公司职位管理与绩效考核管理

职位管理与绩效管理——神州数码的实践.（.....）专业提供企管培训资料一、职位体系的设计思路二、职位聘任的具体规则三、职位管理的应用职位管理主要内容什么是职位管理？工作分析职位定义职位聘任职位定薪职位考核职业发展

所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心

职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师

职责范围和工作结果工作内容

标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围

独立负责/与人合作/协助衡量标准

数量、质量、时间、满意度等

1、

实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例

2、

对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度

知识与能力描述

1、职业礼仪l

职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l

表现愿意帮助客户的态度l

能让客户感到友善、礼貌和有耐心l

让客户感到讲信用、可信赖和有责任心

2、客户意识l

理解助理工程师在客户满意中的作用l

能对客户的要求做出迅速有效的反应l

快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l

信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l

能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来

干活就得有考核上什么岗干什么活有什么能力上什么岗职位说明书定义哪些内容？神州数码的专业职位设置规划控制层组织实施层操作层.（.....）专业提供企管培训资料按照有明确定义的作业流程来操作需要专业积累，工作有一定的复杂性，不能随意替换。典型职位：销售代表、产品代表、市场代表、工程师、程序员、职能专员……操作层组织实施层管理、指导专业团队，对团队的产出负责。设计、改进、监控作业流程。典型职位：销售经理、产品经理、市场经理、职能经理、项目经理、高级工程师……规划控制层管理、指导多个专业团队，对整体产出负责。制定、实施、监控专业领域内的发展规划典型职位：销售总监、产品总监、高级职能经理、技术总监、市场总监、主任工程师神州数码标准职位序列标准职位特点：三大层级、四大序列、40子系列三大层级：规划控制层、组织实施层、操作层四大序列：技术、营销、职能、管理43子系列：如：技术——系统分析师、软件设计工程师、程序员、软件测试工程师、软件服务工程师、项目经理、项目监理等；营销——产品经理、销售经理、市场经理等；职能——会计师、经营分析师、规划管理经理、投资经理、物流经理、人力资源经理、行政经理、市场研究经理等管理——总裁、副总裁、总经理、经理.（.....）专业提供企管培训资料专业职位设置举例职位层级销售系列产品系列设置依据规划控制层高级销售总监高级产品总监独立管理一个业务群，负责一个完整专业领域的规划、实施。销售总监产品总监独立管理多个专业团队，负责一个完整专业领域的规划、实施。组织实施层高级销售经理高级产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完整的、重要的专业领域销售经理产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完整的专业领域操作层销售主管产品主管独立负责宽泛或高难度的操作流程，且能够指导初入者。高级销售代表高级产品代表能独立负责整个操作流程，掌控范围和难度一般。销售代表产品代表具备本专业职位系列的发展潜力的初入者，从事基础操作层面的工作。专业职职位的的能力力发展展与职职位进进阶销售主管高级销售代表销售代表从操作作几个作业流流程到到操作作多个作业流流程从操作作简单作业流流程到到操作作复杂作业流流程从独立立操作作到指指导新新人操操作从解决决简单问题到到解决决复杂问问题高级销售经理销售经理销售主管高级销售代表销售代表专业职职位的的能力力发展展与职职位进进阶能独立立完成成任务务有强烈烈的责责任心心表现出出良好好的计计划、、执行行和解解决问问题的的能力力尊重他他人、、沟通通协调调能力力好具有更更宽泛泛的知知识、、经验验，能能够解解决更更复杂杂的问问题能够承承担更更重要要的业业绩指指标高级销售经理销售经理高级销售总监销售总监具有更更宽泛泛的知知识、、经验验，能够解解决更更复杂杂的问问题管理专专业群群组有丰富富的专专业知知识和和经验验团队业业绩优优秀表现出出良好好的计计划、、执行行和协协调能能力尊重和和关心心他人人、善善于指指导下下属，，做好好思想想工作作严格自自律、、有良良好的的自知知之明明、有有强烈烈的事事业心心专业职职位的的能力力发展展与职职位进进阶.（.....）