企业信息化与ER三

业务流程重组(BPR)潘家轺清华大学经济管理学院实施ERP和进行BPR的关系★ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇到种种阻力,不可能顺利进行。★通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。★正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。业务流程重组和企业重构★1990年管理学博士MichaelHarmer哈默发表文章《ReengineeringWork,Don`tAutomate,Obliterate》(重新设计工作,不是搞自动化)★1993年哈默与钱辟(JamesChampy)合写了一本书《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企业重构━企业革命宣言)★他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该书很快被翻译成各种文字在全世界发行。★现在通常把业务流程重组(BusinessProcessReengineering)简称为BPR〔企业重构〕提出的

时代背景★市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测★响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能否生存与发展的决定性因素★“创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展的最重要的生产力★为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化★随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理的作用正在弱化某公司信贷营业部

进行BPR的案例★原来营业部分五个专业组:①客户组②信用评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组客户从申请到取得贷款通常需要一个星期★业务流程重组后建立了四个综合性小组,每个小组都全面负责从接受客户申请到支付贷款和收回贷款的全过程BPR后客户从申请到取得贷款只要一天案例的分析与讨论按专业分工的利弊分析传统观念:劳动分工能提高劳动生产率。十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著作《国富论》中最早提出(18世纪英国制针业的例子)美国汽车大王福特创造装配流水线的成功与失败分工与合作是对立统一的。分工越细,对工作上的沟通与协调要求越高,管理工作的工作量越大,难度也越大。专业化分工引起的主要问题1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环节越多,交接、审核、批准等不增值的环节也越多,协调与管理的工作量就越大,管理人员多,机构臃肿,管理成本高。2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局观念,容易产生部门主义。3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员工能力的发挥,限制了大家的创造性。业务流程重组的基本概念

