企业中层经理管理技能提升李革增

中层经理综合管理技能提升

主讲：李革增请思考：如何提高下属的工作绩效？？？态度决定一切人与人之间最大的差异是心态

心态导致人生惊人的不同事物的本身并不影响人，但人却受对事物看法的影响-------叔本华20世纪最伟大的发现之一：只要改变你的心态，就能改变你的命运。

如果态度改变、行为就会改变如果行为改变、习惯就会改变如果习惯改变、性格就会改变如果性格改变、命运就会改变第一部分:卓越领导力的提升一、什么是管理二、管理的特点是什么三、什么是好的管理四、管理、组织与领导的关系五、管理角色的认知六、领导力的提升第二部分:沟通艺术与关系协调第三部分:高绩效团队提升与激励一、高绩效团队建设二、时间管理三、如何解决问题四、激励管理第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.--泰勒管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.--法约尔管理是通过他人的努力来达到目标.

--美国管理协会管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.第二章.管理的基本特性目的性有效性他人性多样性第三章.什么是好的管理1、管理无定式适合的就是最好的2、管理简单化3、管理是系统工程“木桶原理”，最薄弱的地方是决定事情成败的关键。4、保持延续性1、管理理无定式式适适合的就就是最好好的美国式管管理日本式管管理中国式管管理2、管理理简单化化奥卡姆剃剃刀定律律：在企业管管理中可可进一步步演化为为简单与与复杂定定律：把事情变变复杂很很简单，，把事情情变简单单很复杂杂。在选择一一个事情情的两种种解决方方法时，，如果一一时不能能明显判判断优劣劣时，就就选择那那个比较较简单的的处理方方法。GE管理的理理念简简单化化.复杂的管管理难以以贯彻实实施，难难以实施施的策略略就不是是好的策策略.重要的的是你能能够做到多少好点点子，而而不只是是想到多少好点点子.要发动群群众解决决问题就就需要有有所有人人都能够够掌握的的简单的的管理方方法3、管理理是系统统工程“木桶原原理”最薄弱的的地方是是决定事事情成败败的关键键。用中医的的方法管管理企业业不要一枝枝独秀要要万紫紫千红----均衡发发展4、保持持延续性性（稳定性性和变动动性）稳定性变变动性稳稳定性要修正不不要变革革第四章.管理、组组织、领领导的关关系产生秩序和一致管理=规范化关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事管理是推力和支持力农夫管理???领导

领导和管理的区别企业管理领导组织是达成管管理与领领导目标标所需要要的资源源和平台台第五章.管理者的的角色认认知实质：各各尽其职职各各尽所能能下级能作作的事情情上上级不不能作下级作不了了的事情上上级一一定要作一、管理者的角角色认知高层中层基层二、企业管管理角色分分析三、工作重重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010三大能力分分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%高层领导473518中层领导314227基层领导183547管人与做做事分配层次管理他人%自己做事%高层领导8020中层领导5050基层领导3070第六章、领领导力的提提升一、领导权权威的来源源1、职权（（15%））2、知识（35%）3、个性（50%）调查：为什什么支持你你的领导？？诚实、行为为正直87%能力78%方向感71%精力和热情情68%领导权威的的八个素质质特征1、诚信（（诚实、言言行一致））2、专业能力(方向感)3、关心、、帮助下属属4、宽严相相济5、分享成成功与失败败6、学习提提高7、精力和热情情8、坚持二、领导方方式专制型领导导方式民主型领导导方式放任型领导导方式不成熟阶段4阶段3阶段2阶段1支持型S3低指挥高支持指导型S2高指挥高支持授权型S4低指挥低支持指令型S1高指挥低支持指挥行为为低高下属的的成熟熟层次次成熟支持行为低高三、情境领领导与四种种领导风格格情境适用对象S1指令型（命令）高指导低支持1、新招，没有经验的下属。2、负责重大项目但经验欠缺的下属。3、刚走上管理岗位的。S2指导型（培训教育）高指导高支持1、新招，有经验的下属。2、经过培训和上岗但你不放心的。3、学习良好、自信十足的专业人才。4、业绩良好但缺乏团队合作精神的下属。S3支持型（激励）