专专业提提供企企管培培训资资料专业职职位的的能力力发展展与职职位进进阶职位层级职位举例设置依据规划控制层主任软件设计工程师技术线的规划与发展组织实施层高级软件设计工程师整体解决方案设计操作层软件设计工程师子系统概要设计助理软件设计工程师详细设计专业职职位的的能力力发展展与职职位进进阶职位层级职位举例设置依据规划控制层高级人事经理人力资源管理系统的规划与发展组织实施层人事经理人事主管人力资源专业模块的流程设计与管理操作层高级人事专员人力资源专业模块的操作人事专员技术族族职位位评定定结果果营销族族职位位评定定结果果.（.....）专专业提提供企企管培培训资资料职能族族职位位评定定结果果标准职职位工工薪是是如何何评定定的？？——CRG工薪评评定系系统简简介4Factors因素InnovationCommunicationKnowledgeImpact影响创新沟通知识10Dimensions纬度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性性知识团队宽广度度贡献影响组织104Degrees刻度EachDimensionhasadifferentsetofDegrees每个维维度有有不同同的刻刻度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性性知识团队宽广度度贡献影响组织.（.....）专专业提提供企企管培培训资资料11510130102601057011,206Points点ContributionImpactOrganizationCommunicationFrameInnovationComplexityTeamsKnowledgeBreadth48PositionClasses职位级级别总点数数范围围职位级级别宽带工工资制制——鼓励专专业纵纵深发发展515253你有机机会使使自己己拿到到超过过自己己两级级的工工资职能族族职位位评定定结果果.（.....）专专业提提供企企管培培训资资料如何正正确看看待职职位系系列之之间的的差异异职位级级别的的评定定是严严格依依据四四个标标准维维度进进行的的职位评评定者者是各各个专专业部部门的的负责责人每个职位的的级别评定定都为该职职位增加了了发展空间间根据公司专专业能力的的发展，我我们将持续续调整这个个职位地图图一、职位体体系的设计计思路二、职位与与考核定薪薪规则三、职位管管理的应用用主要内容职位管理与与工薪的关关系——3P原则职位（POSITION）绩效（PERFORMANCE）能力（PERSON）综合考评评表________________________________________________________________________________________________________________________职位说明书绩效考核表职位的调调整包括括更换专专业职位位系列以以及在现现有系列列内的变变更。所所有这些些调整都都应依据据组织中中的职位位设置需需求。渠道销售售总监渠道销售售经理渠道销售售经理产品经理理我的职位位调整了了，工薪薪如何调调整？依据能力力大小确确定职位位工薪某标准职职位0%75%100%50%25%初入者熟练者职位标杆杆优秀者.（.....）专业业提供企企管培训训资料工薪调整整依据能能力，当当工薪的的调整涉涉及到职职位变动动时，还还应考虑虑部门的的职位设设置。整体的工工薪调整整要通过过每年一一次的综综合考评评来操作作综合考评评结果用用于调薪薪类别参考比例参考标准A10%业绩优秀，表现出良好的发展潜力。B20%业绩优秀C45%业绩一般，表现出良好的发展潜力。D20%业绩一般，发展潜力不显著；业绩不足，但表现出良好的发展潜力E5%业绩不足，发展潜力不显著。综合考评评用于调调整工薪薪ABCDE200020%40%60%80%2200240026002800300012-15%10-13%8-11%6-9%0-5%0-5%0-5%0-5%0-5%6-9%6-9%6-9%8-11%8-11%10-13%平均工薪增长比率为7.3%时，2000-3000这个工资级别的工资调整表（其实任何级别范围都使用这个表）两个特点（1）排队结果得分越高，增长幅度越高，（2）原工资等级越低，增长幅度越高。排队结果同一个工资级别内的工薪调整比例.（.....）专业业提供企企管培训训资料综合考评评结果应应用业绩发展潜力力高低不显著优秀30%50%20%30%50%20%晋升奖励、重重点培养养淘汰再给一次次机会待发展继续考察察奖励保留/维持淘汰或再再给一次次机会，，视具体体条件而而定保留/维持保留或调调整视条件而定奖励培养BCDCADD/EEB200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限3P与工薪2400某员工实际职位工薪能力确定绩效确定职位确定浮动部分奖金19003100工薪调整的一一个特例47－148－54748某职位工薪上限某职位工薪下限某员工实际职位工薪当工薪已经位位于职位上限限时，即使这这个员工考评评得A，也不能再加加薪。