为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新设计要点是:根本性的重新思考彻底的重新设计要求取得显著进展,显著的效益核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业职能分工”,而是按过程进行重组BPR前企业中常常见的问题题★部门门之间信息息交流过多多,而且很很多重复★控制制点太多,割裂了过过程控控制点太太多会形成成束缚,不不能发挥员员工的自治治机能★信息息反馈点往往往设置在在过程的后后端发发现问题己己迟,造成成大的返工工★不恰恰当的缓冲冲机制为为了应应付各种不不确定性,动用了过过多的资源源作安全储储备,重构构应尽可能能消除不确确定性★不不分正常情情况和特殊殊情况用同同一的标准准业务过程程去处理,,使业务务过程复杂杂化业务流程重重组的主要要做法工作集成将将一项任务务(一个过过程)的各各道工序集集成在一起起,组织由多多种专业组组成的综合合性单位,由其统一一负责并完完成该项任任务的全过过程,打破破由于专业业(职能)分工将过过程割裂改变业务过过程的运行行顺序由由串行顺序序改变为并并行过程实现的的方式由一一种标准模模式改变为为多种模式式减少过程中中的中间检检查与控制制等不增值值的环节建立面向任任务,面向向过程的团团队,向基基层授权,提高基层层执行者的的责任心,发挥其主主动性和创创造性通过BPR将引起的一一系列变化化★按专业分工工的职能部部门转变为为面向任务务面向过程的工作作团队(Team)工作团队不不是与该项项任务有关关的各部门门的代表的集合,而是按任任务需要把把有关各专专业的工作人员集集中在一个个组织之内内★团团队组织有有利于情况况的的沟通通、交流、、协调和及及时反馈★团团队成员共共同承担一一项任务,利害休戚戚相关,有有利于树立互互助合作的的团队精神神实施BPR将引起的一一系列变化化★业业务流程由由串行变为为并行或串串并结合的流程并行可以缩缩短周期,避免到过过程后期才才发现问题进进行大的返返工并行工程(ConcurrentEngineering)★并并行工程的的概念是1986年年美国国防防部防御研究所的R-338报告中首先先提出的★并并行工程程是对产品品及其相关关的各种过过程(包括制造过程程、服务过过程、维修修过程等支支持过程)进行行并行地、、集成地设设计的一种种系统方法并行工程的的本质特征征★在在任务开始始进行的早早期阶段(规划设计计阶段)就要考虑任任务全生命命周期内可可能出现的的各种问题,例如如在产品设设计阶段就就要解决好好产品的可加工性、、可装配性性、可检测测性、可维维修性以及废弃物物处理的方方便性和环环保问题等等★任任务进行过过程各阶段段的活动要要尽可能地地平行交叉进行★并并行工程强强调面向任任务,要求求系统集成成,整体优优化几项统计资资料★波波音公司关关于产品生生命周期费费用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究报告告指出:L.C.C.的的85%决定于产品品设计开发的的早期阶段段,而该阶阶段本身所所花的费用用只占L.C.C.的7%★通通用汽车公公司的研究究报告指出出:产品品设计费用用只占LCC的5%,但LCC的的70%是由产品设设计决定的的★1998年年Dixon和Duffey的研究报报告指出:所有的的产品质量问题有40%均归结于不不良的设计计。修改设设计的成本本随着修改的的时间越靠靠后,发现现问题越晚晚，成本就就越高实施并行工工程的基本本要求★管理方方面1.组织形形式采采用跨部部门、多专专业的团队队组织2.管理方方式采采用项目目管理方式式和网络计计划方法★技术方方面1.采用DFX技术如如可加工性性设计DFM、可装装配性设计DFA、可检测测性设计DFT等2.采用CAX计算算机辅助技技术如CAD、CAPP、、CAE等等3.采用统统一的产品品数据交换换标准和建建立产品全全生命周期的数据库库基层工作人人员角色的的转变基层工作人人员过去只只是一个听听上级指挥挥的执行者者。重组后后基层组建建了团队,团队得到到授权,只只要在任务务目标、质质量标准、、费用预算算、完工期期限等方面面与组织规规定的目标标保持一致致,在如何何去完成任任务上有完完全的自主主决策权。。所以他们不不再是单纯纯的执行者者,他们参参与团队管管理,是团团队工作的的决策者。。从而团队队的基层工工作者的积积极性大大大提高,他他们的主主动性、创创造性能更更好地发挥挥对员工素质质要求的变变化★过去去对员工的的要求主要要是熟练地地掌握专业业技能,至至于做什么么和工作如如何安排都都是上级决决定的。基基层工作者者只是服从从和执行。。★在团团队里工作作不仅涉及及的专业范范围广了,要求有较较宽的知识识面,而且且要求面对对变化着的的情况能够够自己去分分析问题,自己去寻寻找解决问问题的办法法。因此对对员工素质质的要求不不仅是掌握握专业技能能,而且重重要的是要要具有分析析问题、处处理问题的的能力。★因此此对员工的的培训教育育就不能只只是岗位技技能的培训训,而要更更加注重能能力的培养养。绩效评价标标准的变化化★传统统:岗岗位职能完完成的好坏坏重组:看看重的是是工作成果果,即对组组织作出的的贡献。员己报酬的的多少,直直接取决于于其贡献的的大小★关于职职务升迁与与奖励传统:在在等级制的的组织里通通常把职务务升迁作为为一种重要要的激励手手段重组:工工作表现现好的给予予奖励,包包括物质的的和精神的的,如加薪薪、奖金、、表扬等。。至于职务务的升迁,则主要取取决于他是是否具有胜胜任新工作作岗位的能能力,如领领导能力、、组织能力力、洞察力力、判断能能力、沟通通能力等等等员工价值观观的转变★通过过对绩效评评价标准的的重构,以以及区分绩绩效与能力力的不同评评价形式,从而重新新塑造了员员工的价值值观★工作作成果与顾顾客的满意意度密切相相关,所以以重构促使使员工去关关注顾客的的要求和利利益,而不不是去迎合合上级的意意图,只注注意去和上上级搞好关关系。面对工作作,不再再是被动动地去执执行上级级的指令令,而是是以强烈烈的责任任心和主主动性去去工作,把高效效地完成成工作任任务看成成是施展展才华,体现自自己能力力的机会会。★员员工为了了自身的的不断提提高和发发展,必必然会努努力学习习,以提提高自己己的能力力,以便便为应付付未来的的挑战打打好基础础★员员工价值值观的正正确与否否,对企企业的经经营与发发展有不不可估量量的作用用管理者角角色的转转变★重重构给基基层团队队授权,为了完完成任务务,过程程管理的的许多具具体工作作由团队队自己负负责自主主运作,因此对对经理的的职能提提出挑战战。经理理的角色色应有所所转变,由一个个指挥者者、监控控者转变变为指导导员和教教练员★高层领领导摆脱脱了日常常事务,可以有有充裕的的时间去去研究企企业的明明天,研研究企业业发展的的战略性性问题也也有更多多的时间间去了解解基层的的情况,听取意意见,研研究政策策,及时时给基层层以支持持和指导导重构后的的现代企企业与与传统企企业的区区别现代企业业传传统统企业指导思想想只只有有变革才才能生存存不不得得已才变变革工作导向向满满足足顾客要要求完完成成上级任任务管理方式式全全过过程管理理按按职职能管理理管理重点点全全过过程优化化部部门门优化领导方式式授授权权、指导导指指挥挥、控制制工作内容容强强调调丰富化化强强调调专业化化评价标准准着着重重小组业业绩主主要看看个人业业绩重构后的的现代企企业与与传统企企业的区区别(续)现代企业业传传统企企业★组织织结构扁扁平化、、网络型型金金字塔型型纵向控控制★人员素素质要要求掌握握多种技技能重重视专业业水平强调协作作能力发发挥个人人能力★企业文文化为为顾客着着想部部门主义义团队协作作精神岗岗位职责责明确金字塔型型层级式式