低指导高支持1、了解企业文化的有能力的下属。2、很有能力，做事循规蹈矩的下属。3、缺乏决断力，不敢主动请求援助的员工

S4授权型(授权)低指导低支持1、有信心、有能力、有意愿完成任务的下属2、成熟稳重，有决断力的下属3、值得信赖，以组织利益为重的下属四、如何培培养下属（（1）培养下属的的好处对管理者而而言可易于执行行授权与部属建立立互信互赖赖关系有助于目标标与任务的的达成有助于自己己的成长获得成就感感.对部属而言言具备晋升条条件可了解上司司期待产生自信有安全感能力的提升升顺利完成工工作这件事我最最拿手下属不会明明白我的意意图教下属的时时间里，我我早把事情情做好了交给下属，，我无事可可做交给下属,有失失败的风险险下属过于风风光，我很很难控制和和指挥（2）培养养下属的顾虑：（3）培养养下属的方方法岗前系统培培训（心态、技技能、认知知、能力））岗位示范和和指导（与工作相相关的技能能培训）随时随地（启发引导导，心态、、能力的提提升）（4）培训时间间的选择新员工加盟盟缓慢的工作作进度，工工作效率低低下工作质量差差，连续的的高错误、、高损坏、、高成本经常不能达达到预期的的工作目标标频繁的工作作意外事故故顾客经常投投诉产品或或服务质量量差员工士气低低落，经常常抱怨或投投诉高离职率、、缺勤率或或员工经常常迟到早退退不能与同事事、上司或或顾客顺畅畅地沟通员工需经常常加班超时时工作工作任务或或工作职责责发生变动动有新产品、、新设备、、新技术、、新方法、、新程序、、系统出台台应用五、授权管管理（一）授权权管理的误误区是什么么1、专权不授权权2、不分对象随随意授权3、重复、交叉叉授权4、越级授权5、把授权当成成是推卸责任任6、把授权当成成分权（二）授权管管理的原则1、统一原则2、职权明确3、权力和责任任对称4、例外原则（三）授权管管理的方法1、反馈与控制制2、信任是基础础（用人不疑疑，疑人不用用）3、有的可以授授权有的不能能授权人才人裁态度能力六、选拔人才才第二部分:沟通艺术与关关系协调“管理者必须须尽早有效地地进行沟通，，他们必须对对组织的发展方向产生生共识。如果果他们不能在在这些‘计划划’上统一一步调那么他们就会会向不同的方方向用力，团团队（或组织织）就会垮台台。”——西方著名名管理学家亨亨利•明兹泊泊格“老练的经理理坚信，成功功主要取决于于有效地沟通通。”——哈佛大学学著名管理学学家迈克尔教教授沟通的重要性性什么是沟通？？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体体间传递，并并达成共同认识识的过程。实质：相互理解的过过程注意：沟通不一定是是直来直去明明明明白白效果比有道理理重要1、沟通是传传递递信息说说明事物2、沟通是为为了了联络感情3、沟通是为为了表达意意愿开会（微软的会议管管理）演讲（表达观点或思思想）谈判（双方利益的互互换）销售（客户的接受过过程）一、沟通的目目的开会：1、如何开的的有效率：目的明确落落实责任人人2、如何更有有效果：参加人员讲讲话的顺序序微软的会议制制度1、能站着说说话，就不不要座着；2、能在桌边边解决，就不不要到会议室室；3、能写便条条，就不要发发文件；一、沟通的目目的演讲：1、中心思想想明确2、简短3、听众的回回应一、沟通的目目的谈判：实质是在沟通通的过程中探探测对方的底底线达到谈判的目目的=沟沟通双方取得得结果销售与广告：：让客户或消费费者接受一种种观念的过程程二、沟通的种类及及形式三、几种沟通形式式的优劣分析析优势劣势面对面快速直接好控制有误差时间性差电话快速方便省时不准确难控制书信准确易保存速度慢容量受限制身体语言生动准确难把握互联网快速、直接、方便、省时、准确不生动依赖性大身体语言行为含义

距离距离的远近代表关系的亲疏姿势双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。眼神盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持