除非该该员工能够晋晋升到更高的的职位。.（.....）专业提供供企管培训资资料一、职位体系系的设计思路路二、职位聘任任的具体规则则三、职位管理理的应用主要内容招聘考核(KPI）培训晋升薪酬按照职位序列列、职位名称称和职位描述述，可以准确确、快速了解所需需人才的职责责范围及素质质要求等信息息，有利于提高招招聘时效和成成功率。按照职位描述述确定的职责责范围和能力力要求，可以合理地确确定考核与评评价指标，使使得考评更有利于公司司整体目标的的实现和核心心能力的培养养。根据对人员现现实表现考评评的结果与职职位标准的差距，制定出合理的的、有针对性的人人员培训计划划。职位管理是有有效的人力资资源管理的基基础三、职位管理理的应用招聘考核(KPI）培训晋升薪酬职业生涯规划划职位描述中对对任职者能力力的描述，是是衡量是否具具备晋升条件的依依据，同时使员工工设计自己的的职业生涯开发计划划有了明确的的方向。按照市场标准准建立的职位位等级，一方方面在公司内内部各职位有了明明确的相对位位置，同时便便于与市场比比较。与前述其它人人力资源管理理相结合，使使员工工薪定定级，工薪调整等，，有了规范、明明确和公平的的机制。2、职位管理是是有效的人力力资源管理的的基础三、职位管理理的应用.（.....）专业提供供企管培训资资料招聘考核(KPI）培训晋升薪酬职业生涯规划划规范的职位管管理体系，让让每一位员工工和经理选择择职业方向和做职业业生涯发展计计划有了基本本的依据。今天的工作和和明天是什么么关系？和明明年是什么关关系？报表——让我做表；我我能做表；我能判断并设设计什么人需需要什么报表表；销售——规模增长；渠渠道维护；龙龙头产品；顾问销售；简单地讲，职职位管理就是是：具备什么能力力（比较）上上什么岗，上什么岗干什什么活儿，干什么活儿拿拿什么报酬！！非人力资源经经理的人力资资源管理——绩效管理人力资源部2002年10月优秀的经理敬业的员工忠实的客户持续发展盖洛普路径——如何将企业引引向卓越.（.....）专业提供供企管培训资资料什么决定了员员工的积极性性与忠诚1.我知道公司对对我的工作要要求。2.我有做好我的的工作所需要要的资料与设设备。3.在工作中，我我每天都有机机会做我最擅擅长做的事。。4.在过去的7天里，我因工工作出色而受受到表扬。5.我觉得我的主主管或同事关关心我的个人人情况。6.工作单位有人人鼓励我的发发展。7.在工作中，我我觉得我的意意见受到尊重重。8.公司的使命/目标使我觉得得我的工作很很重要。9.我的同事们致致力于高质量量的工作。10.我在工作单位位有一个最要要好的朋友。。11.在过去的6个月内，工作作单位有人和和我谈及我的的进步。12.过去一年里，，我在工作中中有机会学习习和成长。使员工的努力力与组织的目目标保持一致致提升/保持员工的工工作意愿发展员工的胜胜任力绩效管理就是是绩效管理的目目的——提升员工达成成目标的工作作绩效设定目标过程管理考核评价激励发展目标管理流程程.（.....）专业提供供企管培训资资料绩效管理的要要素目标设定过程管理综合考评员工发展绩效考核列出本季度你你交付给下属属的最重要的的一项工作任任务。写出令你满意意的结果是什什么。完成该任务的的关键点/可能的风险是是什么，需要哪些资源源保障任务满意的结果关键点/风险需要的资源目标设定练习习全面认识绩效效——工作语言模型型工作语言模型型——国家足球队的的绩效受伤情况停赛情况体能消耗敬业精神净胜球数输出效果晋级/淘汰球迷满意球员/教练的收益国家的收益过程防守对手的定位球球、突破禁区区、射门、射射正的次数己方的失球数数、红黄牌数数量进攻创造机会：定定位球、突破破禁区、射门门、射正、对对手犯规（红红黄牌）、点点球抓住机会：进进球控球时间、抢抢断传球成功率、、输入主力阵容替补阵容教练战术设计热身训练体能储备心理压力精神支持团队合合作物物质保保障教练、、裁判判、媒媒体反馈条件备选球球员备选教教练分组情情况对手实实力主客场场组队时时间比赛规规则气候因因素足协因因素比赛经经验工作语语言模模型——产品经经理的的绩效效渠道改改善销售增增长队伍成成长厂厂商关关系输出效果新业务务增长长过程营运管管理厂商协协调队伍培培养渠道管管理输入销售目目标资金投投入市市场计计划营运计计划厂商政政策渠道现现状销售队队伍厂商、、产品品部、、销售售部、、渠道道反馈条件产品特特征生命周周期竞争对对手市场条条件.（.....）专专业提提供企企管培培训资资料系统地地评估估和改改进绩绩效统一的的沟通通平台台工作语语言模模型的的用途途分析工工作流流程有效地地设定定绩效效目标标Performance绩效就就是员员工在在工作作中的的表现现Performance我们根根据条条件、、输入入、过过程、、输出出、效效果以以及反反馈来来描述述和评评估绩绩效经理人人无法法管理理不能能评估估的绩绩效辨析：：.（.....）专专业提提供企企管培培训资资料KPI确保员员工工工作表表现的的有效效性根据投投资资资本回回报率率树形形图生生成KPI以分销业务为例关键成功因素分销规模营运成本控制增值服务厂商合作关系营运资本效率财务类指标为主营运类指标为主投资资本回报率流动资金周转率固定资产周转率1–