组织织的特征征★按等等级分配配权力形形成分等等级的指指挥链纵纵向向控制★岗岗位职责责明确职职与与权对等等统一★详详尽的规规章制度度各各项工作作有标准准的工作作程序,政策的的一贯性性,一切切按制度度办事★组组织中的的人际关关系强强调岗岗位角色色,排斥斥私人感感情,工工作上要要求用理理性而非非感情★职职务升迁迁是主要要的激励励手段★遇遇到了有有争议的的问题,由上级级协调仲仲裁,不不允许不不通过上上级领导导,同级级之间自自已协商商金字塔型型层级式式组织的的优缺缺点分析析金字塔型型层级式式组织是是美国通通用汽车车公司的的总裁斯斯隆最早早提出的的专业化分分工(管管理上按按职能分分工)的的优点与与缺点专专才与通通才对任任务变化化的适应应能力不不同“铁路警警察各管管一段””的优优点是职职责分工工明确缺缺点是是在处理理非常规规任务时时,缺乏乏机动性性和灵活活性层级式递递阶组织织,控制制严密,保证了了指挥统统一,高高效运作作,但层层级越多多,信息息的传递递路线越越长,对对环境变变化的反反应速度度会越差差今天的时时代特征征决定了了金字塔塔型层级级式组织织的不适适应性金字塔型型层级式式组织的的优缺缺点分析析★效效能问题题•企企业的的总目标标沿组织织的层级级逐级分分解,形形成各级级的子目目标,最终将将任务落落实到基基层的每每个员工工身上,任务的的分解和和部门设设置是一一致的。。各级人人员按上上级指挥挥去完成成所分派派的任务务。工作作中出现现问题时时,将问问题逐级级向上反反映,直直至负责责解决该该类问题题的部门门。整个个组织像像一架大大机器围围绕既定定的任务务能准确确地高效效运转•当当任务务发生变变化时,组织内内的部门门设置、、人员分分工、规规章制度度须相应应调整,如调整整跟不上上变化只只能作临临时性安安排。任任务的分分配可能能忙闲不不均,出出现的有有些问题题没有对对口的负负责解决决的部门门。因此此根据原原来的职职责分工工,会出出现三不不管的问问题,于于是就容容易踢皮皮球,互互相扯皮皮。金字塔型型层级式式组织的的优缺缺点分析析★信息的的采集、、传递和和处理对对决策的的影响•信信息的采采集、处处理模式式:分分散采采集,纵纵向传递递,逐级级处理,集中决决策•组组织的的各级成成员将获获得的信信息整理理后只送送给他的的直接上上级,整整理时保保存共性性,去除除个性(细节),最高高领导看看到的基基层传来来信息的的共性特特征,因因此其决决策是基基于这些些共性特特征作出出的•组组织的的层级多多,信息息的传递递路线长长,费时时多,容容易贻误误商机。。信息处处理经过过的部门门越多,失真越越严重,容易导导致领导导作出错错误决策策金字塔型型层级式式组织的的优缺缺点分析析★人人力资源源利用问问题•金金字塔塔型层级级式组织织中,中中层和基基层都是是执行性性机构,人的主主动性、、创造力力受到束束缚•分分工太太细,工工作内容容固定,只有与与岗位职职