表情微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。

手式柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着敌对、否认

声音演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。

四、身体语言言的含义五、沟通的步骤1、事前准备备（目标、计划、预测争执）2、建立关系系（以情为先以以理为主））3、把握时机机(时间、地点））4、阐述观点5、处理异议6、达成目标六、了解对方方的沟通风格支配型和蔼型表现型分析型理性、纪律、、任务倾向内向被动合作、缓慢、、跟从非命令、避免免风险主动竞争、迅速、、敢冒险、命令令外向感性、散漫、、人际倾向友善、开放、、不拘礼节不同风格的优优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚果决、实际效率、行动专横跋扈冷酷无情分析型一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强吹毛求疵、不知变通鸡蛋里挑骨头亲切型态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调一味顺从、缺乏主见有求必应、委曲求全表现型热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强好高骛远、不切实际耐心不够、经常转移注意力虎头蛇尾工作方式...严肃认真有条不紊有计划有步骤骤合乎逻辑完美主义倾向向寡言的缄默默的面部表情少少喜欢个人单单干语言准确,注意细节节语调单一遵守时间理性不冲冲动分析型内向被动主动外向分析型果断,独独立,有有能力,热热情,精精力旺盛,表情少，不不外露.以以事为中心心有时过于直直率，而显显得咄咄逼逼人有目光接触触,有目的,说话快快且有说服服力,语言直接,计划性性强，强调调效率.支配型内向被动主动外向支配型亲切型合作友好赞同耐心轻松面部表情和和蔼可亲频繁的目光光接触说话慢条斯斯理声音轻柔,抑扬顿挫挫办公室里有有家人照片片内向被动主动外向亲切型外向,直直率友好热情的令人信服的的合群的活泼的情绪波动大大有说服力的的语言面部表情丰丰富，动作作多，快速速的动作和和手势节奏快幅幅度大喜好与人打交道并愿意与人合作热情感染富有情趣表现型型内向被动主动外向表现型七、沟通的方向向1、向上沟通a、迎合上级是原则则b、尊重、服从从上级是方法法c、理解、领会会上级意图是是出发点d、及时汇报(回报报)向上沟通的的方法：1、事前听明白、看清楚上级意意图2、事中要时时时汇报3、事后及时总总结向上沟通的的态度：1、尊重但不能能吹棒2、请示但但不能依赖赖3、主动但但不能越权权七、沟通的方向向2、向下沟通通站在对方的的立场尽量让下属属先说、多问（至少五个为什么么）批评时对事事不对人、、尽量在在私下维护下属的的领导权威威及时汇报(回报报)让部属参与与决策、征征求解决的的方案3、平行沟通通a、站在对方的的立场b、平时要注意意建立信任任关系c、推已至人、、可以先从从下属开始始d、平等互惠、、分工合作作e、把握时机和和方式f、先作第一步步表达诚诚意1、直接沟沟通2、迂回沟沟通方法：1、交浅不不言深2、关系够够深厚3、紧急或或机密的事事情4、敏感事事宜八、沟通的的途径第三部分:高绩效团队队提升与激激励一、建设高高绩效的团团队二、团队的的时间管理理三、如何解解决问题四、激励管管理一、群体与与团队之间间的区别是是什么？工作群体团队●集权领导●分权领导●强调个人责任●同时强调个人和集体责任●群体目标与组织使命一致●有自己明确的团队目标●强调个人绩效●强调整体绩效●召开高效会议●鼓励无限制的自由讨论，召开活跃的解决问题的会议●以群体对其他方面的影响间接的衡量群体的工作效力●通过评价集体工作成果直接衡量团队绩效●讨论、决策、授权●讨论、决策、集体工作团队行为曲曲线工作群体潜在的团队队真正的团队队表现出色的的团队伪团队团队绩效工作表现二、如何建建设高绩效效团队1、明确的的、共同的的目标①团队成员员能够描述述、认同、、献身于这这个目标。。②目标十分分明确，具具有挑战性性，符合ＳＳＭＡＲＴＴ原则。③实现目标标的策略非非常明确。。④面对目标标，个人角角色十分明明确或团队队目标已分分解成个人人目标。2、相互信任任彼此信任相相信各自的的正直、个个性特点、、工作能力力。五个维度：：正直、能能力、一贯贯、忠实、、开放。正直程度和能力水平是一个人判判断另一个个人是否值值得信赖的的两个最关关键的特征征。一般人人把正直看看得很重，，因为如果果对别人得得道德性格格和基本的的诚实缺乏乏把握，信信任得其他他维度就没没有意义了了。能力水平平也被看看得很重重，团队队成员为为了顺利利地完成成各自的的任务需需要与同同伴相互互作用。。