所得税率息税前利润资本周转率费用销售毛利销售费用一般管理费用其它产品销售收入产品毛利率市场规模收入占有率XX+–X++其它应收帐款周转率存货周转率应付帐款周转率++X序号KPI(GS)及目标值权重相加=100%考核标准1销售收入1千万（其中：无线700万，存储300万20%1）=目标值,得100分；2）比目标值每提高1％，加5分，最高120分；3）＜目标值的70％，不得分；4)其余按线性关系计算。2毛利率30%30%1）=目标值，得90分；2）比目标值每提高1%，加10分，最高120分；3）<=目标值的80%，不得分；4）其余按线性关系计算。3库存周转60天15%1）=目标值，得满分；2）比目标值每减少4天，加5分，最高120分；3）>目标值，不得分；4）其余按线性关系计算。4削价准备金年末余额累计20万10%1）=目标值，得100分；2）比年初余额每降低5万，加10分，最高120分；3）超过（含）目标值的25％，不得分；4）介于其中，按线性关系计算。5制定符合市场竞争的产品销售策略及推广计划，并利用公司资源落实该计划25%1、能对所负责的产品线（产品特性、市场、渠道、价格等）业务作出正确决策2、能够面对厂商、代理商、竞争对手、新技术、社会政治经济环境等复杂环境，制订出正确有效的产品销售战略、竞争策略3、制定产品市场营销计划（销售模式、产品价格、市场宣传、促销）4、利用公司资源落实该计划.（.....）专专业提提供企企管培培训资资料案例研研讨：：王经理理的问问题过程程管管理理神州州数数码码有有限限公公司司基基层层经经理理绩绩效效评评价价题题目目神州州数数码码有有限限公公司司基基层层经经理理绩绩效效评评价价题题目目.（.....）专专业业提提供供企企管管培培训训资资绩效评评价的的注意意事项项评价的的目的的是为为了提提升绩绩效，，评价价结果果不应应与奖奖惩挂挂钩评价是是一个个沟通通过程程，要要通过过评价价找出出需要要改进进的关关键行行为绩效考考核绩效考考核工工作的的注意意事项项考核双双方共共同设设定考考核目目标精确地地设计计评分分标准准并达达成共共识考核面面谈的的重点点是共共同总总结如如何提提升绩绩效如实地地承认认结果果，对对结果果负责责.（.....）专专业良好的的考核核面谈谈需要要什么么？表达支支持态态度，，强化化对方方的信信心就事实实给以以评分分建立正正面的的氛围围对于目目标逐逐项检检讨就问题题讨论论改善善方法法上级同同下级级的沟沟通总总则明确表表示出出尊重重、关关心下下属的的态度度；对于下下属反反映情情况，，要真真诚聆聆听，，表达达理解解，同同时表表示适适当的的意见见；关注下下属的的发展展；分配任任务应应明确确、准准确，，保证证下属属清楚楚明了了；尽量不不要以以领导导的权权威来来完成成管理理；应有宽宽宏的的气度度和适适当的的幽默默感，，能营营造和和谐、、团结结、积积极的的工作作氛围围。同下级级一道道寻求求解决决问题题的办办法；；绩效精精神——组织的的灵魂魂从结果果和过过程两两方面面来综综合评评估员员工的的发展展潜力力综合考考评.（.....）专业提提供企管培培训资料综合考评的的目的人才人材人财人裁态度能力写出你交付付给下属的的最重要的的一项工作作任务。写出相对于于这项任务务而言，优优秀的员工工与一般的的员工在哪哪些能力/表现上有显显著的差异异差异123优秀者一般者1、有足够的的能力来收收集信息以以判断产品品的技术发发展趋势、、市场供求求发展趋势势2、理解产品品的技术特特性、应用用方法、解解决什么办办公需求3、了解产品品在具体市市场的竞争争状态，能能够对价格格做出合理理的判断4、与厂家的的产品或客客户经理能能够就产品品政策、产产品订货操操作、产品品维修方面面做良好沟沟通以争取取最大资源源。