朗朗、夸夸普斯斯、夏夏普以以及东东芝等等¨公司正正在努努力寻寻找在在各种种产品品中开开拓市市场的的机会会¨煮咖啡啡器是是列入入考虑虑的产产品之之一¨Kitchenhelp目前生生产传传统过过滤式式咖啡啡器以以及蒸蒸馏咖咖啡器器n下面将将讨论论该公公司如如何将将目标标成本本管理理运用用于煮煮咖啡啡器产产品品线¨从战略略到细细节成本控控制：：从战略到细节——追求成成本领领先战战略的的成本本控制制思想工程与与设计计产品被被设计计得易易于生生产吗吗？采购公司的的采购购实践践提供供给它它最低低的原原材料料开支支吗？？公公司能能通过过采购购更少少供货货商的的原材材料节节约资资金吗吗？装配与与生产产生产过过程有有足够够效率率吗？？公公司能能通过过提高高机械械化水水平降降低成成本吗吗？销售与与营销销公司有有机会会减少少销售售和营营销活活动开开支吗吗？公公司司能通通过让让其他他公司司销售售其产产品节节约资资金吗吗？售后服服务公司能能通过过让其其他公公司提提供售售后服服务节节约资资金吗吗？71成本控控制：：从战略到细节——追求差差异化化战略略的成成本控控制思思想工程与与设计计产品被被设计计得具具有高高质量量或其其他独独特特特征以以使使客户户愿意意付出出额外外费用用吗？？采购公司的的采购购管理理者确确认了了最好好的原原材料料供货货商吗吗？公公司司的供供货商商提供供了意意见以以帮助助公司司区分分产品品吗？？装配与与生产产生产过过程确确保只只有最最高质质量的的产品品被生生产吗吗？销售与与营销销公司销销售和和营销销活动动令客客户十十分满满意吗吗？售后服服务公司的的售后后服务务活动动与公公司市市场形形象一一致吗吗？72n确立目目标成成本¨步骤一一n市场调调研n确定产产品和和顾客客利基基n竞争分分析¨步骤二二n了解顾顾客要要求n定义产产品特特性¨步骤三三n目标成成本＝＝市场场价格格－要要求求利润润73n实现目目标成成本¨计算成成本差差距¨成本削削减途途径n产品设设计n成本分分析n价值工工程n成本估估计¨生产·试错·迭代nMVPminimumviableproduct成本控控制：：从战战略到到细节确立目目标成成本市场调调研确定产产品/顾客利利基竞争分分析了解顾顾客客要求求定义产产品品特性性市场价价格要求利利润目标成成本74确立目目标成成本75n市场价价格¨消费者者能够够接受受并且且在竞竞争中中不被被打败败的价价格¨定价模模式：：渗透透、撇撇油、、歧视n要求利利润¨产品必必须达达到的的利润润目标n目标成成本＝＝市场场价格格－要要求利利润n确立目标成本本¨步骤一n市场调研n确定产品和顾顾客利基n竞争分析¨步骤二n了解顾客要求求n定义产品特性性¨步骤三n目标成本＝市市场价格－要要求利润76n以上步骤已经经完成n实现目标成本¨计算成本差距¨成本削减途径n产品设计n成本分析n价值工程n成本估计¨生产并持续改改进成本控制：从从战略到细节将可允许成本本转化为可实实现成本实现目标成本77实现目标成本78——计算成本差距距n对成本的关注注应该是整个个产品成本，，而不仅仅是是制造成本n现行成本是按按照现行成本本要素或成本本模型对生产产煮咖啡器的的成本进行行的最初估计计n可允许成本与与现行成本的的全部差距必必须按生命周周期和价值链链进行分解解实现目标成本——计算成本差距79实现目标成本——计算成本差距80n图表揭示¨研发（4%）、制造（41%），销售和配配送（20%），服务与与支持（10%），一般管理理费用（20%），以及回回收成本（5%）¨可允许成本（（90.00美元）的62%，即55.80美元发生在在Kitchenhelp公司内部，而而剩下的38%，即34.20美元则发生生在价值链上上的其他成员员上¨114.00美元的总成本本中67.00美元发生在公公司内部（缺缺口11.20美元），47.00美元发生在公公司外部的其其他价值链链成员上（缺缺口12.80美元）¨三个最大的成成本差距分别别为外部制造造成本（$8.40），内部部制造成本本（$4.70）和外部销销售与配送送成本（$4.40）实现目标成成本——成本削减途途径81实现目标成成本82——设计产品与与流程n若对产品特特性、功能能以及开发发时间没有有限制的话话，成本削削减会非非常简单¨例如，Kitchenhelp能很容易地地将研磨器器从煮咖啡啡器中删去去，这样样的话就能能实现90美元的目目标成本本¨然而，这这却违背背了基本本的产品品概念，，即提供供新鲜浓浓郁的咖咖啡¨因此挑战战就在于于，在不不牺牲对对顾客重重要的产产品特性性前提下下降低成成本。n以Kitchenhelp为例，煮煮咖啡器器与生产产它的制制造流程程是同时时进行设设计的，，这样可可避免之之后昂贵贵的变动动，因为为现有机机器可能能无法生生产出符符合设计计要求的的产品实现目标标成本——成本分析83n以制造成成本为例例¨如何从现现有50.00美元的估估计水平平基础上上实现36.90美元的目目标制造造成本n此目标成成本包括括了内部部和外部部的制造造成本，，因为供供应商在在成本削削减阶段段是产品品团队的的一部分分实现目标标成本——成本分析841．列出产产品部件件与功能能清单2．对成本本按功能能进行分分解3．确定顾顾客需求求的相对对排序4．将特性性与功能能联系起起来5．进行相相关功能能的评级1．列出产产品部件件与功能能清单85部件功能蒸煮篮研磨并过滤咖啡卡拉卡夫瓶容纳并保温保温器保温主体外形与水槽盛水加热装置加热电子显示版控制蒸煮与时钟装置2．对成本本按功能能进行分分解——这源自工工程师对对产品的的视角86部件功能成 本金额百分比蒸煮篮研磨并过滤咖啡$9.0018%卡拉卡夫瓶容纳并保温$2.004%保温器保温$3.006%主体外形与水槽盛水$9.0018%加热装置加热$4.008%电子显示版控制蒸煮与时钟装置$23.0046%总和$50.00100%3．确定顾顾客需求求的相对对排序87——这源自顾