3、关心、、帮助①生活上上关心、、爱护②工作上上培养与与提升4、沟通良良好①成员肯肯公开而而且诚实实表达自自己的想想法，哪哪怕是负负面的想想法。②成员会会表示温温情、了了解与接接受别人人，相互互间的关关系更融融洽。③成员会会积极主主动地聆聆听别人人的意见见。④不同的的意见和和观点会会受到重重视。（沟通能能力增增强一倍倍，转场场时间减减少21%，工工作效率率提高42%顾顾客客投诉下下降64%））5、授权与与分工协协作①团队在在组织中中地位提提升，自自我决定定权也在在提高，，支配权权很大。。②团队成成员已经经感觉到到拥有了了某些方方面的支支配权。。6、认可和和赞美（（激励））①当个人人的贡献献受到领领导者和和其他成成员的认认可和赞赞美时，，团队成成员会感感觉到很很骄傲；；②团队的的成就涉涉及所有有成员的的认可，，团队的的成员觉觉得自己己受到一一种尊重重，团队队的贡献献受到了了组织的的重视和和认可。。从个人人到团队队都受到到一种认认可，人人们的士士气就会会提升。。7、团队队气氛平等、弹弹性、自自由、开开放、互互助的7、合理理、完善善的制度度制度是基基础和保保障8、团队气氛氛平等、弹弹性、自自由、开开放、互互助的三、团队队的成员员1、为什么人人们会加加入团队队中1.降低压力2.责任共同承担3.自我价值提升5.成员相互协作4.共同分享成绩6.共同体验成就2、团队成成员的角角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳3、完善成成员技能能高效团队队需要三三种不同同技能类类型的成成员：具有技术术专长的的人具有发现现、解决决问题和和决策技技能的人人具有较强强人际关关系的人人前阶段阶段2磨磨合阶段3规规范化化阶段4执执行阶段5解解体体转变变阶段1形形成四、高绩绩效团队队的形成的过过程在生命周周期里所所有团队队通过同同样的调调整阶段段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I绩效时间/努努力1、形成期期这个步骤骤发生在在成长曲曲线的早早期并有有如下特特点：团队缺乏乏共同的的愿景和和目的感感谈话存有有戒心团队成员员间的信信任水平平较低团队领导导被视为为计划和和决策制制定者团队缺乏乏共同工工作所需需的正式式模式团队成员员对其他他成员特特有的智智慧和智智能一无无所知团队缺乏乏灵活性性和适应应性磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成2、磨合期期这个步骤骤发生在在向成长长曲线的的第二阶阶段转变变之时并并有如下下特点：：关于团队队目标、、领导、、类型和和工作关关系的观观念冲突突沟通，较较公开地地，经常常导致意意见相左左聚焦在个个人和小小组的需需求磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成3、规范期期这个阶段段发生在在向成长长曲线的的第二阶阶段的开开始并有有如下特特点：共同的愿愿景、目目的和目目标开始始产生沟通较开开放，团团队成员员敢于面面对问题题信任在建建立团队成员员在确保保领导作作用上显显示出主主动性共同工作作的各种种方式被被测试和和使用特殊的智智慧、技技能和方方式为团团队成员员所认同同灵活性和和适应性性仍处在在较低水水平总结经验验的能力力较低磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成4、执行期期这一步骤骤正好进进入发展展曲线的的第二阶阶段，具具有如下下特点：：明确了一一个共同同的愿景景和目的的观念沟通相对对开放信任度相相对较高高团队成员员分担并并接受领领导责任任确定了共共同工作作的程序序并动态态调整高度认可可每个人人的才干干、技能能和工作作风格在共同认认可的工工作模式式内又有有灵活性性和适应应性在公认和和可接受受的运作作模式内内持续进进行团队队学习磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成5、转换期期这一步骤骤是一个个新的发发展曲线线的开端端，具有有如下特特点：共同的愿愿景和目目的观念念是被分分享的沟通是开开放的信任度达达到高的的层次团队成员员分担领领导责任任工作程序序是灵活活有效的的杰出的才才干被综综合来提提高整个个团队的的绩效团队具有有灵活性性和适应应性并且且对改进进是开放放的思想超越越现有的的参照标标准范围围而增加加新的精力与激激情磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成6、服从期期这是一个个衰落的的步骤，，在这里里团队没没有认识识到需要要激活和和创新，，具有如如下特点点：缺乏激动动人心的的共同愿愿景和目目的观念念信任和相相互尊重重和开放放的沟通通都开始始褪减工作的