5、能把对产产品的上述述理解很好好地阐述给给销售系统统，并制定定相应的方方案引导销销售系统做做出最好的的销售动作作。产品经理的的能力描述述.（.....）专业提提供企管培培训资料综合考评成成绩的含义义综合考评流流程员工提交述述职报告上级主管综综合评估部门综合考考评会议综合考评反反馈面谈年度述职报报告内容回顾全年工工作目标总结各项目目标达成情情况全年的绩效效评估与分分析对自身未来来发展的意意愿综合考评的的方法该员工全年年的目标达达成情况如如何？该员工表现现出哪些能能力方面的的特长？该员工的工工作态度如如何？该员工需要要重点发展展哪方面的的能力？综合考评会会议流程考核人根据据NOTES评价和业绩绩考核的信信息，初步步给出被考考评人的综综合考评成成绩并上报报总经理室室主管成员员总经理室室根据“同级同类类”原则，进进行人员员划分。。总经理室主管管成员草拟所所管的所有被被考评人的综综合考评成绩绩。考评人介绍被被考评人的综综合表现要点点和初评成绩绩参会人员集体体讨论被考评人上级级与被考评人人进行反馈面面谈，并将签签字确认的《综合考评反馈馈表》交部门考评负负责人备案，，综合考评结结束。确定最终综合合考评成绩，，将《综合考评成绩绩汇总表》交到人力资源源部阶段工作流程说明各激励考评负负责人须安会议由总经理理主持，本着着利于公司和和员工发展的的原则，统一部门根据《综合考评成绩绩汇总表》，建议着重对对“A类”和“E类”人员提出处理理意见并实施施。本部各一级部部门、集团职职能部门（平平台）激励考考评负责人协协助总经理划划分同级同类类人员并连同同考核成绩与与评价结果提提交相关总经经理室主管成成员。在充分讨论的的基础上，最最后由总经理理在填好的附附2《综合考评成绩绩汇总表》签字后，密封封交人力资源源部。（同传传一份电子版版）召开考评会议议会后工作会议前的准备备综合考评反反馈面谈反馈考评成成绩讨论员工发发展总结全年工工作介绍评分过过程沟通——绩效管理的的核心技能能案例：浓雾雾中的灯塔塔下面是一份份真实的海海上无线电电通讯的副副本，记录录了在加拿拿大纽芬兰兰岛附近海海域，一艘艘美国军舰舰和加拿大大人的对话话。案例例：：浓浓雾雾中中的的灯灯塔塔加方方：这里里是是一一座座灯灯塔塔。。完完毕毕。美方方：为了了避避免免相相撞撞，，请请将将你你们们的的航航向向向向北北调调整整15度。。完完毕毕加方方：为了了避避免免相相撞撞，，我我们们要要求求你你们们将将航航向向向向南南调调整整15度。。完完毕毕。。美方方：这是是一一艘艘美美国国战战舰舰的的舰舰长长在在和和你你们们通通话话，，我我再再说说一一遍遍，，请请你你们们调调整整航航向向！！加方方：重复复，，请请你你们们调调整整航航向向。。完完毕毕。。美方方：这这里里是是航航空空母母舰舰“林肯肯”号，，美美国国大大西西洋洋舰舰队队的的第第二二大大舰舰只只。。另另有有3艘巡巡洋洋舰舰、、3艘驱驱逐逐舰舰和和若若干沟通通的的两两个个层层面面（（1）如何何表表达达你你要要说说的的内内容容说了了什什么么"工作作层层面面"=过程程"人际际关关系系层层面面"=事实实沟通通的的两两个个层层面面（（2）"什么么"是指指被被阐阐述述的的事事实实和和信信息息。。这这被被称称作作交交流流中中的的"事实实层层面面"."如何何"则与与信信息息的的被被传传递递方方式式有有关关。。它它描描述述了了交交流流者者间间的的人人际际关关系系。。我我们们所所采采用用的的措措辞辞，，语语调调，，面面部部表表情情，，手手势势和和姿姿势势，，暗暗示示了了