程程序开始始变得低低效团队的思思想和变变化被限限制在现现有的参参照标准准范围围内磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成如何成功功走过团团队发展展的各个个阶段1、团队队成员清清楚各个个阶段，，并共同同努力克克服潜在在的影响响成功的的障碍2、培养养和维持持共同远远景和对对目标的的认同感感3、寻找找革新的的做事方方法4、公开开讨论遇遇到的问问题，并并达成解解决的共共识，然然后继续续前进5、团队队中每个个成员要要明白和和分享自自己的专专长和技技能6、无论论是在顺顺利还是是困难时时期，均均要信任任团队成成员并互互相尊重重7、灵活活、舒适适、公正正、愉快快、开放放，并有有大量的的沟通二、团队队的时间管理理一、为什什么要管管理时间间1、从企企业来说说—市场场竞争的的必然2、从个个人来说说–个个体生命命的有限限性二、时间间管理的的目标：：加强工作作效果提高工作作效率三、时间间管理的的三原则则第一原则则：目标管理理原则第二原则则：抓住重点点原则“80、、20””法则运运用第三原则则：工作优先先级综合合分析第一原则则：目标标管理原则则■目标不不明确——企业业的目标标是什么么？——你自自己的人人生目标标是什么么？■目标确确定根据目标标确定工工作计划划三、时间间管理的的原则第二原则则：抓住重点原原则“80、20”法则帕雷托定律律：是一个意大大利的经济济学家帕雷雷托提出的的，他在１１８９７年年观察１９９世纪英国国社会财富富和人的关关系时，发发现国家８８０％的财财富是聚集集在２０％％的人的手手里。80％的结果来来自20％的原因。。80%的利利润来自20%的客客户80%的销销售来自20%的销销售人员80%的时时间用在了了20%的的日常事情情上80%的事事情在在20%的的高效效率的的时间间内被被完成成80%的效效率提提升可可以来来自20%的环环节改改进第三原原则：：工作优优先级级综合合分析析四象限限坐标标图重要度度紧迫性性A重要而而且紧紧迫Ｃ紧迫但但不重重要D不重要要不紧紧迫Ｂ重要但但不紧紧迫第1招招：时时间预预算表表第2招招：跳跳出时时间的的陷阱阱第3招招：区区分掌掌控的的时间间第4招招：每每日工工作计计划表表第5招招：保保持自自己的的韵律律并与与他人人协调调第6招招：今今日事事、今今日毕毕第7招招：找找出自自己最最佳工工作时时间第8招招：培培养好好的时时间管管理习习惯第9招招：同同时做做两、、三件件事情情四、时时间管管理的的方法法（22招）第10招：：决不不轻易易“迟迟到””第11招：：没定定期限限就不不叫工工作第12招：：整理理工作作环境境第13招招：各种种文件只只看一次次第14招招：没有有淘汰就就不叫档档案管理理第15招：学会会使用外外脑第16招：花钱钱买时间间第17招：集合合零碎时时间做大大事第18招：勇敢敢说“不不”第19招：休息息是为了了走更远远的路第20招：舍弃弃完美主主义第21招：统筹筹管理时时间第22招：使用管理理时间的的工具1、解决决的步骤骤:发现问题题分分析问题题解解决问问题2、方法法:列出问题题（完全全穷尽、、相互独独立）找出关键键因素3、步骤骤三、如何何解决问问题解决问问题题的七七个个步骤骤陈述问问题题分解问问题题(问题题树)去掉所有有非关键问题(漏斗法法)制定详细细的工作计划划关键分分析析综合调查查结果并建构论论证整理结果果再循环？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………四、激励管理理一、激励励管理领导的奥奥妙在于于如何““激励””领导的最最高境界界在于让让被领导导者了解解团队的的目标，，并且激激发他们们的工作作热忱，，让其自自动自发发，无怨怨无悔共共同达成成任务！！激励的核核心是把把员工的的发展方方向和追追求与企企业的目目标融合合在一起起，这是是我们最最高的愿愿望。哈佛大学学的教授授威廉詹姆斯经经过大量量调查研研究：员工受到到激励后后可能发发挥80-90%得能力。。1930年法国著著名的管管理大师师法约尔尔就提出出“激励是是管理的的核心””；美国企业业家艾可可卡也说说：“管理无无非就是是调动员员工积极极性”。。迈克尔普尔认认为激激励是是“人力力资源源的核核心领领域””。二、什什么是是激励励？所谓激激励，，就是是使人人的特特性与与环境境的特特性建建立起起适当当的联联系，，以使使其能能产生生管理理者所所预期期的行行为。。即，通通过满足人人们生生理的的、心心理的的某种种需要要，激发人人的工工作热热情其目的的是为为了调调动人人的积积极性性、主主动性性和创创造性性需求动机行为需求满足新的需求激励激励原原理激励的的本质质:是是增强强有利利于组组织目目标的的动机机，降降低或或消除除不利利于组组织目目标的的动机机生理需需要安全需需要归属与与爱的的需要要尊重需需要自我实实现需需要马斯洛洛需要要层次次理论论五种需